專訪行動學習專家睿基國際執(zhí)行董事 桂香梅
行動學習(Action Learning)就是通過讓受訓者參與一些實際工作項目來提高他們的領(lǐng)導能力，如領(lǐng)導企業(yè)扭虧為盈、參加業(yè)務(wù)拓展團隊、參與項目攻關(guān)小組，或者在比自己高好幾等級的卓越領(lǐng)導者身邊工作等。行動學習是一項既有趣又具操作性的活動，摩托羅拉公司主管全球組織學習和開發(fā)的董事蘇珊·胡克（Susan Hooker）曾說，行動學習(Action Learning)安排能夠幫助這些潛在的領(lǐng)導者為更高層級的工作做好準備，提升自己的能力。在我國，不少企業(yè)已經(jīng)采用了“崗位輪換”的方法培養(yǎng)領(lǐng)導者，如果輪崗的人在每一個崗位上都能經(jīng)手一些特殊的創(chuàng)新性工作項目而不僅僅是常規(guī)工作，“崗位輪換”就會成為實實在在的行動學習，會更有利于這些人員領(lǐng)導能力的提高。其實，行動學習受益的對象不僅包括領(lǐng)導者，還包括公司。杰克·韋爾奇在其自傳中談到，GE通過把各種培訓變成行動學習(Action Learning)，從而使這些學生成為公司最高管理層的內(nèi)部咨詢師。 西門子公司過去完全把一些問題交付給咨詢公司處理，現(xiàn)在它把這些問題交給了自己的高潛力領(lǐng)導人才。通過組建行動學習團隊，西門子公司一年之內(nèi)在咨詢費用上節(jié)省了300萬～400萬美元，此外還產(chǎn)生了1100萬美元的成本節(jié)約。
HR管理世界：桂女士，您現(xiàn)在的title是促動師(facilitator)，是否能先談?wù)勀侨绾芜M入這個領(lǐng)域的？
桂香梅：我的第一份工作其實是海豚訓練師，后來我到了馬莎爾群島經(jīng)營建筑公司，從那以后我覺得自己的知識不夠用了，就去讀了MBA。畢業(yè)之后我進入了咨詢公司工作1年左右后，到了Digital Equipment。當時我在“組織與人員發(fā)展”的部門工作，見識到了大量學習的路徑，大量學習套裝，我感覺那簡直是一個天堂的環(huán)境，我在這里學習知識，也學習如何觀察組織和人員的發(fā)展。當時公司的氛圍非常好，我想到什么點子就提出來。當我把所有東西都學完之后，老板覺得我還有余力，就把我的工作重心轉(zhuǎn)移到亞太區(qū)，為公司亞太區(qū)13個國家的組織做組織和員工發(fā)展。那時我有幾年都穿梭在各地，為每個國家的分公司做人員能力盤點，了解不同崗位和職能的員工與能力素質(zhì)模型相比有哪些需要改進的地方，不同地區(qū)的分公司之間也會做一定的人才比較。其實那時做的事情更多是HR Development的工作，幫助組織和人員學習、成長、發(fā)展，這也就是今天促動師的工作內(nèi)涵的雛形，但不同的是，
當時我的title是顧問，而且主要面對內(nèi)部客戶，而現(xiàn)在面對的是外部客戶。
HR管理世界：您在Digital Equipment工作之后，又到了ABB、施樂、埃森哲等知名企業(yè)，如何看待這些經(jīng)歷對您成為促動師的作用和影響？
桂香梅：1989年我隨公司來到中國，當時我就覺得如果能來這里工作有多好。1994年，我來到了ABB中國，幫助ABB創(chuàng)辦中國管理學院，我任校長。當時中國管理學院的使命就是幫助企業(yè)和員工們一同成長。我認為這個使命和我的職業(yè)發(fā)展目標比較符合，所以工作很投入。
后來我又到了施樂中國幫助他們進行知識管理。之后又在埃森哲當任中國區(qū)的組織及人力績效發(fā)展總監(jiān)。這些優(yōu)秀的企業(yè)給了我很大的職業(yè)發(fā)展和學習空間，使我等于一直在做促動(facilitation)的工作，后來成為國際促動協(xié)會（IAF) 認證在中國的第一位中國CPF專業(yè)促動顧問，同時, 擔任世界銀行西部中小企業(yè)領(lǐng)導力項目顧問、美國管理協(xié)會中國執(zhí)行董事、亞太管理服務(wù)澳大利亞總部合伙人及董事、 美國IMPAC 管理咨詢公司臺灣區(qū)項目總監(jiān)等等, 這些工作經(jīng)歷對我的影響, 我覺得就像冥冥之中安排好的一樣，非常合理。
