HR管理世界：耐克森的前身是阿爾卡特的線纜部門(mén)，從2000年獨(dú)立重組至今，您作為HR是如何形容它的企業(yè)文化和管理風(fēng)格的？

　　李磊：耐克森是有著百年歷史的專(zhuān)業(yè)電纜制造商，是全球線纜行業(yè)唯一一家擁有如此悠久歷史的廠家，目前位居世界電纜業(yè)的前三強(qiáng)。所以，耐克森擁有對(duì)世界電纜行業(yè)的深入理解、卓越技術(shù)、以及大批專(zhuān)業(yè)精英。

　　就管理風(fēng)格來(lái)說(shuō)，耐克森是一個(gè)強(qiáng)調(diào)民主、主動(dòng)和授權(quán)的企業(yè)，這和公司源自法國(guó)有密切關(guān)系。員工在公司有關(guān)條例的規(guī)范下　，可以自主決定工作方式、所利用的資源、工作時(shí)間等等，總之，員工被賦予更多自主決定的空間。

　　企業(yè)文化是一個(gè)比較抽象的概念，耐克森的文化簡(jiǎn)言之就是'以人為本'。而作為企業(yè)文化的推進(jìn)者，我們從HR的角度將企業(yè)文化'物化'或者說(shuō)具體化為：工作環(huán)境、薪資福利和員工發(fā)展三個(gè)方面。

　　從工作環(huán)境角度來(lái)說(shuō)，耐克森強(qiáng)調(diào)的'以人為本'體現(xiàn)在創(chuàng)設(shè)舒適、安全的工作環(huán)境。我們所謂'安全'，是指我們的廠房和我們所選用的辦公樓全部采用耐克森'防火電纜'布線系統(tǒng)，員工可以受到世界頂級(jí)的安全保護(hù)。此外，我們采用相對(duì)彈性工作制度，還努力為員工提供生活和交通的諸多便利。

　　從員工發(fā)展角度來(lái)說(shuō)，公司提供員工職業(yè)發(fā)展的平臺(tái)和各種培訓(xùn)機(jī)會(huì)。我們積極為員工安排適當(dāng)?shù)膷徫?，?lái)展示他們的才華。培訓(xùn)主要包括海外技術(shù)培訓(xùn)，國(guó)內(nèi)的管理課程進(jìn)修等等。在國(guó)內(nèi)我們與中歐工商管理學(xué)院、北大光華管理學(xué)院以及國(guó)內(nèi)其他一些培訓(xùn)機(jī)構(gòu)保持合作，為有發(fā)展?jié)摿鸵庠傅膯T工提供適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)機(jī)會(huì)。

　　從薪資福利角度來(lái)說(shuō)（這是HR的強(qiáng)項(xiàng)），我們常年與外部的專(zhuān)業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)保持密切聯(lián)系，了解市場(chǎng)和同行業(yè)的薪資福利水平，更新我們的薪資福利策略，從而維護(hù)我們的人才定位以及保持健康的人員流動(dòng)率。

　　HR管理世界：在這樣一個(gè)特殊行業(yè)里，耐克森如何招聘和選拔合適的人選呢？

　　李磊：線纜其實(shí)是與我們的生活息息相關(guān)的。從家用電器到汽車(chē)、輪船、飛機(jī)、鐵路；從手表的精密電纜到電動(dòng)馬達(dá)和變壓器；從石油、天然氣的電力和通信線纜到綜合大樓的線纜布局，線纜幾乎無(wú)處不在。但我們本地高端人才資源卻很有限。其中原因主要有2方面。一方面，目前中國(guó)設(shè)有線纜專(zhuān)業(yè)的院校只有西安交通大學(xué)和哈爾濱工業(yè)大學(xué)。另一方面，中國(guó)線纜行業(yè)大大小小有上萬(wàn)家制造商。2：10000足以說(shuō)明人才競(jìng)爭(zhēng)的激烈。

　　目前耐克森的中國(guó)投資力度還不算很大。但考慮到未來(lái)發(fā)展的需要，HR部門(mén)需要作中長(zhǎng)期人才規(guī)劃和公司品牌的宣傳。目前耐克森已經(jīng)與諸多線纜研究所合作一些項(xiàng)目，今年我們又與西安交通大學(xué)合作，委托培養(yǎng)定向研究生。在給予在校學(xué)生一定的項(xiàng)目實(shí)施機(jī)會(huì)的同時(shí)，也使他們了解到耐克森的產(chǎn)品和文化。另外我們還在西安交通大學(xué)設(shè)立了獎(jiǎng)學(xué)金。我們希望藉此加大企業(yè)品牌的宣傳力度，以吸引我們的潛在員工和合作伙伴。 在招聘的過(guò)程中，為了尋找了解線纜行業(yè)的專(zhuān)業(yè)人才，我們主要考察候選者的3點(diǎn)素質(zhì)：專(zhuān)業(yè)背景、誠(chéng)信度和團(tuán)隊(duì)合作精神。其中，誠(chéng)信是我們非常重視的品質(zhì)。為了確定候選者是否能對(duì)自己的行為、工作以及公司負(fù)責(zé)，我們對(duì)候選者進(jìn)行背景調(diào)查，同時(shí)在測(cè)試過(guò)程中設(shè)計(jì)一些誠(chéng)信問(wèn)題測(cè)驗(yàn)和心理分析。有時(shí)我們收到100份簡(jiǎn)歷當(dāng)中只有5、6份是符合專(zhuān)業(yè)需要的，再通過(guò)其他的個(gè)性和溝通能力等的測(cè)試之后，最多只能選中1－2名人選。

