日前，在工作之余，與同行朋友聊天，說到一個業(yè)務(wù)性格問題，有以下感想？ 

    從事銷售工作的人要不要有性格？我認(rèn)為絕對需要性格，這種性格有一定的共性和差異性：比如可口可樂的業(yè)務(wù)員比較專業(yè)低調(diào);康師傅的業(yè)務(wù)員比較匪氣和霸氣：王老吉的業(yè)務(wù)比較勤勉，執(zhí)行力比較強；還有企業(yè)的業(yè)務(wù)員讓人感覺比較淳樸和務(wù)實； 

    筆者認(rèn)為，做一個優(yōu)秀的業(yè)務(wù)必須具備獨特的業(yè)務(wù)性格，讓這種良好的業(yè)務(wù)性格成為自己個人品牌的重要組成部分，從而踏上成功之路，個人認(rèn)為可從以下著手打造自己的業(yè)務(wù)性格！ 

    一：江湖性格：開放和自行的個性，良好的情商和極佳的溝通能力 

    1：與經(jīng)銷商和合作單位，進行充分良好的交往和溝通，并打成“親密無間”的一片，成為經(jīng)銷商媒體和其他合作單位的“鐵桿哥們”，為長期有效合作建立良好的人脈資源，在自己需要“幫助”時，愿意仗義挺身 

    2：廣泛結(jié)交行業(yè)內(nèi)和行業(yè)外的營銷精英朋友，特別是行業(yè)內(nèi)優(yōu)秀者，通過他們能夠讓自己快速提升和建立自己的營銷圈子，也自己提高自身身價和“跳槽”建立人際資源，其實，營銷行業(yè)就是一個大江湖。 

    二：英雄性格：強烈的企圖心和進取心，永不后退的強勢性格。 

    1：性格不溫不火的人不適合做營銷，顧慮太多，行動緩慢！ 

    2：沒有成功欲望和挑戰(zhàn)性格的人不適合做營銷，會被眼前的困難嚇倒！ 

    3：做營銷就猶如走上一條不歸路，就如登上一列快速列車，只有進，沒有退；公司的銷售目標(biāo)年年攀升行業(yè)競爭越來越激烈，沒有每戰(zhàn)必勝的英雄性格，不可能保持旺盛的戰(zhàn)斗力和快速的執(zhí)行力，更不可能贏得勝利和對手的尊敬！ 

    三：書生性格：很多人看到這個詞，可能會笑，筆者在這里指的是主動學(xué)習(xí)的習(xí)慣和不斷提升自己的專業(yè)能力 

    1：一個營銷人如果只具有以上兩種性格，就會被經(jīng)銷商與同行認(rèn)為只是會蠻干和吃吃喝喝的“二百五”業(yè)務(wù)員！市場的展現(xiàn)和個人的表現(xiàn)只是暫時和偶然。 

    2：一個營銷人必須時刻注意提高的專業(yè)素質(zhì)，主動學(xué)習(xí)，才能夠讓自己在眾多的營銷人突穎而出，成為最先升職和升值的“種子選手”。 

    以上只是個人吃飯酒后的一翻胡話，僅供各位參考！ 

一場變革正在重塑美國的領(lǐng)先企業(yè)。真正的企業(yè)領(lǐng)袖關(guān)注顧客 需求，他們正在替代那些站在公司金字塔尖發(fā)號施令、只關(guān)注股東短期利益的管理者。傳統(tǒng)的“指揮與控制”領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格正在被一種充分授權(quán)、相互協(xié)作的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格所 取代。

20世紀(jì)后半葉，商業(yè)領(lǐng)袖成為一種精英職業(yè)，那些通過自上到下方式控制企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者占據(jù)主流。受兩次世界大戰(zhàn)和1929年美國經(jīng)濟 大蕭條的影響，企業(yè)的組織架構(gòu)仿照軍事模式而搭建。 

 本文作者認(rèn)為思科公司首席執(zhí)行長John Chambers是擁有新型領(lǐng)導(dǎo)力的典范這 些領(lǐng)導(dǎo)者利用多層次的組織架構(gòu)，通過制定規(guī)范和流程來實施對企業(yè)的控制。企業(yè)員工一級一級往上爬，追求權(quán)力、地位、金錢和福利。由于投資者持有上市公司股 票的平均周期從以往的八年縮短至六個月，很多企業(yè)領(lǐng)袖都在關(guān)注如何在短期內(nèi)形成業(yè)績，往往不考慮企業(yè)的長期發(fā)展。

過去十年來，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者 的這種心態(tài)引發(fā)了各種問題，從安然公司(Enron)和世通公司(WorldCom)的商業(yè)道德丑聞，到華爾街機構(gòu)的破產(chǎn)衰退，不一而足。人們不再相信那 些商業(yè)領(lǐng)袖能打造出可持續(xù)發(fā)展的百年老店，而是認(rèn)為他們以權(quán)謀私，只考慮股東的短期利益。

20世紀(jì)60年代我在哈佛商學(xué)院 (Harvard Business School)求學(xué)時，我們的教授點評美國國防部(Department of Defense)和天主教會(Catholic Church)是最令人尊敬的組織，通用電氣(General Electric)、通用汽車(General Motors)、美國電話電報公司(AT&T)和西爾斯公司(Sears)等企業(yè)將其作為楷模，競相仿效它們的做法。

到20世紀(jì)末，雖然通用電氣公司在杰克•韋爾奇(Jack Welch)的帶領(lǐng)下重獲新生，但后三家企業(yè)則陷入長期的衰退?？逻_(dá)(Kodak)、摩托羅拉(Motorola)、美國西屋電氣 (Westinghouse)等成百上千個組織也經(jīng)歷了類似的自毀過程。等級制度下的分層管理模式根本行不通。

