英國《金融時報》前不久發(fā)布的全球五百強(qiáng)企業(yè)排名中，中石油以3293億美元市值排名第一，中國企業(yè)首次成為全球市值最大的企業(yè)。令人尷尬的是這一標(biāo)志性事件在國內(nèi)受到了廣泛質(zhì)疑，企業(yè)組織效率也再次成為民眾關(guān)注的焦點(diǎn)。
　　長期以來，組織效率低下不僅困擾著中石油，也是國內(nèi)大部分企業(yè)要面對的問題。如何在做大的同時做強(qiáng)企業(yè)，建立起高效運(yùn)作體系？實(shí)踐證明，只有伴隨企業(yè)發(fā)展過程堅持不間斷進(jìn)行管理變革，才能打造出有核心能力的運(yùn)作體系，華為22年的持續(xù)管理變革就證實(shí)了這一點(diǎn)。
　　華為自1988年由十幾個人舉債2萬元創(chuàng)業(yè)，至2009年全球銷售收入達(dá)1491億元人民幣（約合218億美元），海外收入比例為53.5%，凈利潤183億元人民幣，成為國際排名僅次于愛立信的世界級移動設(shè)備企業(yè)。華為之所以能在高技術(shù)、高品質(zhì)、高服務(wù)水平、高競爭環(huán)境的國際通信行業(yè)中勝出，成為行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)，是華為22年間進(jìn)行的不間斷管理變革的結(jié)果?；仡櫲A為的管理變革，主要經(jīng)過了自主優(yōu)化、引進(jìn)復(fù)制、創(chuàng)新發(fā)展三個階段。
　　自主優(yōu)化階段：本階段的管理變革以解決具體問題為主，如研發(fā)管理變革，強(qiáng)調(diào)了戰(zhàn)略機(jī)會點(diǎn)把握、注重研發(fā)速度與集中優(yōu)勢兵力，這在華為發(fā)展初期取得了良好效果，也為企業(yè)快速增長立下了汗馬功勞。自主優(yōu)化也是痛苦的，摸著石頭過河，進(jìn)展緩慢而且經(jīng)常走彎路，以《華為基本法》為例，聘請了中國人民大學(xué)6位教授，耗時3年，八易其稿出爐，然而出爐不久便被打入冷宮，很少被任正非提及，實(shí)際上并未發(fā)揮“指導(dǎo)華為前進(jìn)”的理論作用。
　　1988年至1998年管理變革的主體是華為，雖然由于員工們局限性以及經(jīng)常被事務(wù)性工作所困撓，無法在管理模式上取得突破性進(jìn)展，但對于當(dāng)時創(chuàng)業(yè)期的華為來說，這次管理變革滿足了當(dāng)時的管理需要，也為企業(yè)建立了良好的變革文化。
　　引進(jìn)復(fù)制階段：引進(jìn)復(fù)制西方管理體系階段是從1998年開始至2008年。華為陸續(xù)與IBM、Hay、Mercer、PwC、德勤、FhG、蓋洛普、NFO-TNS、Oracle等公司合作，進(jìn)行了業(yè)務(wù)流程、組織、品質(zhì)控制、人力資源、財務(wù)客戶滿意度等六個方面的變革。
　　在這一輪管理變革中，華為公司將自身定位為一個包括研發(fā)、銷售和核心制造的高技術(shù)企業(yè)，并以建立流程化組織為目標(biāo)。同樣以研發(fā)工作為例，主要是成立由市場、開發(fā)、服務(wù)、制造、財務(wù)、采購、質(zhì)量組成的團(tuán)隊（PDT），運(yùn)用各種先進(jìn)的管理理念及工具對產(chǎn)品整個開發(fā)過程進(jìn)行管理和決策，確保產(chǎn)品研發(fā)全過程的信息透明與客戶需求目標(biāo)的一次性滿足。
　　同時本階段也進(jìn)行了信息化實(shí)施工作，將經(jīng)過實(shí)踐檢驗(yàn)的流程固化在信息系統(tǒng)中，實(shí)現(xiàn)了流程管理電子化、業(yè)務(wù)信息數(shù)據(jù)化。建立了從客戶端（需求）到客戶端（供應(yīng)）的簡潔、規(guī)范的信息化控制體系，擺脫了對人的依賴，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的職業(yè)化與專業(yè)化改造。
　　復(fù)制階段變革的主體是咨詢公司，他們幫助華為建立起了各種體系化、標(biāo)準(zhǔn)化的管理體系，使管理的可控性與透明性得到了明顯改善。然而隨著西方管理體系在華為建立，西方體系的缺陷也逐漸顯現(xiàn)出來，體系中過多的流程控制點(diǎn)，不但降低了運(yùn)行效率，而且易于滋生官僚主義及教條主義，這使得管理變革又一次提上了日程。
　　創(chuàng)新發(fā)展階段：2008年全球金融危機(jī)是中西管理模式的分水嶺，企業(yè)家開始客觀評價西方管理模式，基于西方管理模式的管理創(chuàng)新成為中國企業(yè)管理變革的新特點(diǎn)。華為在本階段的主要工作是進(jìn)行了以一線作戰(zhàn)需求為中心的組織與流程變革。
　　為有效執(zhí)行各地區(qū)部、代表處、產(chǎn)品線、后方平臺的一線作戰(zhàn)模式，本階段主要確定了以代表處系統(tǒng)部鐵三角為基礎(chǔ)的，輕裝及能力綜合化的海軍陸戰(zhàn)隊式的一線組織結(jié)構(gòu)；借用了美軍參謀長聯(lián)席會議的組織模式，提出了片區(qū)的改革方案；并提出了“蜂群”的迅速集結(jié)與撤離的一窩蜂戰(zhàn)術(shù)要求。
　　在這一階段，任正非不再強(qiáng)調(diào)西方管理的先進(jìn)性，而是強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新與自我復(fù)制，提出“要善于總結(jié)我們?yōu)槭裁闯晒?，以后怎樣持續(xù)成功，再將這些管理哲學(xué)的理念，用西方的方法規(guī)范，使之標(biāo)準(zhǔn)化、基線化，有利于廣為傳播與掌握”。這不但是本次變革的指導(dǎo)思想，也為華為未來管理變革指明了方向。
　　就華為22年的管理變革軌跡來看，企業(yè)管理變革是一個長期工作，需要根據(jù)企業(yè)不同階段的需要進(jìn)行持續(xù)變革，使企業(yè)始終處于高效運(yùn)作狀態(tài)，這樣才能確保在競爭中獲得優(yōu)勢。