　　HR管理世界：目前耐克森大中華區(qū)擁有4家獨(dú)資公司和4家合資公司。人力資源是統(tǒng)一管理的嗎？目前人員結(jié)構(gòu)的主要特點(diǎn)是什么？

　　李磊：耐克森集團(tuán)公司的人力資源是統(tǒng)一管理的。我們可以從專(zhuān)長(zhǎng)、領(lǐng)域和年齡三個(gè)維度來(lái)歸納目前的人員結(jié)構(gòu)特點(diǎn)。就管理人員而言，耐克森大中華區(qū)高層管理人員已有半數(shù)以上為本地人才；就技術(shù)人員來(lái)說(shuō)，合資企業(yè)90%的人員為技術(shù)生產(chǎn)員工。他們都擁有幾十年的工作實(shí)踐，線纜行業(yè)無(wú)論理論、技術(shù)和技能都扎實(shí)過(guò)硬。而就銷(xiāo)售人員來(lái)說(shuō)，他們的隊(duì)伍非常年輕化，平均年齡在27、28歲。這支銷(xiāo)售隊(duì)伍同時(shí)擁有技術(shù)化的特點(diǎn)，因?yàn)樗麄儊?lái)自專(zhuān)業(yè)對(duì)口的院校，擁有堅(jiān)實(shí)的技術(shù)背景和嫻熟的銷(xiāo)售技能。

　　由于耐克森集團(tuán)于2003年7月由原來(lái)的技術(shù)導(dǎo)向型企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)殇N(xiāo)售導(dǎo)向型企業(yè)，HR因此也更加關(guān)注銷(xiāo)售隊(duì)伍的建設(shè)以及耐克森集團(tuán)的市場(chǎng)宣傳力度。

　　HR管理世界：那么能否簡(jiǎn)單介紹一下銷(xiāo)售人員的培訓(xùn)體系？

　　李磊：耐克森的銷(xiāo)售人員首先需要接受相應(yīng)產(chǎn)品線為期2周到1個(gè)月的產(chǎn)品和技術(shù)培訓(xùn)，培訓(xùn)結(jié)束后與主管共同制定銷(xiāo)售學(xué)習(xí)計(jì)劃，其中包括電話銷(xiāo)售、拜訪客戶、談判、演示等方面的技能技巧培訓(xùn)。公司目前已經(jīng)制訂了一個(gè)非常系統(tǒng)化的銷(xiāo)售人員培訓(xùn)計(jì)劃，旨在幫助他們能更好的開(kāi)拓市場(chǎng)，服務(wù)客戶。 由于行業(yè)和客戶的特殊性，耐克森銷(xiāo)售部門(mén)目前只設(shè)定大客戶經(jīng)理。因?yàn)殇N(xiāo)售經(jīng)理主要以單槍匹馬的形式管理他們的客戶，他們更需要接受耐克森系統(tǒng)的培訓(xùn)計(jì)劃。以產(chǎn)品培訓(xùn)舉例來(lái)說(shuō)，我們會(huì)邀請(qǐng)?zhí)幱陬I(lǐng)跑者地位的集團(tuán)內(nèi)的國(guó)外關(guān)聯(lián)公司來(lái)做。這些關(guān)聯(lián)公司根據(jù)培訓(xùn)目標(biāo)制定出非常詳盡的培訓(xùn)內(nèi)容，對(duì)每個(gè)內(nèi)容的執(zhí)行情況詳細(xì)記錄并簽名。從而確保我們的銷(xiāo)售經(jīng)理打下堅(jiān)實(shí)的技術(shù)基礎(chǔ)。值得強(qiáng)調(diào)的是，耐克森的技術(shù)人員本身也是為銷(xiāo)售服務(wù)的。售前，為了深度了解客戶需求，耐克森的技術(shù)人員會(huì)協(xié)同銷(xiāo)售經(jīng)理與客戶交流；在安裝實(shí)施過(guò)程中，技術(shù)人員會(huì)跟蹤進(jìn)行指導(dǎo)和客戶技術(shù)培訓(xùn)；售后，技術(shù)人員還需要提供相應(yīng)的維護(hù)服務(wù)。因此，我們的銷(xiāo)售人員始終與技術(shù)人員并肩作戰(zhàn)。

　　HR管理世界：要將HR職責(zé)的各個(gè)環(huán)節(jié)統(tǒng)一起來(lái)，溝通與輔導(dǎo)顯然很重要。那么耐克森的人力資源部門(mén)是如何通過(guò)溝通與輔導(dǎo)將招聘與選拔、培訓(xùn)與發(fā)展、績(jī)效考核、薪酬管理等環(huán)節(jié)有機(jī)結(jié)合在一起呢？

