在大自然中，生長著一種蘑菇，它們在艱難的條件下生長，不被人們所關注，所有成長所需的水分和養(yǎng)料，它們都需要自己去努力爭取。

許多初入社會的年輕人就和這些蘑菇的處境相似。職場“蘑菇定律”，說的是要磨煉人才：放在陰暗潮濕的地方（不受重視的崗位和部門），澆上一頭大糞（忍受上司和同事的漠視、冷眼、甚至蒙受不白之冤），任其自生自滅 （選擇咬牙堅持還是另謀高就）。低調就是這個時期的職場生存法則，做個像生長在角落里的蘑菇，厚積薄發(fā)更顯珍貴。

蘑菇守則一：面試的低調

劉惠名牌大學畢業(yè)，對這次要應聘的外企公司一點也不怵：她要英文有英文，專業(yè)知識學得透徹，手里還握著一張燙金的文憑。面試的時候，她顯得很自信，對答如流?？吹贸鰜?，對面桌前坐著的老總對她挺滿意。接近尾聲的時候，劉惠又細致地講述了自己是這個職位最佳人選的理由，以及對公司未來發(fā)展的設想，并談論了有關如何解決公司現(xiàn)有問題的看法。半個小時過去了，面試結果，考官最終卻沒有錄用她。到底出了什么問題？

點評：面試失敗的最主要原因就在于，求職者太注重推銷自己，忽視了公司和該職位所關心的“賣點”。從考官的角度來看，應試者如果高調地推銷自己，往往會形成一種傲慢、專橫、自以為是的形象。求職者不去注意考官的反應，而是將一個雙向式的交流變成了一個單方面的演說，過分熱衷給考官留下一個難忘的印象，結果卻適得其反。

一個太注意推銷自己的求職者，會讓人對他是否可以輕松共事產(chǎn)生懷疑，這種印象其實是致命的，因為無論是什么公司，團隊精神都是最重要的。

蘑菇守則二：試用期的低調

平時被朋友叫成“瘋丫頭”的如薇，試用期的第一天穿得特“職業(yè)”，還剪了個干練的齊耳短發(fā)。在人事部談到一半的時候，人事部經(jīng)理對她說：現(xiàn)在的職員應該知道怎么化妝，尤其是有機會面對外商時，更應該重視化妝，不然外商會覺得你不尊重他。如薇表面上畢恭畢敬地聽著，心里卻笑得背過氣兒去了。人事部經(jīng)理一說完，她就把隨身攜帶的皮包放在辦公桌上。一打開來，人事部經(jīng)理的眼睛都直了，那根本就是個小化妝包，里面閃閃亮亮的眼影、唇彩燦爛無比。那些是她準備下班后和朋友去酒吧瘋玩才一起帶來的。她說，現(xiàn)在果然派上用場了。

人事部經(jīng)理愣了一下，然后告訴她說，你去辦公室報到吧。三個月后，如薇沒有通過試用期。

點評：裝束最能體現(xiàn)一個人的品位和習慣，化妝更是如此，試用期的時候應該讓老板知道，你很清楚自己要應征職務的定位在哪里，化妝方面還是保守一些好，要突出的是自己的實力。千萬別讓彩妝太扎眼，無論對方是男是女，過于新潮的服飾和妝容恐怕都會令人沒法接受。要做到得體，還要注意場合，要知道自己什么時候應該做什么，這樣的人老總才會賞識。

蘑菇守則三：工作中的低調

周佳在一家廣告公司工作了半年，后來又跳槽到一家網(wǎng)絡公司做市場策劃。最近她常常抱怨新公司領導對自己不公，有那么新鮮的創(chuàng)意卻得不到領導的賞識，反而給她一些她認為無關緊要的事情做。一次次的抱怨情緒和工作的不配合，領導看在眼里，于是對周佳就越來越不賞識了。

點評：周佳只愿意做自己分內(nèi)的工作，而且將分內(nèi)分外用明確的界線劃得很清楚，這是令人反感的。其實，在很多時候，分外的工作對于員工來說是一種考驗，能夠把它做好，也是有力的體現(xiàn)。具體表現(xiàn)就在于，你在自己的職業(yè)范圍內(nèi)，應該是一個低調的“專業(yè)人士”。同時，你也必須是一個“雜家”。只要上司發(fā)令，你就應該行動，有時還必須沒事找事做。不要把自己的業(yè)務或者工作定義得太準確、太突出，只有這樣，你才能在辦公室留下熱情洋溢的美名。

