易才集團拉薩辦事處成立 國內首家人力資源外包企業(yè)進駐西藏

　　4月23日，易才集團西藏辦事處在拉薩市舉行揭牌儀式，這讓易才集團成為國內首家進駐西藏的人力資源外包企業(yè)。拉薩作為易才集團最后一個行政省級辦事處，成立之后易才集團正式實現(xiàn)了在中國市場所有省及直轄市的服務網(wǎng)絡全覆蓋。

　　易才集團在成立之初就確定了獨具特色的“易才模式”：整合最大服務網(wǎng)絡的一站式標準服務，同時注重地區(qū)人力資源政策差異，為客戶提供最適合本地化的區(qū)域性執(zhí)行。在成立之后的短短幾年中，就在全國200多個城市、地區(qū)建立了全國一體化的服務網(wǎng)絡。

　　成立儀式發(fā)布會上，易才集團副總裁郝永泉表示，易才始終堅持以客戶需求為導向的原則。此次在西藏成立辦事處，正是因為隨著西藏經(jīng)濟的不斷發(fā)展，越來越多的客戶開始重視西藏市場，在西藏設立自己的分支機構及辦事處。易才看到了客戶需求，也看到了西藏巨大的市場潛力，在09年末的時候就開始籌劃成立拉薩辦事處。西藏由于特殊的地理及人文環(huán)境，人力政策較之內地有著巨大的差異性， 易才集團擁有中國最大網(wǎng)絡的服務優(yōu)勢，拉薩辦事處成立之后，集團將整合以往的經(jīng)驗并充分考慮西藏地區(qū)經(jīng)濟及市場的特殊性，為西藏本地客戶及全國客戶做好服務。隨著西藏經(jīng)濟的發(fā)展，越來越多的社會保障體系及區(qū)域性人力資源政策將會出臺，易才希望能夠為西藏人力資源體系建設盡一份力。

　　西藏自治區(qū)人力資源和社會保障廳副廳長黃未來也在節(jié)目儀式上致辭，他說道，一直以來，西藏對中小企業(yè)的支持力度都比較大，也出臺了很多針對企業(yè)的扶持政策。直到2008年，西藏為了進一步支持當?shù)刂行∑髽I(yè)的發(fā)展，使西藏中小企業(yè)發(fā)展壯大，西藏的財政廳將5億元的眾多專項基金進行了整合，改名為產(chǎn)業(yè)與企業(yè)改革發(fā)展資金。同時，積極申請國家資金支持，2004年至2009年向國家申請中小企業(yè)發(fā)展專項資金5510萬元，項目70個。也正是因為上述資金的扶持，為西藏的中小企業(yè)改革和發(fā)展、產(chǎn)業(yè)結構調整、及發(fā)展壯大起到了一定的積極作用。我們也希望能夠借助政府和資金的扶持，吸引更多的企業(yè)能夠來到西藏進行發(fā)展，尤其是像易才這樣的國內知名企業(yè)。這些企業(yè)的到來不僅能夠為西藏當?shù)氐钠髽I(yè)發(fā)展引進新的管理經(jīng)驗和技術，還能借助市場的良性競爭提升當?shù)仄髽I(yè)的自主創(chuàng)新和自我發(fā)展能力，促使當?shù)仄髽I(yè)樹立品牌意識，加強自我造血功能。所以，我們歡迎像易才這樣的“新鮮血液”到西藏來給當?shù)厥袌鲞M行“換血”。

　　西藏辦事處事易才集團在全國省級行政市布點的最后一站，自此，易才集團在全國所有行政省均設有分公司及服務機構，成為國內首家完成二線以上行政市服務網(wǎng)絡覆蓋的人力資源公司。

　　關于易才：易才集團立足本土，致力成為具有國際領先水平的人力資源及相關流程外包服務供應商。以客戶需求為導向，以共贏為目標，匯集業(yè)內精英，依托全國范圍的服務網(wǎng)絡、先進的互聯(lián)網(wǎng)服務平臺和強大的計算機技術支持，為客戶提供全方位、多層次、高效率的人力資源服務。為外商投資企業(yè)、國有企業(yè)、民營企業(yè)、私營企業(yè)等各類企業(yè)事業(yè)單位及政府部門提供人事代理、人才派用、人才招聘、人力資源軟件應用服務、薪酬福利管理、勞動關系管理、社會保險住房公積金服務、企業(yè)補充商業(yè)保險、勞務糾紛、企業(yè)內訓等各類人力資源外包服務。

　　最近，部門領導人大多數(shù)反映不愿意每個月填寫目標管理卡，認為這沒有必要，而且在執(zhí)行過程中，很多部門員工根本不能夠了解到本月自己應該完成的項目，每一個項目應該到什么樣的程度才算完美……