　　李磊：HR的各個(gè)職責(zé)本來(lái)就是有機(jī)結(jié)合的，其中溝通和輔導(dǎo)最為關(guān)鍵。溝通指的是與一線管理人員溝通交流，使他們意識(shí)到人員管理是他們工作中不可分割的一部分，因此他們也應(yīng)該擔(dān)當(dāng)起相應(yīng)的人力資源管理的責(zé)任。當(dāng)一線管理人員擁有這樣的認(rèn)識(shí)后，他們會(huì)主動(dòng)思考公司需要什么樣的人，這樣候選人的市場(chǎng)定位如何，如何制定人員的發(fā)展計(jì)劃，如何設(shè)置考核目標(biāo)。他們會(huì)發(fā)現(xiàn)，這就是人力資源鏈，各個(gè)環(huán)節(jié)之間不可分割。此后，HR在推行工具、政策的時(shí)候?qū)?huì)容易很多，被認(rèn)同度也得到提高。當(dāng)然前提是HR制定的各種政策和推行的各種工具必須是專(zhuān)業(yè)的、有助于公司戰(zhàn)略實(shí)施的。

　　而輔導(dǎo)指的是，好的主管不是事必躬親的，他們應(yīng)該知道如何通過(guò)及時(shí)溝通、有效反饋和悉心輔導(dǎo)，幫助下屬不斷進(jìn)步和主動(dòng)承擔(dān)，提高績(jī)效表現(xiàn)和管理能力。HR所要承擔(dān)的輔導(dǎo)責(zé)任，更多意義上是指與同級(jí)經(jīng)理、下屬多交流，發(fā)現(xiàn)他們的需求和問(wèn)題，給出專(zhuān)業(yè)的建議，使經(jīng)理們的員工輔導(dǎo)工作更為有效。

　　HR管理世界：在有效溝通方面，是否能與我們分享一些您的心得？

　　李磊：如果說(shuō)銷(xiāo)售人員是最善于與外部人員打交道的人的話，那么HR應(yīng)該是最善于和企業(yè)內(nèi)部人員打交道的人。我認(rèn)為針對(duì)不同的員工，需要采取不同的溝通方式。有時(shí)需要嘗試多種方式，不厭其煩，才能找到最合適的方案，從而達(dá)成溝通和輔導(dǎo)的目的。比如說(shuō)，在和高學(xué)歷的員工對(duì)話時(shí)你要展示出專(zhuān)業(yè)性、理性和邏輯性；有些員工性格直爽，需要你開(kāi)門(mén)見(jiàn)山談問(wèn)題；有些員工很理性，你不能在他面前描述一個(gè)難以實(shí)現(xiàn)的藍(lán)圖，而又提不出切實(shí)的意見(jiàn)；有些員工脾氣比較急躁，你需要冷處理，善于運(yùn)用傾聽(tīng)技巧，等他們冷靜后再談問(wèn)題。方式方法上，我比較推薦三明治方法，特別是在作績(jī)效考核反饋和面談時(shí)，或提出改善方案時(shí)。 其實(shí)對(duì)于HR而言，做好員工關(guān)系的工作非常重要。有時(shí)我也會(huì)遇到溝通方面的一些挑戰(zhàn)。比如說(shuō)遇到資歷比自己長(zhǎng)而又不愿敞開(kāi)心扉的經(jīng)理人，直接就某些問(wèn)題溝通有時(shí)會(huì)相當(dāng)困難?？梢越柚酥_(dá)到想要的效果，譬如通過(guò)設(shè)置相關(guān)管理課程，通過(guò)培訓(xùn)師的指導(dǎo)來(lái)給予經(jīng)理人培訓(xùn)。而選合適的講師對(duì)此法的成功或奏效至關(guān)重要。我曾經(jīng)比較成功地策劃過(guò)這類(lèi)培訓(xùn)，收到了比較理想的效果。通過(guò)培訓(xùn)后，那些資歷比我長(zhǎng)的經(jīng)理人會(huì)主動(dòng)來(lái)找我，因?yàn)樗麄円庾R(shí)到自己在HR方面需要了解一些東西，我們之間的合作關(guān)系也因此加強(qiáng)了。

　　HR在推行過(guò)程中，有時(shí)需要第三方的干預(yù)，這些第三方有時(shí)可以是企業(yè)外部的力量，比如咨詢機(jī)構(gòu)、培訓(xùn)機(jī)構(gòu)；也可以是內(nèi)部力量，比如HR的上級(jí)、CEO、同僚。在我的職業(yè)生涯中，我很感激我的老板們，他們從精神到財(cái)力上地支持HR工作，使得我們有機(jī)會(huì)和能力開(kāi)展各種項(xiàng)目。當(dāng)有不同的聲音發(fā)出時(shí)，我的老板總是堅(jiān)定地支持我，做我的后盾。

　　當(dāng)然，要獲得信任與授權(quán)，HR首先要有令人信服的真材實(shí)料，讓老板看到你的價(jià)值和對(duì)業(yè)務(wù)提升的貢獻(xiàn)。協(xié)助搭建并維護(hù)企業(yè)的基本的平臺(tái)，不斷了解業(yè)務(wù)、人員、產(chǎn)品和市場(chǎng)，是HR成為企業(yè)戰(zhàn)略伙伴的大前提。

　　HR管理世界：那么耐克森在管理關(guān)鍵員工和一般員工時(shí)是否采用了不同的激勵(lì)方式?