蘑菇守則四：同事間的低調

張茜很敬業(yè)，工作上手也快，經(jīng)理時常表揚她。但不少同事就看不來了，一不小心她做錯了事，他們就會說：“張茜，這種錯誤你也會犯？聰明面孔白長了?！睆堒缬X得自己能力強，馬上放臉色給同事看。她的臉色難看，同事的臉色自然也好看不了。他們的關系像橡皮筋，過一段時間就繃緊，雖然最后還是會彈回去，但誰都知道，橡皮筋的彈性是有極限的。

后來，張茜和同事的關系越來越緊張，張茜覺得工作沒勁透了。

點評：長著一張聰明面孔更要謙虛，因為你還未開口，別人已經(jīng)把你當成了假想敵。厚積薄發(fā)有的時候是一種很好的生存法則，不要認為這是進取心和激情的退化。處處鋒芒，往往首先傷害的是自己。在職場，即使你一肚子雄心壯志，也不急著在短時間之內(nèi)消耗殆盡。還是應該低調一點，搞好與同事的關系，這樣既能表示你的團隊意識，又能表明你的寬容與大度，何樂而不為？

　　行動學習(Action Learning)就是通過讓受訓者參與一些實際工作項目來提高他們的領導能力，如領導企業(yè)扭虧為盈、參加業(yè)務拓展團隊、參與項目攻關小組，或者在比自己高好幾等級的卓越領導者身邊工作等。行動學習是一項既有趣又具操作性的活動，摩托羅拉公司主管全球組織學習和開發(fā)的董事蘇珊·胡克（Susan Hooker）曾說，行動學習(Action Learning)安排能夠幫助這些潛在的領導者為更高層級的工作做好準備，提升自己的能力。在我國，不少企業(yè)已經(jīng)采用了“崗位輪換”的方法培養(yǎng)領導者，如果輪崗的人在每一個崗位上都能經(jīng)手一些特殊的創(chuàng)新性工作項目而不僅僅是常規(guī)工作，“崗位輪換”就會成為實實在在的行動學習，會更有利于這些人員領導能力的提高。其實，行動學習受益的對象不僅包括領導者，還包括公司。杰克·韋爾奇在其自傳中談到，GE通過把各種培訓變成行動學習(Action Learning)，從而使這些學生成為公司最高管理層的內(nèi)部咨詢師。 西門子公司過去完全把一些問題交付給咨詢公司處理，現(xiàn)在它把這些問題交給了自己的高潛力領導人才。通過組建行動學習團隊，西門子公司一年之內(nèi)在咨詢費用上節(jié)省了300萬～400萬美元，此外還產(chǎn)生了1100萬美元的成本節(jié)約。

　　HR管理世界：桂女士，您現(xiàn)在的title是促動師(facilitator)，是否能先談談您是如何進入這個領域的？

　　桂香梅：我的第一份工作其實是海豚訓練師，后來我到了馬莎爾群島經(jīng)營建筑公司，從那以后我覺得自己的知識不夠用了，就去讀了MBA。畢業(yè)之后我進入了咨詢公司工作1年左右后，到了Digital Equipment。當時我在“組織與人員發(fā)展”的部門工作，見識到了大量學習的路徑，大量學習套裝，我感覺那簡直是一個天堂的環(huán)境，我在這里學習知識，也學習如何觀察組織和人員的發(fā)展。當時公司的氛圍非常好，我想到什么點子就提出來。當我把所有東西都學完之后，老板覺得我還有余力，就把我的工作重心轉移到亞太區(qū)，為公司亞太區(qū)13個國家的組織做組織和員工發(fā)展。那時我有幾年都穿梭在各地，為每個國家的分公司做人員能力盤點，了解不同崗位和職能的員工與能力素質模型相比有哪些需要改進的地方，不同地區(qū)的分公司之間也會做一定的人才比較。其實那時做的事情更多是HR Development的工作，幫助組織和人員學習、成長、發(fā)展，這也就是今天促動師的工作內(nèi)涵的雛形，但不同的是，
當時我的title是顧問，而且主要面對內(nèi)部客戶，而現(xiàn)在面對的是外部客戶。