回頭看來，有一點很明顯， 人們對“自上而下”的領(lǐng)導(dǎo)方式似乎并不買賬。為什么？
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師徒傳授的模式已經(jīng)被學(xué)習(xí)型組織所取代，很多員工的知識儲備比他們 的上司還要深厚。
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年輕人不愿意苦守十年等待機會成為領(lǐng)導(dǎo)，他們希望機會就在眼前，否則就會另謀他就。 

人 們追求的不僅僅是金錢，因為很少有人愿意把生命浪費在毫無建樹的工作中，只是為求一口飯吃。相反，他們希望自己的工作有意義，能獲得真正的滿足感。

為 引領(lǐng)21世紀(jì)，我們需要真正的領(lǐng)導(dǎo)者，他們能通過企業(yè)的愿景和共同的價值觀引導(dǎo)人們形成合力，給予各級管理者充份授權(quán)，關(guān)注于為客戶提供滿意的服務(wù)，協(xié)調(diào) 組織的方方面面，讓企業(yè)實現(xiàn)卓越的績效。

引導(dǎo)： 
領(lǐng)導(dǎo)者最具挑戰(zhàn)的任務(wù)就是引導(dǎo)人們圍繞組織的愿景和價值觀共同前進，這需要 不斷與各級員工進行溝通，對于層級眾多的跨國公司來說，要做到這一點特別困難，因為各個國家的員工可能更喜歡按本土文化來辦事，而非本企業(yè)的做法，尤其是 在商業(yè)慣例和客戶關(guān)系等方面。

跨國組織以為可以通過規(guī)章制度、培訓(xùn)項目以及合規(guī)體系來解決這一問題，卻被現(xiàn)實狀況的背離嚇了一跳；而在共 同愿景和價值觀引領(lǐng)下的員工能發(fā)揮出更大的主觀能動性，能更多地從公司角度而非個人角度來思考問題，從而形成一個很有韌性的組織，能夠經(jīng)受各種危機的考 驗。

授權(quán)： 
等級體系下的領(lǐng)導(dǎo)者向別人發(fā)號施令，給予下屬的授權(quán)有限。如今，這根本算不上什么領(lǐng)導(dǎo)者。真正的企業(yè)領(lǐng)袖知道， 公司的各級各層都需要領(lǐng)導(dǎo)者，尤其是在第一線的管理者，因為他們需要針對市場情況作出有效決策，而不能凡事都請示匯報。

企業(yè)領(lǐng)袖的任務(wù)是 授權(quán)各級領(lǐng)導(dǎo)者行使自己的管理職能，這需要一個成熟完善的問責(zé)制度，通過閉環(huán)管理系統(tǒng)來確保目標(biāo)的完成。

服務(wù)： 
領(lǐng)導(dǎo)者的首 要義務(wù)不是對股東負(fù)責(zé)，而是對客戶負(fù)責(zé)。任何組織，如果不能為顧客提供超越競爭對手的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，就會落得個關(guān)門大吉的下場。此外，激勵員工為提高公司股價 而努力，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如激勵員工為顧客提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)的效果來得明顯。

協(xié)作： 
如今，企業(yè)面臨的各種挑戰(zhàn)非常復(fù)雜，以至于個人 或單個組織已經(jīng)很難解決。要想得到一個長期有效的解決方案，不僅需要組織內(nèi)部的協(xié)調(diào)，還需要組織與顧客、供應(yīng)商、甚至競爭對手之間的協(xié)作。領(lǐng)導(dǎo)者必須通過 消除內(nèi)部斗爭和狹隘主義，營造出一種相互協(xié)作的精神，只有實現(xiàn)內(nèi)部的通力合作，才能形成外部的競爭優(yōu)勢。

衡量21世紀(jì)商業(yè)領(lǐng)袖的最終標(biāo)準(zhǔn) 是其能否創(chuàng)造卓越的績效。在當(dāng)今的商業(yè)社會，只要一個組織的大多數(shù)員工團結(jié)一致、授權(quán)充份、相互協(xié)作，其績效一定可以超越那些等級森嚴(yán)的組織。習(xí)慣于發(fā)號 施令的領(lǐng)導(dǎo)者也許能實現(xiàn)短期的績效目標(biāo)，但只有真正的領(lǐng)導(dǎo)者才能激勵整個組織將卓越貫穿于始終。

能夠展示21世紀(jì)的新型領(lǐng)導(dǎo)力創(chuàng)造長期股 東價值的組織不勝枚舉，如寶潔(Procter & Gamble)、國際商業(yè)機器(IBM)、諾華(Novartis)、思科(Cisco)、基因技術(shù)(Genentech)、英特爾(Intel)、臺灣 通用磨坊(General Mills)、百事可樂(PepsiCo)和雅芳(Avon Products)就是其中一些例子。那些真正意義上的領(lǐng)導(dǎo)者，如IBM的彭明盛(Sam Palmisano)、思科的約翰•錢伯斯(John Chambers)、百事可樂的英德拉•努伊(Indra Nooyi)、通用磨坊的肯•鮑威爾(Ken Powell)和雅芳的鐘彬嫻(Andrea Jung)，都是現(xiàn)代企業(yè)管理者的新楷模。

我們需要這些領(lǐng)導(dǎo)者重鑄已經(jīng)流失的公眾信任，證明資本主義仍是最佳的經(jīng)濟形態(tài)。