　　李磊：原則上我并不鼓勵(lì)采用不同激勵(lì)方式管理所謂的關(guān)鍵員工和一般員工。首先，員工之間的能力差異并不很大，一般可以通過(guò)培訓(xùn)和輔導(dǎo)來(lái)引導(dǎo)其發(fā)展。同時(shí)，公司應(yīng)該給予他們均等的機(jī)會(huì)，令其有展現(xiàn)能力的平臺(tái)。但是，員工的績(jī)效和表現(xiàn)還是會(huì)很自然區(qū)分開(kāi)來(lái)。有些員工在出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)能積極思考，并帶著解決方案找主管討論，而有些人員只會(huì)將問(wèn)題提給主管，只負(fù)責(zé)執(zhí)行。在這種時(shí)候，正如我之前談到的，主管有效輔導(dǎo)和溝通將能對(duì)員工起到不同的作用。我們提倡員工主動(dòng)思考，帶上積極的解決方案。而這種能力是需要培訓(xùn)和強(qiáng)化的。 員工之所以有區(qū)分，主要在于他們對(duì)自己的定位不同，他們都應(yīng)該成為公司有價(jià)值的員工。因此，在激勵(lì)員工方面，對(duì)待不同的員工應(yīng)該采用不同的方式。比如有些員工致力于從事管理工作，耐克森給他們提供了豐富的培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會(huì)；而有些員工希望成為技術(shù)專(zhuān)才，耐克森也為他們提供參加海外技術(shù)培訓(xùn)和大型技術(shù)交流的機(jī)會(huì)；還有一些員工只希望擁有固定工作，穩(wěn)定的收入和良好的工作環(huán)境，那么耐克森也能積極地從各個(gè)方面滿足和激勵(lì)他們。員工個(gè)人的選擇是被公司尊重和重視的，因此針對(duì)不同發(fā)展方向的員工制定相應(yīng)不同的激勵(lì)方案是有必要的。

　　HR管理世界：您不斷提到培訓(xùn)和發(fā)展對(duì)于激勵(lì)的作用。那么耐克森是如何在保留關(guān)鍵人員的同時(shí)保持健康的流動(dòng)率呢？

　　李磊：每年耐克森都需要制定人員發(fā)展計(jì)劃，而HR應(yīng)該在員工提出此類(lèi)建議和問(wèn)題之前就已經(jīng)做好了規(guī)劃。耐克森集團(tuán)在全球范圍內(nèi)作每年一次的人員評(píng)估計(jì)劃，并根據(jù)評(píng)估結(jié)果有針對(duì)性地為集團(tuán)的接班人、潛質(zhì)管理人員制定系統(tǒng)性的培訓(xùn)和發(fā)展計(jì)劃。因?yàn)槲覀兣c全球眾多工商管理學(xué)院都有合作項(xiàng)目，所以國(guó)內(nèi)的人才也會(huì)被送到各種管理項(xiàng)目中學(xué)習(xí)發(fā)展。這的確是耐克森在提供員工職業(yè)發(fā)展平臺(tái)方面所作的積極努力。對(duì)員工的尊重和職業(yè)規(guī)劃，能有效地幫助我們留住他們。 如果員工的個(gè)人發(fā)展目標(biāo)與企業(yè)無(wú)法達(dá)成共識(shí)時(shí)，我們會(huì)鼓勵(lì)員工去尋找更合適的機(jī)會(huì)。對(duì)于制造行業(yè)而言，我認(rèn)為5%左右的流動(dòng)率是健康的，過(guò)低的流動(dòng)率可能反映出懶散和僵化的趨勢(shì)，而過(guò)高的流動(dòng)率則預(yù)警管理制度上的問(wèn)題。目前，耐克森的主動(dòng)流動(dòng)率保持在3--5%之間，而HR在員工離職時(shí)進(jìn)行離職面談，已經(jīng)成為我們改進(jìn)管理制度和進(jìn)行有效輔導(dǎo)的必要程序了。

　　HR管理世界：您認(rèn)為離職面談是否應(yīng)該全部由HR部門(mén)來(lái)完成？如何看待離職面談對(duì)企業(yè)的積極意義？

　　李磊：離職面談是HR的工作內(nèi)容之一，如果我們過(guò)度使用第三方力量進(jìn)行離職面談，那么可能讓員工感到自己不被尊重，自己的意見(jiàn)不能被很好的接受。同時(shí)，HR從員工加入公司到離開(kāi)公司的整個(gè)過(guò)程中一直在提供支持和幫助，從某種角度來(lái)說(shuō)，HR應(yīng)該比其他部門(mén)更有機(jī)會(huì)全面接觸員工，與他們建立良好的人際關(guān)系也相對(duì)容易。因此在離職時(shí)，員工更愿意向HR敞開(kāi)心扉。

　　至于離職的原因也是因人而異，員工在未辦好離職手續(xù)之前往往不愿意過(guò)多暴露真實(shí)的離職原因，尤其不愿意談直線關(guān)系這樣敏感而容易帶來(lái)壓力的問(wèn)題。但是在他們離開(kāi)一段時(shí)間之后，他們就更愿意而且更客觀地談他們的離職。因此，員工離職一段時(shí)間之后，我們還會(huì)進(jìn)行離職調(diào)查。有些關(guān)鍵信息對(duì)改進(jìn)我們的工作非常重要。比如說(shuō)，曾經(jīng)有員工提出他離職的原因是在公司內(nèi)部無(wú)法獲得崗位流動(dòng)機(jī)會(huì)，不能在其他領(lǐng)域獲得鍛煉，這樣的想法在其他員工那里也存在。他啟發(fā)了我們制定出相應(yīng)的集團(tuán)內(nèi)崗位輪換制度，使員工能在不同領(lǐng)域、不同地點(diǎn)得到更多的學(xué)習(xí)和發(fā)展。