HR管理世界：那么您認為為什么有時組織的目標需要通過促動來達到？
桂香梅：我認為促動，就像催化劑一樣，是用來助動企業(yè)的成長的。因此，促動師工作的本質(zhì)是使組織成員通過促動，將他們的見解，智慧和創(chuàng)造力激發(fā)并整合起來，從而更容易地完成工作的任務(wù)，達到目標。
這聽起來似乎很簡單，但卻具有深遠的意義。從廣義上來講，促動意味著將真正的潛能從組織當中呼喚和挖掘出來，幫助組織成為一個比一般意義上各個部門和成員相加之和更有意義的整體。
促動師知道，人都有進步的動機。而組織和人員進步的過程里會遇到各種障礙和困難，但它們并不能稱之為“問題”，不意味著它們是需要被清除之后可以不存在的，相反，它們是創(chuàng)造一個理想未來的“機會”，而只有那些承認它們存在的價值的人才能抓住這樣的機會，挖掘自身和組織的潛能。在這個過程里，組織和個人都是通過承擔責任而非逃避責任的過程獲得成長的滿足感的。在大家支出能量的同時也是被充實的過程。結(jié)構(gòu)、態(tài)度、習慣有時會否認責任的意義，比如組織內(nèi)部等級過于復雜，高層聲稱他們無法知道所有事情的進展，而前線員工認為他們無法拒絕指令。這樣的等級結(jié)構(gòu)層次給了組織和個人逃避責任的空間，同時也喪失了很多進步機會。
因此，通過確定行動學習（Action Learning），也就是促動的目標來確認組織和成員的責任，然后通過結(jié)構(gòu)化的促動工具和流程，不僅能極大程度上調(diào)動大家投入和貢獻的積極性，發(fā)揮每個人的資源使他們的目標和那些有價值的任務(wù)實現(xiàn)價值的最大化；又能協(xié)調(diào)個人與自己、個人與組織之間的各種關(guān)系。
在促動的過程中需要加入適當?shù)木o張感，它能激發(fā)成員的投入性，但并意味著充滿指責和否定，相反，促動師要不斷確認和積極反饋那些被激發(fā)出來的集體智慧，此外促動的節(jié)奏也很重要，一個沉悶的氣氛很快就扼殺了成員的參與熱情，一成不變的節(jié)奏也容易讓成員走神，所以活動過程充滿了對各種促動技巧的需求。
HR管理世界：那么作為一位出色的促動師應(yīng)該具有哪些必要的素質(zhì)呢？
桂香梅：總的來說，作為促動師，要很清楚組織和個人的各種問題，要了解人性，在此基礎(chǔ)上做有針對性的，有目標，結(jié)構(gòu)化程序化的促動。
為了使促動有效，促動師簡單來說需要擁有12種特質(zhì)：
擁有各種有效的方法來設(shè)計、引導各種形式的促動活動；
做好各種準備工作營造AL的環(huán)境和氛圍，使促動順利而積極地進行；
有目的地利用時間、空間和活動節(jié)奏，適當創(chuàng)造一定的緊張感；
運用各種技巧來激發(fā)成員的參與性和創(chuàng)造性；
要不斷鼓勵和確定組織在促動當中產(chǎn)生的智慧；
需要保持客觀和中立的立場；
能敏銳地感知組織外表之下涌動著的動力；
有很強的平衡氣氛關(guān)系的藝術(shù)；
值得信賴，能為促動活動負責；
可以創(chuàng)造性地創(chuàng)設(shè)障礙來激發(fā)組織的智慧；
擁有豐富而深厚的專業(yè)知識與技能功底
自信，真誠而可靠
總的來說，事前設(shè)計和過程管理都不可缺少，而促動師的態(tài)度，方法和技巧則是決定促動是否取得成功的關(guān)鍵。
HR管理世界：從您接觸的案例中來看目前中國的對促動的需求和發(fā)展情況如何？