　　HR管理世界：您在Digital Equipment工作之后，又到了ABB、施樂、埃森哲等知名企業(yè)，如何看待這些經(jīng)歷對您成為促動師的作用和影響？

　　桂香梅：1989年我隨公司來到中國，當時我就覺得如果能來這里工作有多好。1994年，我來到了ABB中國，幫助ABB創(chuàng)辦中國管理學院，我任校長。當時中國管理學院的使命就是幫助企業(yè)和員工們一同成長。我認為這個使命和我的職業(yè)發(fā)展目標比較符合，所以工作很投入。

　　后來我又到了施樂中國幫助他們進行知識管理。之后又在埃森哲當任中國區(qū)的組織及人力績效發(fā)展總監(jiān)。這些優(yōu)秀的企業(yè)給了我很大的職業(yè)發(fā)展和學習空間，使我等于一直在做促動(facilitation)的工作，后來成為國際促動協(xié)會（IAF) 認證在中國的第一位中國CPF專業(yè)促動顧問，同時, 擔任世界銀行西部中小企業(yè)領導力項目顧問、美國管理協(xié)會中國執(zhí)行董事、亞太管理服務澳大利亞總部合伙人及董事、 美國IMPAC 管理咨詢公司臺灣區(qū)項目總監(jiān)等等, 這些工作經(jīng)歷對我的影響, 我覺得就像冥冥之中安排好的一樣，非常合理。

　　HR管理世界：那么您認為為什么有時組織的目標需要通過促動來達到？

　　桂香梅：我認為促動，就像催化劑一樣，是用來助動企業(yè)的成長的。因此，促動師工作的本質是使組織成員通過促動，將他們的見解，智慧和創(chuàng)造力激發(fā)并整合起來，從而更容易地完成工作的任務，達到目標。

　　這聽起來似乎很簡單，但卻具有深遠的意義。從廣義上來講，促動意味著將真正的潛能從組織當中呼喚和挖掘出來，幫助組織成為一個比一般意義上各個部門和成員相加之和更有意義的整體。

　　促動師知道，人都有進步的動機。而組織和人員進步的過程里會遇到各種障礙和困難，但它們并不能稱之為“問題”，不意味著它們是需要被清除之后可以不存在的，相反，它們是創(chuàng)造一個理想未來的“機會”，而只有那些承認它們存在的價值的人才能抓住這樣的機會，挖掘自身和組織的潛能。在這個過程里，組織和個人都是通過承擔責任而非逃避責任的過程獲得成長的滿足感的。在大家支出能量的同時也是被充實的過程。結構、態(tài)度、習慣有時會否認責任的意義，比如組織內(nèi)部等級過于復雜，高層聲稱他們無法知道所有事情的進展，而前線員工認為他們無法拒絕指令。這樣的等級結構層次給了組織和個人逃避責任的空間，同時也喪失了很多進步機會。

　　因此，通過確定行動學習（Action Learning），也就是促動的目標來確認組織和成員的責任，然后通過結構化的促動工具和流程，不僅能極大程度上調動大家投入和貢獻的積極性，發(fā)揮每個人的資源使他們的目標和那些有價值的任務實現(xiàn)價值的最大化；又能協(xié)調個人與自己、個人與組織之間的各種關系。

　　在促動的過程中需要加入適當?shù)木o張感，它能激發(fā)成員的投入性，但并意味著充滿指責和否定，相反，促動師要不斷確認和積極反饋那些被激發(fā)出來的集體智慧，此外促動的節(jié)奏也很重要，一個沉悶的氣氛很快就扼殺了成員的參與熱情，一成不變的節(jié)奏也容易讓成員走神，所以活動過程充滿了對各種促動技巧的需求。