　　當(dāng)然，在內(nèi)部輪換之前，我們需要確定員工的知識(shí)、技術(shù)等方面已經(jīng)準(zhǔn)備成熟，我們不能以犧牲生產(chǎn)效率為代價(jià)。而這樣的準(zhǔn)備時(shí)間長(zhǎng)短也因人因崗位而定。

　　HR管理世界：耐克森作為行業(yè)領(lǐng)先者，在知識(shí)管理方面的成功經(jīng)驗(yàn)是什么？

　　李磊：正如管理學(xué)家所說(shuō)，在現(xiàn)在的商業(yè)環(huán)境下，哪個(gè)公司的知識(shí)管理做的好，哪個(gè)公司獲得的成功機(jī)會(huì)也將更大。很多商業(yè)領(lǐng)域的案例也證實(shí)了組織通過(guò)知識(shí)管理獲得了長(zhǎng)足的發(fā)展。耐克森的知識(shí)管理做的不錯(cuò)。在法國(guó)總部，耐克森擁有一個(gè)項(xiàng)目，每年邀請(qǐng)全球的耐克森員工分享大家的成功經(jīng)驗(yàn)，它們涉及流程管理、技術(shù)改進(jìn)等各個(gè)方面，大家通過(guò)這樣的大聚會(huì)來(lái)分享彼此的經(jīng)驗(yàn)和心得。此外，耐克森也經(jīng)常在公司內(nèi)部網(wǎng)上提問(wèn)，全球員工都可以參與討論和反饋意見(jiàn)，公司對(duì)這些意見(jiàn)進(jìn)行整合，形成書(shū)面化的成果，并予以試驗(yàn)和推廣。

　　同時(shí)，耐克森也通過(guò)制度來(lái)改進(jìn)知識(shí)管理。以HR為例，我們正在編制HRM的管理手冊(cè)，對(duì)HR的各項(xiàng)功能進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)性的總結(jié)，比如如何制定相關(guān)的政策、表格和工具，這些信息和方法都收集在冊(cè)，保證無(wú)論是誰(shuí)在HR的崗位上，都能借鑒以往的做法，實(shí)現(xiàn)HR的各種基本管理功能。這與質(zhì)量管理體系的方法很類(lèi)似，每個(gè)流程的經(jīng)驗(yàn)都將以書(shū)面化的方式保留下來(lái)。

　　HR管理世界：有人說(shuō)，組織如果不能引導(dǎo)和管理變革，那么這個(gè)組織將難以生存。您是如何看待HR在變革管理中的作用的？

　　李磊：我們常說(shuō)：人生沒(méi)有一處不變化，唯一不變的就是變化。我認(rèn)為對(duì)于HR來(lái)說(shuō)，應(yīng)該擁有對(duì)變化敏銳的感知和重視。比如在組織重組、轉(zhuǎn)型時(shí)期，HR要首先理解和接受變化的必然性，預(yù)測(cè)結(jié)果，從而反推出變化的過(guò)程，找到變革的根本點(diǎn)，也就是企業(yè)對(duì)變革的需求。至于員工對(duì)變革的反應(yīng)，HR要使員工從拒絕轉(zhuǎn)為接受和支持變革。HR可以通過(guò)各種策略、政策和活動(dòng)的設(shè)計(jì)與執(zhí)行，讓員工感到變化所能帶給組織和個(gè)人的進(jìn)步。

　　當(dāng)然，在變革時(shí)期總會(huì)充斥著不同的聲音。如何統(tǒng)一思想，我認(rèn)為關(guān)鍵在于核心人物CEO。HR需要幫助CEO找到阻力，通過(guò)制定專(zhuān)業(yè)化的方案和宣揚(yáng)成功案例來(lái)說(shuō)服員工，但如果單憑HR的力量，很難成功。這又讓我們聯(lián)想到何種管理方式將有助變革管理。采用民主式管理還是集中式管理，在不同情況下所產(chǎn)生的效果不同。比如變革的緊迫時(shí)期，沒(méi)有很多時(shí)間進(jìn)行思想統(tǒng)一的工作，那么集中管理可能效果好。而在組織擁有充分時(shí)間的時(shí)候，我認(rèn)為通過(guò)頭腦風(fēng)暴，讓成員共同討論，讓管理者和領(lǐng)導(dǎo)者聽(tīng)到不同的意見(jiàn)，能起到'兼聽(tīng)則明'的作用。

　　HR管理世界：不少人認(rèn)為勞資關(guān)系是HR最進(jìn)退兩難的問(wèn)題。您是否同意這樣的觀點(diǎn)？

　　李磊：我并不是很認(rèn)同這種觀點(diǎn)。作為專(zhuān)業(yè)的HR，處理勞資問(wèn)題是專(zhuān)業(yè)知識(shí)的重要組成部分。

　　HR首先代表投資方，要充分考慮投資方的利益。同時(shí)HR作為管理員工的部門(mén)，將員工視為公司的重要資產(chǎn)，那就需要了解員工，在遵紀(jì)守法的前提下照顧好員工利益，將股東和員工的利益協(xié)調(diào)起來(lái)。