桂香梅：我的客戶主要有500強的公司和中國較大的民營上市公司。對于500強外企來說，由于我的過去的工作經(jīng)歷，語言背景等各種因素的影響，我們溝通起來比較順暢。這些客戶都很open-minded，希望學習各種案例，也很能接受我們的理念與方法。但是，他們的促動需求一般都很明確，全面的促動項目一般都只在總部開展，因此就成就感而言，我個人認為民營上市公司能給我更突出的成就感。因為他們現(xiàn)在對新的好的理念都持比較開放和積極的態(tài)度了，他們的工作形態(tài)其實也和外企相差不遠了，比如說，我有一個客戶是北京的一個上市民營企業(yè)，但他們的經(jīng)理人很多來自外企，從語言，理念等角度來說，我們的溝通也很順暢。對這樣的客戶，我更多時候可以像一個建筑師一樣設(shè)計方案、步驟、流程，然后與我的“業(yè)主”商量，我發(fā)揮的空間比較大。
同時，客戶之間也在相互影響，相互促動。他們希望聽到不同的案例，相互學習。不過我也發(fā)現(xiàn)一個特點，一般來說，比較年輕的專業(yè)人士希望更多聽到國際企業(yè)的案例；而擁有非常豐富經(jīng)營閱歷的管理者和領(lǐng)導者則可能更開放地傾聽，然后選擇性地分析和判斷。
HR管理世界：組織要有能力支持行動學習和促動，這是否意味著組織的發(fā)展要夠成熟，規(guī)模夠大？
桂香梅：不管組織發(fā)展到什么階段，規(guī)模如何，都可以通過facilitation來促動企業(yè)組織文化再造，企業(yè)知識與創(chuàng)新的進步，促動目標的實現(xiàn)。但是，這也要看組織對這一過程的關(guān)注和投入。很多組織發(fā)展到一定階段，尤其是高速成長期時，要求人員才能和知識復制速度快、創(chuàng)新快，這就需要借助外腦來促動內(nèi)部。我的經(jīng)歷是，跨國企業(yè)這種需求和關(guān)注更明顯一些，當然民營企業(yè)和國有企業(yè)在關(guān)注，比如我就幫某國家能源公司設(shè)計facilitation來促動組織文化。這些企業(yè)的管理理念走在市場和管理發(fā)展的前沿，他們未必需要擁有關(guān)于促動的豐富知識和經(jīng)歷，但他們明確知道企業(yè)需要什么，促動能夠提供什么幫助，因此他們愿意投入。而我們的服務(wù)也是走在市場的前沿，能夠幫助他們達到目標。
HR管理世界：您認為知識與創(chuàng)新之間是什么關(guān)系？
桂香梅：知識是分塊的，比如技術(shù)知識，銷售知識，它們是獨立可以截取使用的。而創(chuàng)新是把知識進行不斷的組合，重組，形成知識互動，從而幫助企業(yè)形成競爭優(yōu)勢。創(chuàng)新的過程需要人的參與，將知識活用，還能將那些顯性和隱性的知識都整合起來。這里說的隱性知識比如說是經(jīng)驗、技巧、心得等等。另外，我們認為每個群體都有自己的智慧（wisdom），促動提供不同的工具和渠道的目的就在于把群體內(nèi)部的這種智慧激發(fā)出來，讓管理者與群體成員能利用這樣的工具和過程相互促動，現(xiàn)在很多企業(yè)或多或少在做的行動學習，其實也是要利用facilitation的各種工具，結(jié)構(gòu)化地達到群體促動和學習的目的。
HR管理世界：那么促動師與企業(yè)的CLO或CKO之間有什么區(qū)別呢？
桂香梅：促動師的本質(zhì)其實是設(shè)計和建構(gòu)，利用促動，將企業(yè)群體的成員凝聚起來。所以促動、引導、結(jié)構(gòu)化是促動的根本。而CLO或者CKO是企業(yè)內(nèi)部的知識管理者。打個比方，索羅認為比爾?蓋茨就是微軟的CKO，全公司知道的訊息和知識都掌握在他手里。換句話說，CLO或者CKO其實就是那些將企業(yè)的顯性和隱性知識都掌握于手的人。
HR管理世界：之前您也幫助組織進行知識管理，從您的經(jīng)驗來看，企業(yè)的知識管理者需要具有什么樣的素質(zhì)？