　　不能把同事當(dāng)成朋友，是很多職場人的信條，而不要把同事當(dāng)作敵人的真理，卻是被大多數(shù)的職場人所忽視。 曉婷半年前剛進(jìn)入一家文化單位工作。對于新人來說，初入職場的第一要務(wù)便是盡快熟悉業(yè)務(wù)，搞好同事關(guān)系，以便能快速站穩(wěn)腳跟。而曉婷卻是個例外。她一直死抱著“防人之心不可無”的哲學(xué)：如果有同事主動和她說話，她就會加倍防范，認(rèn)為人家是有所圖謀。

　　有一次，曉婷看到和她一起進(jìn)來的新人的名字與老同事一起出現(xiàn)在作品上時，她就跑過去說：“你能量好大啊，某某都被你搞定了?！币粊矶?，大家都不愿意招惹她，而曉婷在辦公室里成了一個邊緣人，有什么集體活動都沒人告訴她，遇到麻煩更是沒人幫她，而她的業(yè)績也基本都是倒數(shù)的。最后曉婷被辭退了。像曉婷這樣的人在職場中屢見不鮮。這類人的表現(xiàn)有很多種，比如給同事下絆子、挑撥離間、惡意競爭之類。曉婷的失敗很大的因素是不良的同事關(guān)系。而不良的同事關(guān)系是由她的敵對心理引起的，而她的敵對心理又是由她對人的不信任引起的，是缺乏基本的安全感導(dǎo)致的。因此曉婷必須從建立起對人的基本信任感和自身的安全感入手，與別人建立良好關(guān)系，從促進(jìn)溝通開始。

　　首先，曉婷應(yīng)主動放下防范之心，主動與同事交流溝通。同事不是你的敵人，寬容別人，帶著欣賞的眼光去發(fā)現(xiàn)同事的優(yōu)點(diǎn)，在集體中你會感覺更好，更輕松。其次，及時泄洪。當(dāng)內(nèi)心積壓了許多負(fù)面情緒，感覺很壓抑時，要提醒自己停下來。否則，就會感到煩躁不安，甚至?xí)幸环N攻擊和毀滅的沖動。對它們進(jìn)行清理時，可以采取寫日記、傾訴、在空曠處大聲喊叫、唱歌、運(yùn)動等方法。其實(shí)，任何人都應(yīng)該明白，別人永遠(yuǎn)都是你的鏡子，如果你對別人微笑，別人也會對你報以笑臉;而如果你對別人投以敵視的目光，你會看到別人也向你投來敵視的目光。