　　HR管理世界：那么作為一位出色的促動師應該具有哪些必要的素質呢？

　　桂香梅：總的來說，作為促動師，要很清楚組織和個人的各種問題，要了解人性，在此基礎上做有針對性的，有目標，結構化程序化的促動。

　　為了使促動有效，促動師簡單來說需要擁有12種特質：
　　擁有各種有效的方法來設計、引導各種形式的促動活動；
　　做好各種準備工作營造AL的環(huán)境和氛圍，使促動順利而積極地進行；
　　有目的地利用時間、空間和活動節(jié)奏，適當創(chuàng)造一定的緊張感；
　　運用各種技巧來激發(fā)成員的參與性和創(chuàng)造性；
　　要不斷鼓勵和確定組織在促動當中產(chǎn)生的智慧；
　　需要保持客觀和中立的立場；
　　能敏銳地感知組織外表之下涌動著的動力；
　　有很強的平衡氣氛關系的藝術；
　　值得信賴，能為促動活動負責；
　　可以創(chuàng)造性地創(chuàng)設障礙來激發(fā)組織的智慧；
　　擁有豐富而深厚的專業(yè)知識與技能功底
　　自信，真誠而可靠

　　總的來說，事前設計和過程管理都不可缺少，而促動師的態(tài)度，方法和技巧則是決定促動是否取得成功的關鍵。

　　HR管理世界：從您接觸的案例中來看目前中國的對促動的需求和發(fā)展情況如何？

　　桂香梅：我的客戶主要有500強的公司和中國較大的民營上市公司。對于500強外企來說，由于我的過去的工作經(jīng)歷，語言背景等各種因素的影響，我們溝通起來比較順暢。這些客戶都很open-minded，希望學習各種案例，也很能接受我們的理念與方法。但是，他們的促動需求一般都很明確，全面的促動項目一般都只在總部開展，因此就成就感而言，我個人認為民營上市公司能給我更突出的成就感。因為他們現(xiàn)在對新的好的理念都持比較開放和積極的態(tài)度了，他們的工作形態(tài)其實也和外企相差不遠了，比如說，我有一個客戶是北京的一個上市民營企業(yè)，但他們的經(jīng)理人很多來自外企，從語言，理念等角度來說，我們的溝通也很順暢。對這樣的客戶，我更多時候可以像一個建筑師一樣設計方案、步驟、流程，然后與我的“業(yè)主”商量，我發(fā)揮的空間比較大。

　　同時，客戶之間也在相互影響，相互促動。他們希望聽到不同的案例，相互學習。不過我也發(fā)現(xiàn)一個特點，一般來說，比較年輕的專業(yè)人士希望更多聽到國際企業(yè)的案例；而擁有非常豐富經(jīng)營閱歷的管理者和領導者則可能更開放地傾聽，然后選擇性地分析和判斷。

　　HR管理世界：組織要有能力支持行動學習和促動，這是否意味著組織的發(fā)展要夠成熟，規(guī)模夠大？

　　桂香梅：不管組織發(fā)展到什么階段，規(guī)模如何，都可以通過facilitation來促動企業(yè)組織文化再造，企業(yè)知識與創(chuàng)新的進步，促動目標的實現(xiàn)。但是，這也要看組織對這一過程的關注和投入。很多組織發(fā)展到一定階段，尤其是高速成長期時，要求人員才能和知識復制速度快、創(chuàng)新快，這就需要借助外腦來促動內(nèi)部。我的經(jīng)歷是，跨國企業(yè)這種需求和關注更明顯一些，當然民營企業(yè)和國有企業(yè)在關注，比如我就幫某國家能源公司設計facilitation來促動組織文化。這些企業(yè)的管理理念走在市場和管理發(fā)展的前沿，他們未必需要擁有關于促動的豐富知識和經(jīng)歷，但他們明確知道企業(yè)需要什么，促動能夠提供什么幫助，因此他們愿意投入。而我們的服務也是走在市場的前沿，能夠幫助他們達到目標。

　　HR管理世界：您認為知識與創(chuàng)新之間是什么關系？

　　桂香梅：知識是分塊的，比如技術知識，銷售知識，它們是獨立可以截取使用的。而創(chuàng)新是把知識進行不斷的組合，重組，形成知識互動，從而幫助企業(yè)形成競爭優(yōu)勢。創(chuàng)新的過程需要人的參與，將知識活用，還能將那些顯性和隱性的知識都整合起來。這里說的隱性知識比如說是經(jīng)驗、技巧、心得等等。另外，我們認為每個群體都有自己的智慧（wisdom），促動提供不同的工具和渠道的目的就在于把群體內(nèi)部的這種智慧激發(fā)出來，讓管理者與群體成員能利用這樣的工具和過程相互促動，現(xiàn)在很多企業(yè)或多或少在做的行動學習，其實也是要利用facilitation的各種工具，結構化地達到群體促動和學習的目的。