　　專(zhuān)業(yè)的HR不應(yīng)該簡(jiǎn)單地把自己歸在任何一方，而應(yīng)該是雙方的協(xié)調(diào)者，保持自己的專(zhuān)業(yè)精神。

　　HR管理世界：如果將HR的角色歸納為4方面：戰(zhàn)略伙伴、管理和制度的專(zhuān)家、雇員的激勵(lì)者、變革的推動(dòng)者。那么對(duì)您而言，這4種角色在整個(gè)工作中的分布比例如何？

　　李磊：我認(rèn)為在組織發(fā)展的不同階段，HR的角色不同，工作的側(cè)重點(diǎn)也會(huì)不同。在耐克森從阿爾卡特分離的過(guò)程中，HR的工作重點(diǎn)在于集團(tuán)人力資源管理基礎(chǔ)平臺(tái)的搭建，使各項(xiàng)制度建立起來(lái)，保證在過(guò)渡期間公司正常運(yùn)轉(zhuǎn)。HR在此時(shí)更多是管理和制度的專(zhuān)家。而公司在重組、變革時(shí)期，比如2003年7月轉(zhuǎn)型后期，HR需要利用其經(jīng)驗(yàn)與專(zhuān)長(zhǎng)宣傳和強(qiáng)化變革，推動(dòng)改組的成功， HR就變?yōu)橥苿?dòng)變革者。至于雇員的激勵(lì)者，則是HR日常工作中不可分割的一部分。每天我們都需要幫助員工協(xié)調(diào)各種矛盾、幫助他們卸壓，采取不同的激勵(lì)方案促使員工學(xué)習(xí)和發(fā)展，提高產(chǎn)出。而談到戰(zhàn)略伙伴的角色，我覺(jué)得不能一步到位，需要在把基礎(chǔ)工作做好的前提下，需要在不斷了解公司的業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、市場(chǎng)和人員的前提下才能慢慢進(jìn)入。

李磊 先生簡(jiǎn)介
李先生目前為耐克森集團(tuán)大中華區(qū)人力資源總監(jiān)。他獲得了蘇州大學(xué)英語(yǔ)專(zhuān)業(yè)的碩士學(xué)位及澳大利亞Southern Cross University工商管理碩士學(xué)位。目前，就讀于法中高校合辦的工商管理博士學(xué)位班。

在加盟耐克森集團(tuán)以前，李先生曾就職于德國(guó)西門(mén)子自動(dòng)化與標(biāo)準(zhǔn)驅(qū)動(dòng)集團(tuán)在華的合資企業(yè)及西門(mén)子醫(yī)療集團(tuán)下屬聽(tīng)力集團(tuán)的獨(dú)資企業(yè)，全面負(fù)責(zé)人力資源管理工作。