桂香梅：其實早期企業(yè)的知識管理者往往是IT人員，而且往往不是HR部門的人員。一般來說，知識管理者，或者叫CKO的發(fā)展階段主要分4個階段：先要把企業(yè)內(nèi)部的信息和知識的渠道打通，建成共享的架構(gòu)，這個過程其實他就像是一個水管工。現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部信息和知識溝通不暢，群體的智慧缺乏交流，CKO需要來疏通渠道。我以前在施樂做知識管理，很重要的一部分就是做疏通信息和知識的工作。然后，CKO需要運用不同的知識來解決不同領(lǐng)域的問題，這是從咨詢師的角度來應(yīng)用知識。接著，CKO還需要將企業(yè)豐富的知識轉(zhuǎn)化為服務(wù)客戶的競爭優(yōu)勢，使它們有價值。最后一個階段，這些知識還可以再產(chǎn)出形成產(chǎn)品。比如6西格瑪。但是，根據(jù)組織運用和CKO的戰(zhàn)略地位的不同，企業(yè)當中CKO所扮演的角色也不盡相同。
HR管理世界：那么，在促動這個過程里HR通常的作用是什么？
桂香梅：我自己也在做HR，我認為HR可以參與組織的促動工作，在這個過程里HR要擔當起設(shè)計師和建筑師的責任，根據(jù)不同的員工群體來設(shè)促動的環(huán)境，利用各種工具和流程來協(xié)調(diào)和促動很多人做一件事情，所以他的促動力和凝聚力是很重要的。比如他需要建立一種思考環(huán)境，我們稱之為Facilitated Thinking Environment。要建立這種環(huán)境，我們有非常多方法，你只要熟悉和使用其中幾種方法，就可以達到很好的效果。他未必是一個coach 或者mentor，但這種促動力來自他對深度專業(yè)知識的掌握，他的思考力，能指導很多事情。因為沒有人能盡知天下事，但卻可以通過相互促動，鼓勵群體貢獻智慧和創(chuàng)新的點子。
HR管理世界：但是也許有人認為知識是個人優(yōu)勢的體現(xiàn)，不能輕易與他人分享。應(yīng)該如何促動他們呢？
桂香梅：的確有些人認為知識是力量，是武器，不能分享。但是對于企業(yè)而言，可以通過結(jié)構(gòu)和軟性管理來激發(fā)知識與資源共享。一般來說，如果一個組織的文化就是強調(diào)分享的，而且通過獎勵，互動的各種方式，使群體成員都投入進來，他們做事的方式就自然是貢獻的，互相促動的。而促動師或者CKO設(shè)立組織結(jié)構(gòu)，同時群體的領(lǐng)導者也擁有促動的技能，并設(shè)計了獎勵體系，就能促使成員都融入這樣的一個環(huán)境當中，并形成一種習慣和行為方式。
HR管理世界：強調(diào)創(chuàng)新的同時，對失敗或者不適合的提議應(yīng)該持什么樣的態(tài)度呢？
桂香梅：很多企業(yè)現(xiàn)在都在進行創(chuàng)新管理（Innovation Management）。我舉一個例子，IBM有這樣一個流程，對員工的好點子進行立案和過濾——培植和申請專利——進入孵化群。這樣，好的點子和創(chuàng)新就可以通過流程一路走下去。這里，我們強調(diào)流程對于創(chuàng)新管理或者是促動的重要作用。如果沒有流程和體系，創(chuàng)新管理和促動就容易變得無序，對結(jié)果的評價也缺乏標準。同時，公司設(shè)立有激勵機制，如果因為害怕失敗或者過時而放棄對創(chuàng)新和貢獻的鼓勵，那么企業(yè)是無法真正形成創(chuàng)新環(huán)境的。
另外，一些新的想法究竟太超前還是太落后，其實關(guān)鍵還是看組織的態(tài)度和意識，很多想法并沒有絕對的對錯好壞之分。
HR管理世界：您認為在企業(yè)進行知識管理和促動過程中，E-learning能起到什么作用？