　　HR管理世界：那么促動師與企業(yè)的CLO或CKO之間有什么區(qū)別呢？

　　桂香梅：促動師的本質其實是設計和建構，利用促動，將企業(yè)群體的成員凝聚起來。所以促動、引導、結構化是促動的根本。而CLO或者CKO是企業(yè)內(nèi)部的知識管理者。打個比方，索羅認為比爾?蓋茨就是微軟的CKO，全公司知道的訊息和知識都掌握在他手里。換句話說，CLO或者CKO其實就是那些將企業(yè)的顯性和隱性知識都掌握于手的人。

　　HR管理世界：之前您也幫助組織進行知識管理，從您的經(jīng)驗來看，企業(yè)的知識管理者需要具有什么樣的素質？

　　桂香梅：其實早期企業(yè)的知識管理者往往是IT人員，而且往往不是HR部門的人員。一般來說，知識管理者，或者叫CKO的發(fā)展階段主要分4個階段：先要把企業(yè)內(nèi)部的信息和知識的渠道打通，建成共享的架構，這個過程其實他就像是一個水管工?，F(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部信息和知識溝通不暢，群體的智慧缺乏交流，CKO需要來疏通渠道。我以前在施樂做知識管理，很重要的一部分就是做疏通信息和知識的工作。然后，CKO需要運用不同的知識來解決不同領域的問題，這是從咨詢師的角度來應用知識。接著，CKO還需要將企業(yè)豐富的知識轉化為服務客戶的競爭優(yōu)勢，使它們有價值。最后一個階段，這些知識還可以再產(chǎn)出形成產(chǎn)品。比如6西格瑪。但是，根據(jù)組織運用和CKO的戰(zhàn)略地位的不同，企業(yè)當中CKO所扮演的角色也不盡相同。

　　HR管理世界：那么，在促動這個過程里HR通常的作用是什么？

　　桂香梅：我自己也在做HR，我認為HR可以參與組織的促動工作，在這個過程里HR要擔當起設計師和建筑師的責任，根據(jù)不同的員工群體來設促動的環(huán)境，利用各種工具和流程來協(xié)調和促動很多人做一件事情，所以他的促動力和凝聚力是很重要的。比如他需要建立一種思考環(huán)境，我們稱之為Facilitated Thinking Environment。要建立這種環(huán)境，我們有非常多方法，你只要熟悉和使用其中幾種方法，就可以達到很好的效果。他未必是一個coach 或者mentor，但這種促動力來自他對深度專業(yè)知識的掌握，他的思考力，能指導很多事情。因為沒有人能盡知天下事，但卻可以通過相互促動，鼓勵群體貢獻智慧和創(chuàng)新的點子。

　　HR管理世界：但是也許有人認為知識是個人優(yōu)勢的體現(xiàn)，不能輕易與他人分享。應該如何促動他們呢？

　　桂香梅：的確有些人認為知識是力量，是武器，不能分享。但是對于企業(yè)而言，可以通過結構和軟性管理來激發(fā)知識與資源共享。一般來說，如果一個組織的文化就是強調分享的，而且通過獎勵，互動的各種方式，使群體成員都投入進來，他們做事的方式就自然是貢獻的，互相促動的。而促動師或者CKO設立組織結構，同時群體的領導者也擁有促動的技能，并設計了獎勵體系，就能促使成員都融入這樣的一個環(huán)境當中，并形成一種習慣和行為方式。

　　HR管理世界：強調創(chuàng)新的同時，對失敗或者不適合的提議應該持什么樣的態(tài)度呢？

　　桂香梅：很多企業(yè)現(xiàn)在都在進行創(chuàng)新管理（Innovation Management）。我舉一個例子，IBM有這樣一個流程，對員工的好點子進行立案和過濾——培植和申請專利——進入孵化群。這樣，好的點子和創(chuàng)新就可以通過流程一路走下去。這里，我們強調流程對于創(chuàng)新管理或者是促動的重要作用。如果沒有流程和體系，創(chuàng)新管理和促動就容易變得無序，對結果的評價也缺乏標準。同時，公司設立有激勵機制，如果因為害怕失敗或者過時而放棄對創(chuàng)新和貢獻的鼓勵，那么企業(yè)是無法真正形成創(chuàng)新環(huán)境的。