　　案例

　　某公司剛開始實行目標管理時，還屬于試行階段，后來由于人力資源部人員不斷變動，這種試行也就成了不成文的規(guī)定執(zhí)行至今。應該說執(zhí)行的過程并不是很順利，每個月目標管理卡的填寫或制作似乎成了各個部門經(jīng)理的任務或者說是累贅，總感覺占了他們大部分的時間或者說是浪費了他們的許多的時間。每個月都是由辦公室督促大家寫目標管理卡。除此之外就是一些部門，例如財務部門的工作每個月的常規(guī)項目就占據(jù)所有工作的90，目標管理卡的內容重復性特別的大；另外一些行政部門的工作臨時性的特別的多，每一個月之前很難確定他們的目標管理卡……

　　該公司的目標管理按如下幾個步驟執(zhí)行：

　　1、目標的制定。前一財年末公司總經(jīng)理在職工大會上作總結報告是向全體職工講明下一財年的大體的工作目標。財年初的部門經(jīng)理會議上總經(jīng)理和副總經(jīng)理、各部門經(jīng)理討論協(xié)商確定該財年的目標；每個部門在前一個月的25日之前確定出下一個月的工作目標，并以目標管理卡的形式報告給總經(jīng)理，總經(jīng)理辦公室留存一份，本部門留存一份。目標分別為各個工作的權重以及完成的質量與效率，由權重、質量和效率共同來決定。最后由總經(jīng)理審批，經(jīng)批閱以后方可作為部門的工作目標；各個部門的目標確定以后，由部門經(jīng)理根據(jù)部門內部的具體的崗位職責以及內部分工協(xié)作情況進行分配。

　　2、目標的實施。目標的實施過程主要采用監(jiān)督、督促并協(xié)調的方式，每個月月中由總經(jīng)理辦公室主任與人力資源部績效主管共同或是分別到各個部門詢問了解目標進行的情況，直接與各部門的負責人溝通，在這個過程中了解到哪些項目進行到什么地步，哪些項目沒有按規(guī)定的時間、質量完成，為什么沒有完成，并督促其完成項目。

　　3、目標結果的評定與運用。目標管理卡首先由各部門的負責人自評，自評過程受人力資源部與辦公室的監(jiān)督，最后報總經(jīng)理審批，總經(jīng)理根據(jù)每個月各部門的工作情況，對目標管理卡進行相應的調整以及自評的調整；目標管理卡，最后以考評得分的形式作為部門負責人的月考評分數(shù)，部門的員工的月考評分數(shù)的一部分來源于部門目標管理卡。這些考評分數(shù)作為月工資的發(fā)放的主要依據(jù)之一。

　　在最近，部門領導人大多數(shù)反映不愿意每個月填寫目標管理卡，認為這沒有必要，而且在執(zhí)行過程中，很多部門員工根本不能夠了解到本月自己應該完成的項目，每一個項目應該到什么樣的程度是最完美的。還有在最近的一次與部門員工的座談中了解到有的部門員工對本部門的目標管理卡不是很明確，其中的原因主要就是部門的辦公環(huán)境不允許把目標管理卡張貼出來（個別的部門）。如果領導每個月不對本部門員工解釋明白，他們根本就不知道他們的工作目標是什么，只是每個月領導叫干什么就干什么，顯得很被動……，可是部門領導卻根本不愿意作目標管理這一塊，而且有一定數(shù)量的員工也不明白目標管理分解到最后他們那里的應該是什么？

　　問題的提出

　　針對以上存在的問題，公司人力資源部應該怎樣處理？

　　分析

　　觀點一

　　企業(yè)的問題因各部門任務和使命的不同，處理、考核或管理的手段和方法也不能一樣，在不同的企業(yè)發(fā)展時期管理也不同，面對所有的管理思想和方法，要適當以自己的體會處理問題，切不能照搬照抄。

　　“人力資源部人員不斷變動，目標管理卡的填寫或制作是累贅，目標管理卡的內容重復性特別的大，工作臨時性的特別的多，每一個月之前很難確定他們的管理目標。部門領導人大多數(shù)反映不愿意每個月填寫目標管理卡，部門員工對本部門的目標不是很明確，有一定數(shù)目的員工也不明白目標管理分解到最后他們那里的應該是什么?！狈治鲈蛑饕幸韵聨讉€方面：一是人力資源部人員不整齊的情況下做績效考核和目標管理，不利于制度的長期堅持和執(zhí)行；二是部門考核目標沒有和公司的長遠目標相結合，因而，目標管理等同于虛設；三是沒有完整的崗位說明書，造成員工對自己的職責不清楚；四是溝通不力，當直線經(jīng)理出現(xiàn)抵制情緒之時，人力資源部門沒有及時處理以至于導致大面積抑制目標考核，相當數(shù)量的員工不清楚自己的責任也是人力資源部門沒有及時溝通導致的結果；五是目標設置不從實際出發(fā)，盲目地為考核而考核。財務和行政部分工作屬于管理而不是月度考核，導致重復而沒有積極性；六是過程控制中反饋不夠，考核重的是結果，過程質量不高，其結果就不能保證。