　　物流管理是一種企業(yè)的核心竟?fàn)幜?
　　隨著科學(xué)技術(shù)的高速發(fā)展，工業(yè)型社會(huì)正在逐步向信息型社會(huì)過(guò)渡，其關(guān)鍵資源也由資本轉(zhuǎn)變?yōu)樾畔?，知識(shí)和創(chuàng)造力。技術(shù)創(chuàng)新發(fā)展日新月異，信息的瞬間萬(wàn)變使不確實(shí)因素增多，而創(chuàng)造力又是21世紀(jì)獲得竟?fàn)巸?yōu)勢(shì)的有力武器，企業(yè)必需提高資源配置效率，贏得竟?fàn)巸?yōu)勢(shì)。企業(yè)資源包括內(nèi)部資源和外部資源，取自企業(yè)外部資源本身并不具有某一組織獨(dú)特性，盡管由于市場(chǎng)的不完全性和稀缺性的特點(diǎn)造成不同企業(yè)在獲得稀缺資源的機(jī)會(huì)是不均等的，但是在“誰(shuí)可以獲取這些資源”的權(quán)利上不同組織之間并不具有天然的不平等性，只是由于不同企業(yè)在自身知識(shí)和能力的不平等性，才導(dǎo)致在資源獲取和利用的“質(zhì)異性”其根本原因在于企業(yè)之間的知識(shí)與能力差。由于外部資源全身不具有某企業(yè)的特性，企業(yè)利用外部資源的前提是對(duì)內(nèi)部資源進(jìn)分析，使外部資源與內(nèi)部資源相結(jié)合，就形成企業(yè)的整合資源。企業(yè)為了適用新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，整個(gè)內(nèi)部資源與外部資源是實(shí)現(xiàn)竟?fàn)幜Φ年P(guān)鍵因素。企業(yè)的物流管理是根據(jù)內(nèi)部資源的特性，去發(fā)現(xiàn)、選擇、利用外部資源，是企業(yè)整合內(nèi)部和外部資源，是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力的內(nèi)在反映。
　  完善質(zhì)量和信息的管理
　　啞鈴型企業(yè)是一種新型的組織結(jié)構(gòu),大部分從事高新技術(shù)產(chǎn)業(yè),企業(yè)的歷史較短,處在企業(yè)的高速成長(zhǎng)期,強(qiáng)調(diào)企業(yè)變革管理,往往忽視事務(wù)型管理,因此一些基礎(chǔ)管理工作還待完善，特別是質(zhì)量管理和信息管理。完善質(zhì)量工作不僅要建立內(nèi)部質(zhì)量審核體系，強(qiáng)化質(zhì)量考核和質(zhì)量竟?fàn)?，提高員工自控，互控能力，職能部門(mén)的專(zhuān)控能力，還要開(kāi)展對(duì)供應(yīng)商的質(zhì)量管理和質(zhì)量評(píng)估，選擇優(yōu)秀的供應(yīng)商，同時(shí)加強(qiáng)外購(gòu)件的檢驗(yàn)力度，確保外購(gòu)件處于“零缺陷”狀態(tài)。完善企業(yè)的信息管理必須建立一套完整的產(chǎn)品，部件，零件和原材料編碼體系，確保物資的供應(yīng)商與需求相一致，便于物資計(jì)劃編織，采購(gòu)訂單的簽訂，財(cái)務(wù)，生產(chǎn)，倉(cāng)庫(kù)結(jié)算完成，也是企業(yè)開(kāi)展ERP企業(yè)資源計(jì)劃的基礎(chǔ)。
　　實(shí)施ERP企業(yè)資源計(jì)劃
　　實(shí)施ERP的過(guò)程從本質(zhì)上是企業(yè)各種資源的重組過(guò)程，實(shí)施ERP這個(gè)資源管理系統(tǒng)，就要從人力資源，財(cái)物資源，生產(chǎn)計(jì)劃各方面進(jìn)行全面改革。在物流方面要對(duì)供應(yīng)全過(guò)程進(jìn)行全面管理，包括采購(gòu)計(jì)劃的制定，采購(gòu)過(guò)程的控制，跟蹤物料的存取和配送等。物流信息化管理以后，整個(gè)物流各項(xiàng)業(yè)務(wù)處理的信息高度共享，大幅度降低了大量的重復(fù)簡(jiǎn)單勞動(dòng)，提高了工作質(zhì)量，而且對(duì)電子商務(wù)開(kāi)展提供有力的基礎(chǔ)支持。商務(wù)部門(mén)將銷(xiāo)售訂單信息反饋到生產(chǎn)制造系統(tǒng)，生產(chǎn)系統(tǒng)對(duì)訂單信息進(jìn)行分解，分解出對(duì)原材料，零部件的需要品種，需要時(shí)間及需要量，再傳遞到采購(gòu)部門(mén)，整個(gè)過(guò)程全部通過(guò)ERP進(jìn)行。企業(yè)通過(guò)ERP方法，將物資采購(gòu)和庫(kù)存的資金正確及時(shí)地反映到財(cái)務(wù)，在任意時(shí)刻都可以參照現(xiàn)在的庫(kù)存量，在途量，為新的訂單以及預(yù)期的物料消耗計(jì)算某種物資的需求。這種可靠的數(shù)字信息源有利企業(yè)開(kāi)展即時(shí)化采購(gòu)和實(shí)施網(wǎng)上業(yè)務(wù)采購(gòu)，降低采購(gòu)費(fèi)用。海爾實(shí)施ERP以后，開(kāi)展了B2B電子商業(yè)務(wù)采購(gòu)，1年就低成本采購(gòu)10%，節(jié)約采購(gòu)資金10個(gè)億以上，庫(kù)存運(yùn)用ERP的方法以后，采用統(tǒng)一的系統(tǒng)管理，庫(kù)存可以有效降低10%～30%。
　 構(gòu)建企業(yè)的供應(yīng)鏈
　　供應(yīng)管鏈理是物流發(fā)展的高級(jí)，構(gòu)建企業(yè)供應(yīng)鍵是企業(yè)物流創(chuàng)新的支撐，20世紀(jì)90年代以來(lái)，隨著全球制造，敏捷制造，虛擬制造等，先進(jìn)制造模式的出現(xiàn)，以動(dòng)態(tài)聯(lián)盟為特征的新的企業(yè)組織形式逐漸產(chǎn)生了，使原有企業(yè)生產(chǎn)組織和資源配置方式發(fā)生了質(zhì)的變化。集成化的供應(yīng)鏈?zhǔn)且再Y源外用為特征的集成企業(yè)網(wǎng)絡(luò)，它改變了原來(lái)的“縱向一體化”模式而向“模向一體化”模式轉(zhuǎn)變，市場(chǎng)的竟?fàn)幉辉偈菃我黄髽I(yè)的竟?fàn)?，而?lián)盟之間的竟?fàn)?，即供?yīng)鏈之間的竟?fàn)?。因此，原?lái)那種單槍匹馬的企業(yè)竟?fàn)幉呗砸巡贿m應(yīng)世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)需要學(xué)會(huì)如何與其他企業(yè)進(jìn)行合作的策略與技巧，構(gòu)建企業(yè)自己的供應(yīng)鏈。 