桂香梅：E-Learning的特點是使信息復制快，可共享，可開發(fā)并且能促進組織的發(fā)展，它的確是促動學習的有效方法之一。現(xiàn)在全球每年都有E-learning年會，無數(shù)企業(yè)希望通過它來進行知識管理。但是，我們還是需要強調(diào)面對面交流的重要性。E-learning設(shè)計和實施得再好，還是需要親身的互動和交流，也就是彼此的促動。我認為E-learning和面對面交流促動之間需要形成一個好的比例組合，比如3：7，4：6，而且這樣的比例是動態(tài)的。企業(yè)文化和發(fā)展需要不同，階段不同，設(shè)計出來的比例也不一樣。這項觀察和設(shè)計的工作應(yīng)該是HR來執(zhí)行，這里也就回到我們剛才談到的HR擁有設(shè)計師的特質(zhì)。
HR管理世界：應(yīng)該如何理解這種動態(tài)的變化？
桂香梅：現(xiàn)在我們常常把人力看成是一個“動態(tài)人力”（dynamic human），因為人在變化，他所帶動的群體和系統(tǒng)也隨之在變化，因此，企業(yè)無論是知識管理、E-learning，還是培訓，都隨之變化著。
HR管理世界：那么e-HR系統(tǒng)與促動或者知識管理之間又是什么關(guān)系呢？
桂香梅：e-HR目前來講主要是將HR日常重復性的操作工作e化，使HR工作效率提高。而e-HR系統(tǒng)是由各種模塊組成的。談到模塊，又要談到剛才說的動態(tài)人力這個概念。要使組織非常敏銳，迅敏，也就是agile，需要使每個模塊都非常agile，。組織的運作當中時時充滿了動態(tài)。
HR管理世界：您同時也是臺灣專業(yè)女性協(xié)會的創(chuàng)始會長，美商會教育培訓委員會的主席。
怎么看待這些角色和您做促動師事業(yè)之間的關(guān)系？
桂香梅：以前，在上海的臺灣女性主要參加一個全球性的女性協(xié)會，那是一個英文背景的協(xié)會。后來一個從美國回來的臺灣朋友提議，為什么不可以創(chuàng)辦一個講中文的組織呢，這樣交流很方便，又能近距離地給予在上海的臺灣女性從專業(yè)事業(yè)到社交等各個方面的支持與幫助，于是2002年底，我們創(chuàng)辦了臺灣專業(yè)女性協(xié)會，她的活動主要定在每月的第二個禮拜二，每季度還有一個聯(lián)誼活動，以聚餐的方式進行，目前有200多人。
我認為參加這樣的活動和我自己的工作之間有很緊密的聯(lián)系，我同時也是美商會教育培訓委員會的主席，每個月要負責邀請各種代表人物來演講，這就需要我積累充分的人脈，接觸更多的新人。這樣的社團和組織提供大家交流分享的機會，就像一個促動的過程，在我貢獻自己的同時，我也學習很多東西，我自己一直在受到促動。
桂香梅女士簡介：
桂香梅女士是?；鶉H的董事長，國際促動協(xié)會（IAF）認證在中國的第一位中國CPF專業(yè)促動顧問。她擅長于設(shè)計和引導企業(yè)行動學習(Action Learning)項目的促動，擅長于使用Future Search方法協(xié)助企業(yè)達成戰(zhàn)略規(guī)劃、人員發(fā)展以及特定組織目標。桂女士曾在Digital Equipment（亞洲）、ABB（中國）、施樂（中國）等著名跨國公司擔任組織及人員發(fā)展要職，她還曾是埃森哲（中國）的組織和人力績效發(fā)展總監(jiān)，美國管理協(xié)會中國執(zhí)行董事，亞太管理服務(wù)澳大利亞總部合伙人及董事，美國IMPAC管理咨詢公司臺灣區(qū)項目總監(jiān)。
2004年3月，UT斯達康入選《財富》（Fortune）“年度1000強企業(yè)”。在“2003-2004年度中國最受尊敬企業(yè)”中，UT斯達康憑借創(chuàng)新的產(chǎn)品、優(yōu)良的業(yè)績以及良好的企業(yè)文化和突出的社會貢獻入選。憑借著在公司治理和道德范疇、社會公益事業(yè)、員工權(quán)益保護、供應(yīng)鏈伙伴關(guān)系、環(huán)境保護、消費者權(quán)益保護這六個方面的優(yōu)異表現(xiàn)，UT斯達康公司當選為“2004首屆中國最佳企業(yè)公民”。
HR管理世界：UT斯達康大學創(chuàng)辦的初衷是什么？公司對大學的定位是怎樣的?