　　整改建議：

　　一、增加人力資源部人員，穩(wěn)定HR，這是重點。找對人，加以培養(yǎng)，一個人才可以拯救一個企業(yè)，何況是績效管理和目標考核；

　　二、培訓工作要跟上；

　　三、建立溝通制度，定期和不定期，定點和不定點的，定人和不定人的進行溝通，對發(fā)現(xiàn)的問題及時處理；

　　四、各部門應該建立完整的職務說明書，對員工的崗位職責進行培訓；

　　五、合理制定目標，有的就不要月月考核；

　　六、要加強公司整體目標的宣傳力度，同時將公司遠期目標和近期目標結合起來并分解到各部門；

　　觀點二

　　針對不同部門，目標管理方案需要做相應的調整。

　　就拿財務部門來說，之前已經(jīng)定下了年度目標，實際上可以不按月考核而按季度考核?？己酥攸c不應該是平常事務性工作，考核那些沒有實際價值。所謂目標管理法，就是要完成年度目標和戰(zhàn)略目標，月度日常事務性工作根本不能寫進計劃當KPI用。其次還有一點，就是人力資源培訓不到位，被考核者，包括作為考核者的領導，對考核認識都不夠，培訓沒到位，考核前沒做好充分解釋溝通。

　　整改建議：

　　企業(yè)的人力資源管理者要做好績效考核手冊，里面用通俗易懂的話說明什么叫績效管理、績效管理的目的、考核的程序等等。在發(fā)放手冊之前，再給大家做個培訓，讓員工意識到，這個考核不僅僅是和他們月度工資掛鉤，還和其他方面掛鉤。做績效考核必須和領導、員工進行充分的溝通，很多人的思想高度和HR不完全一樣，HR認為這樣管理有必要，有的領導可能就覺得沒有必要。就算有的領導覺得可以，但是一個考核方案，誰懂？總而言之一句話：HR，溝通最重要。

　　觀點三

　　公司可先對總體目標確定方向，對上一級目標定性，而每一部門及個人可在此基礎上根據(jù)部門情況、個人能力及進度預計量化后上報匯總。公司對逐級上報后行成的總目標體系進行總體協(xié)調修正后（協(xié)調修正一定要與相關部門或個人通過溝通達成一致，否則寧可保留），然后作為考核依據(jù)文件正式發(fā)布確認。

　　目標管理前期的難點在與上下級真正從心理上達成一致，作為上級可以定調子，但不能簡單粗暴的壓擔子。目標的協(xié)調修正一定要充分溝通，否則總目標分解不下去。溝通尊重為先，如果分解證明不切實際，總目標也在調整修正考慮之列?？偟恼f，只有目標內化為每一個部門及個人自己的目標，目標管理的真正目的才能達到。在目標真正分解之后，回饋和評估就必須以績效管理來跟進，這樣目標管理就可以貫徹到日常工作的始終，而績效的考核激勵也有助于讓大家知道與考核相掛鉤的回報不至于太保守。

　　觀點四

　　從案例中可以看到，目標制定時就有問題，沒有一個上下級共同談論、協(xié)商的過程，才造成了員工對自己目標的不明確。

　　分配任務式的管理模式根本不是目標管理，這個公司的目標管理只是用了這個名，并沒有真正體現(xiàn)出目標管理的內涵。從執(zhí)行過程中來看，目標管理的監(jiān)督職能應該是由各個部門來具體負責，否則如何來體現(xiàn)層層保障？每個級別的管理者都要對其下級的目標完成情況進行監(jiān)督、輔導和支持。人力資源部并不應該對全公司的目標執(zhí)行情況負責，而且也無法負責。人力資源部更多的是了解各部門需要什么樣的幫助，并盡可能地給與支持。從這個階段來看，存在職能錯位的問題。在最后一個階段問題更多，顯然，該公司把目標管理結果當成了績效評定的依據(jù)，而且看得出，這個結果才是人力資源部最關注的，而反饋是沒有的，從這點也證明該公司根本就沒有理解目標管理的精髓，運用效果自然不可能好。所以，不客氣的說，這種所謂的目標管理只是徒有其名。由此可見：這個問題可不是單純一個人力資源部就能解決得了的。要從目標制定開始，強調全員參與。