　構(gòu)建企業(yè)外部供應(yīng)鏈,成為供應(yīng)鏈的主體企業(yè)
　　啞鈴型企業(yè)強(qiáng)大產(chǎn)品研發(fā)能力和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)能力，決定它是構(gòu)建供應(yīng)鏈的主體企業(yè)，從開(kāi)始構(gòu)建供應(yīng)鏈那一天起，就要與相關(guān)企業(yè)共同協(xié)商，充分考慮相關(guān)企業(yè)的想法與要求，發(fā)揮企業(yè)間各自的優(yōu)勢(shì)，形成優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的供應(yīng)關(guān)系，才有可能設(shè)計(jì)出企業(yè)愿意接受的，有利大家長(zhǎng)期發(fā)展的供應(yīng)鏈。經(jīng)過(guò)供應(yīng)鏈合作伙伴的選擇，企業(yè)可以淘汰很多較差的供方，使零部件和原材料的質(zhì)量得到保證，同時(shí)降低總的采購(gòu)費(fèi)用。供應(yīng)鏈合作關(guān)系是較為穩(wěn)定，長(zhǎng)期，和緊密合作的關(guān)系，合作伙伴之間共享各自掌握的信息；供應(yīng)鏈管理的最終目的是降低用戶的成本，在合作伙伴之間會(huì)合理分擔(dān)交易費(fèi)用，達(dá)成雙方滿意的協(xié)議價(jià)格，減少雙方討價(jià)還價(jià)次數(shù)；合作伙伴之間通過(guò)聯(lián)合庫(kù)存管理，雙方同時(shí)參與，共同制定庫(kù)存計(jì)劃，使供應(yīng)鏈過(guò)程中的每庫(kù)存管理者（供應(yīng)商，制造商，分銷(xiāo)商）都從相互之間協(xié)調(diào)性考慮，保持供應(yīng)鏈相鄰的兩個(gè)節(jié)之間的庫(kù)存管理者對(duì)需求的預(yù)期保持一致，從而可以減輕需求信息導(dǎo)和扭轉(zhuǎn)的程度，降低庫(kù)存的不確定性和庫(kù)存的數(shù)量，減少了庫(kù)存費(fèi)用，同時(shí)能夠?yàn)閷?shí)現(xiàn)零庫(kù)存管理，準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu)，精細(xì)供應(yīng)鏈管理和供應(yīng)鏈的同步化運(yùn)作提供條件和保證；供應(yīng)鏈合伙之間通過(guò)技術(shù)合作，同步研發(fā)和試制新產(chǎn)品，可以縮短產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的周期，分擔(dān)研發(fā)產(chǎn)品失敗的損失，提高企業(yè)面對(duì)日益不確定市場(chǎng)的快速反應(yīng)能力和降低企業(yè)竟?fàn)幍娘L(fēng)險(xiǎn)，提高企業(yè)的竟?fàn)幜Α?
　整合企業(yè)內(nèi)部物流，成立物流中心,構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈
　　啞鈴型企業(yè)通常供應(yīng)物流，生產(chǎn)物流，銷(xiāo)售物流和回收物流是分屬企業(yè)不同部門(mén)，物流環(huán)節(jié)中的各項(xiàng)業(yè)務(wù)是分散進(jìn)行的，物流信息在各個(gè)部門(mén)之間流轉(zhuǎn)不暢，共享程度差，整個(gè)物流效率較低。成立物流中心就是要把涉及物流組成部分的采購(gòu)，運(yùn)輸，儲(chǔ)存，分撥，包裝，裝卸，配送,售后服務(wù)，互聯(lián)網(wǎng)信息系統(tǒng)，供應(yīng)鏈管理等業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)管理權(quán)限從基層分解出來(lái)，由物流中心全面系統(tǒng)地負(fù)責(zé)企業(yè)所有物流工作。整合采購(gòu)，將企業(yè)的采購(gòu)活動(dòng)全部集中，規(guī)?；?jīng)營(yíng)，全球化經(jīng)營(yíng),進(jìn)行招標(biāo)采購(gòu)和網(wǎng)上采購(gòu)。開(kāi)展配送，將原材料與零部件及時(shí)配送到各生產(chǎn)車(chē)間，實(shí)現(xiàn)車(chē)間準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)的要求。建立儲(chǔ)運(yùn)部門(mén)，把從生產(chǎn)線生產(chǎn)出來(lái)的成品統(tǒng)一倉(cāng)儲(chǔ)，統(tǒng)一配送到銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)，甚至配送到用戶手中，為零距離銷(xiāo)售產(chǎn)品提供配送的保證。建立體化倉(cāng)庫(kù)，降低倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用，優(yōu)化庫(kù)存結(jié)構(gòu)，確保物資快進(jìn)快出。培養(yǎng)一支不僅懂得物流市場(chǎng)運(yùn)行,而且具備駕馭以聯(lián)網(wǎng)為支撐的物流信息系統(tǒng)能力的物流人才隊(duì)伍。
　借助外部力量發(fā)展企業(yè)物流
　　企業(yè)管理領(lǐng)導(dǎo)不僅要懂得比較合理和有效地分配自己的資源，而且借助企業(yè)外部的力量來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。啞鈴型企業(yè)發(fā)展物流首先要爭(zhēng)取地方政府支持，完善周邊環(huán)境，大力發(fā)展與企業(yè)相關(guān)的產(chǎn)業(yè)，建立一個(gè)相互支持的產(chǎn)業(yè)群，縮小企業(yè)配套半徑，降低物流成本。其次要加強(qiáng)與第三方物流公司的合作，通過(guò)與專(zhuān)業(yè)物流公司合作，實(shí)現(xiàn)企業(yè)物流社會(huì)化運(yùn)作，大大提高物料運(yùn)輸和產(chǎn)品配送效率。再次，為了保證物流改革方案的科學(xué)性和合理性，企業(yè)可以邀請(qǐng)專(zhuān)業(yè)物流公司協(xié)助設(shè)計(jì)修企業(yè)物流系統(tǒng)方案。