鞠偉：UT斯達康大學創(chuàng)辦于2000年， 當時UT斯達康正在考慮發(fā)展成為世界一流的企業(yè)，因此，UT斯達康大學創(chuàng)辦的初衷是：為員工提供學習發(fā)展的機會，從而為整個公司的發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)。
在建大學的過程中，公司對大學的定位是：作為一家專業(yè)培訓機構(gòu)，要以高效的品質(zhì)為員工和客戶的成長提供一流的服務(wù)。
HR管理世界：UT斯達康大學對員工的培訓主要涉及哪些方面？
鞠偉：和其他企業(yè)大學相比，UT斯達康的員工培訓主要有四個特點：
一、 產(chǎn)品和技術(shù)的提高。在很多高科技企業(yè)，這是非常重要的一方面；
二、 工作技能的提升，包括業(yè)務(wù)技能、項目管理的技能、幫助客戶制定方案、銷售方面的技巧、服務(wù)技能，等等；
三、 涉及公司的質(zhì)量和流程；
四、 管理方面和領(lǐng)導力方面的培訓；
HR管理世界：客戶培訓是UT斯達康大學培訓工作的重要組成部分，UT斯達康大學是如何通過提供優(yōu)秀的培訓方案來培養(yǎng)和發(fā)展員工及客戶，以提高員工和客戶的職業(yè)水平，增強公司的業(yè)務(wù)的？
鞠偉：一般企業(yè)大學比較注重員工的培訓，而UT斯達康大學的最大特點是，既發(fā)展員工，又培訓客戶。
在客戶方面，UT斯達康大學的職責是：提升客戶的能力，體現(xiàn)自身的價值。換句話說，就是要提供對客戶有幫助的、有針對性的學習方案，這里主要分成兩個部分：
一、 與產(chǎn)品和技術(shù)相關(guān)，我們將客戶分成初級、中級、高級三個層面，有指導性的進行培訓。初級是最簡單的安裝、技術(shù)類的培訓；中級要求能解決一些故障；高級屬于培養(yǎng)專家級的客戶培訓；
二、 項目，即針對客戶的需要，幫助客戶提升其業(yè)務(wù)水平。我們會根據(jù)客戶業(yè)務(wù)策略的需要，一起設(shè)計一些培訓項目，以提升客戶的整體水平。我們曾經(jīng)做過的項目有：流動學校——網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化建設(shè)；技術(shù)比武——技術(shù)等級評價。
HR管理世界：UT斯達康大學作為HR總監(jiān)下設(shè)的一個機構(gòu)，是如何配合HR總監(jiān)，提供量身訂制的HR服務(wù)支持的？
鞠偉：在公司，大學和HR會有很密切的合作。公司的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略，很多要靠大學來完成，由大學和HR共同制定實施策略。比如，前幾年，為了更好提升員工的工作能力，我們與業(yè)務(wù)部門、HR一起實施工程師認證項目；去年，由于國際業(yè)務(wù)的日益增長，因此需要很多國際化的人才去維持公司的運作，大學配合公司的國際化人才發(fā)展戰(zhàn)略，又實施了國際工程師認證項目，在整個項目中，我們以語言為主、結(jié)合國際項目，國際談判、文化溝通等內(nèi)容進行培訓，以此來幫助公司的員工提升工作能力；我們還在去年開展了一個項目，叫JUMP項目（Junior management program），這是為剛提升為Manager的員工制定的，因為這些從技術(shù)人員提升為管理者的員工，沒有一定的管理經(jīng)驗，無法從管理者的角度去考慮問題，也不能按照管理方法實施管理，從而在工作中造成了一些失誤。這個項目的制定主要就是為了提升他們的管理能力，并使其與整個公司人力資源發(fā)展戰(zhàn)略的步伐一致。從去年做到今年，這個項目非常受歡迎。
HR管理世界：企業(yè)大學逐漸變成市場上攻城掠地的秘密利器。 企業(yè)大學圍繞戰(zhàn)略而動，為培訓而培訓，這是不少企業(yè)存在的誤區(qū)，UT斯達康大學是如何規(guī)避這一誤區(qū)的？