　　另外，一些新的想法究竟太超前還是太落后，其實關鍵還是看組織的態(tài)度和意識，很多想法并沒有絕對的對錯好壞之分。

　　HR管理世界：您認為在企業(yè)進行知識管理和促動過程中，E-learning能起到什么作用？

　　桂香梅：E-Learning的特點是使信息復制快，可共享，可開發(fā)并且能促進組織的發(fā)展，它的確是促動學習的有效方法之一?，F(xiàn)在全球每年都有E-learning年會，無數(shù)企業(yè)希望通過它來進行知識管理。但是，我們還是需要強調面對面交流的重要性。E-learning設計和實施得再好，還是需要親身的互動和交流，也就是彼此的促動。我認為E-learning和面對面交流促動之間需要形成一個好的比例組合，比如3：7，4：6，而且這樣的比例是動態(tài)的。企業(yè)文化和發(fā)展需要不同，階段不同，設計出來的比例也不一樣。這項觀察和設計的工作應該是HR來執(zhí)行，這里也就回到我們剛才談到的HR擁有設計師的特質。

　　HR管理世界：應該如何理解這種動態(tài)的變化？

　　桂香梅：現(xiàn)在我們常常把人力看成是一個“動態(tài)人力”（dynamic human），因為人在變化，他所帶動的群體和系統(tǒng)也隨之在變化，因此，企業(yè)無論是知識管理、E-learning，還是培訓，都隨之變化著。

　　HR管理世界：那么e-HR系統(tǒng)與促動或者知識管理之間又是什么關系呢？

　　桂香梅：e-HR目前來講主要是將HR日常重復性的操作工作e化，使HR工作效率提高。而e-HR系統(tǒng)是由各種模塊組成的。談到模塊，又要談到剛才說的動態(tài)人力這個概念。要使組織非常敏銳，迅敏，也就是agile，需要使每個模塊都非常agile，。組織的運作當中時時充滿了動態(tài)。

　　HR管理世界：您同時也是臺灣專業(yè)女性協(xié)會的創(chuàng)始會長，美商會教育培訓委員會的主席。
怎么看待這些角色和您做促動師事業(yè)之間的關系？

　　桂香梅：以前，在上海的臺灣女性主要參加一個全球性的女性協(xié)會，那是一個英文背景的協(xié)會。后來一個從美國回來的臺灣朋友提議，為什么不可以創(chuàng)辦一個講中文的組織呢，這樣交流很方便，又能近距離地給予在上海的臺灣女性從專業(yè)事業(yè)到社交等各個方面的支持與幫助，于是2002年底，我們創(chuàng)辦了臺灣專業(yè)女性協(xié)會，她的活動主要定在每月的第二個禮拜二，每季度還有一個聯(lián)誼活動，以聚餐的方式進行，目前有200多人。

　　我認為參加這樣的活動和我自己的工作之間有很緊密的聯(lián)系，我同時也是美商會教育培訓委員會的主席，每個月要負責邀請各種代表人物來演講，這就需要我積累充分的人脈，接觸更多的新人。這樣的社團和組織提供大家交流分享的機會，就像一個促動的過程，在我貢獻自己的同時，我也學習很多東西，我自己一直在受到促動。

桂香梅女士簡介：
桂香梅女士是睿基國際的董事長，國際促動協(xié)會（IAF）認證在中國的第一位中國CPF專業(yè)促動顧問。她擅長于設計和引導企業(yè)行動學習(Action Learning)項目的促動，擅長于使用Future Search方法協(xié)助企業(yè)達成戰(zhàn)略規(guī)劃、人員發(fā)展以及特定組織目標。桂女士曾在Digital Equipment（亞洲）、ABB（中國）、施樂（中國）等著名跨國公司擔任組織及人員發(fā)展要職，她還曾是埃森哲（中國）的組織和人力績效發(fā)展總監(jiān)，美國管理協(xié)會中國執(zhí)行董事，亞太管理服務澳大利亞總部合伙人及董事，美國IMPAC管理咨詢公司臺灣區(qū)項目總監(jiān)。