鞠偉：在辦大學的過程中，我們也了解到不少公司的培訓部門做培訓，只是為了培訓，或者認為培訓僅是人事部的一個部分，如此一來，培訓的范疇就給變窄了。
其實，培訓，或者說企業(yè)大學辦好的關(guān)鍵是一定要圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略而動。UT斯達康大學創(chuàng)辦至今之所以發(fā)展越來越大，就是因為抓住了企業(yè)的戰(zhàn)略。我們的宗旨是：大學要幫助公司實施整體戰(zhàn)略，幫助業(yè)務(wù)部門實現(xiàn)業(yè)務(wù)目標，幫助整個供應(yīng)鏈體現(xiàn)其價值，幫助公司推動企業(yè)文化。
很多部門在遇到問題的時候，就會找培訓部門，一般情況下，培訓部會問，“你們要做什么培訓”，但是我們會問：“你們遇到什么問題了？為什么要做這個培訓？”這樣，我們就能深入了解問題的癥結(jié)所在，從而，為客戶制定出一套他們真正需要的培訓方案。
我們曾經(jīng)做過這樣一個案例：某個業(yè)務(wù)部門覺得員工士氣不高，希望大學幫他們做一個團隊活動，但是我們知道，一個純粹的團隊活動是不能解決士氣問題的。經(jīng)過調(diào)查，我們了解到，這個部門的問題主要有以下幾個方面：第一，職責劃分不清，員工不明確自己的崗位職責，做事盲目；第二，信息透明度不高，整個部門的目標無法讓基層員工了解，造成員工做事缺乏動力，主動性不高，不知道優(yōu)先順序在哪里。第三，有些主管的管理行為不專業(yè)。針對以上一系列問題，我們制定了一套解決方案，分成四個部分：
第一部分，是一個戰(zhàn)略會議，明確部門的目標是什么？Vision是什么？Priority是什么？又確定了在這個部門，作為一個管理者，應(yīng)該表現(xiàn)出的行為是什么？以此讓員工明確公司的資源配置，整個工作都朝著這個目標來做，員工的主動性也就隨之而上漲了，并且有了一定的團隊意識；
第二部分，流程和職責的清理。在戰(zhàn)略會議上理出流程和職責的問題，由大學和HR共同負責實施；
第三部分，領(lǐng)導力的培訓——讓員工感受到作為一個好的Leader，應(yīng)該有一個什么樣的行為？
第四部分，技能方面的培訓。
以上案例說明，UT斯達康大學不是為了培訓而培訓，而是圍繞著企業(yè)的戰(zhàn)略，真正的幫助業(yè)務(wù)部門，去提升其自身的競爭力。
HR管理世界：“2003年亞洲最佳雇主”，UT斯達康名列第三位，是IT企業(yè)入圍的最好名次，UT斯達康在人的管理上有何獨特之處？UT斯達康大學充當了怎樣的角色？
鞠偉：UT斯達康之所以會獲得這樣的稱號，是因為員工覺得在UT斯達康有事情可以做，有自我發(fā)展的空間；而UT斯達康可以為員工提供機會，讓員工去挑戰(zhàn)自己，去發(fā)揮自己的才能。也許期間可能會有不成熟的地方，但是沒關(guān)系，只要員工能學習改進，不斷創(chuàng)新，公司可以為其提供發(fā)展空間。
UT斯達康的宗旨是：讓員工在這個舞臺上，能夠更好地去表演。在表演過程中，有些人可能缺乏一些能力，有些人可能缺乏一些知識。幫助員工提升能力，增進知識，這就是UT斯達康大學充當?shù)慕巧ａ槍@一方面，大學建了很多學習平臺，除了一些課程之外，還有E-Learning電子學習平臺，知識共享，Eye-Shot講座 ,etc，讓員工學習、提高。
HR管理世界：UT斯達康作為一家大型的跨國企業(yè)，員工對企業(yè)文化的融入并非人人盡可，幫助新成員更好地融入公司的重任自然落在了UT斯達康大學肩上，那么，UT斯達康大學是如何完成這一使命的？
鞠偉：其實，企業(yè)文化體現(xiàn)在公司建設(shè)的點點滴滴當中，讓員工去體驗，去感受公司的企業(yè)文化。UT斯達康大學主要從兩方面去做：
一、 在新員工的培訓過程中，灌輸公司的企業(yè)文化。比如，我們提倡高效的企業(yè)文化，那么員工的遲到早退現(xiàn)象就是大忌，因此在整個培訓過程中，我們會將這種觀念傳達給員工；再比如，我們的企業(yè)文化是創(chuàng)新，那么在培訓課的設(shè)計中，我們會有意識的加入一些小活動，活動的目的是考察員工的創(chuàng)新意識；由此及彼，對于公司而言，沒有創(chuàng)新就沒有市場回報。在市場競爭中要想獲勝就要有創(chuàng)新。這就是公司企業(yè)文化的灌輸過程。
二、 開發(fā)團隊建設(shè)的項目，大概1-2天左右，這些課程會由活動來表現(xiàn)，從而體現(xiàn)出公司企業(yè)文化的內(nèi)涵。在這兩天的活動中，我們將觀察到的員工行為反饋給他們——讓他們體會到文化在實際工作中的涵義。
需要強調(diào)的是，在公司企業(yè)文化的灌輸過程中，加強員工的感受和體驗非常重要。
HR管理世界：UT斯達康大學于2000年1月成立至今，已有五年的光陰，期間應(yīng)該有很多成功的經(jīng)驗，與我們分享一下吧。
鞠偉：經(jīng)驗有以下幾方面：
第一， 我們的理念就是幫助企業(yè)、企業(yè)的部門、客戶，獲得成功；要圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略去開展工作，而不是純粹的建立培訓體系。比如，今年年初的時候，由于市場和客戶的變化，UT斯達康的銷售戰(zhàn)略發(fā)生了相應(yīng)的變化，從以前以個人作戰(zhàn)為主，轉(zhuǎn)向依靠團隊的項目管理。圍繞公司的這一變化，UT斯達康大學設(shè)計了一個銷售項目管理應(yīng)用的課程。在培訓過程中，確定具體流程及步驟并運用到實踐中；
第二， 不斷提高課程質(zhì)量。大學有專門負責質(zhì)量流程及監(jiān)控的人員與培訓管理人員一起不斷改進課程及項目質(zhì)量；
第三， 培訓管理人員應(yīng)是企業(yè)內(nèi)部咨詢師，以幫助業(yè)務(wù)部門解決實際問題。
鞠偉先生簡介：
工程學士和管理學碩士，資深企業(yè)教育專家.現(xiàn)任UT斯達康通訊有限公司 高級總監(jiān)，UT斯達康大學校長。曾擔任摩托羅拉（中國）有限公司 個人通訊事業(yè)部 生產(chǎn)主管及部門經(jīng)理。2000 年創(chuàng)辦UT斯達康大學并致力于企業(yè)大學發(fā)展的探索,在企業(yè)培訓的戰(zhàn)略,企業(yè)學習型組織的建立,人才與領(lǐng)導力發(fā)展與培養(yǎng)等方面進行了有效的探索并具有豐富的經(jīng)驗。
柏蘭家具有限公司，創(chuàng)建于1988年。地處經(jīng)濟和資訊發(fā)達的廣東省、順德。是一家集設(shè)計開發(fā)。制造、銷售、服務(wù)于一體的大型家具公司。其公司產(chǎn)品有沙發(fā)休閑系列、軟體床系列。床墊系列。 “柏蘭”品牌的產(chǎn)品在國內(nèi)有200多家經(jīng)銷點，并出口美洲、歐洲、澳洲、東南亞地區(qū)。1999年公司在經(jīng)濟發(fā)達的長江三角洲的蘇州市建立了華東蘇州營銷公司。2003年建立了亞洲家具設(shè)計工作站，擁有了一只資深的設(shè)計隊伍。
柏蘭一直立志于“專業(yè)專注，締造卓越”，以歐洲的家具生活文化、藝術(shù)與東方的家具生活文化、藝術(shù)結(jié)合為設(shè)計理念，從而設(shè)計出適合任何民族的睡眠和客廳產(chǎn)品。在本屆蘇州展會上，柏蘭推出四大系列，分別是皮沙發(fā)、布沙發(fā)、皮床、布床。其中的布沙發(fā)是最新推出來的，設(shè)計款式在市場上絕無僅有，設(shè)計上秉承以人為本的理念，正如黃冠靈先生所言，“坐上去要舒服，看上去也要好看。”