不是每個家庭都能擁有足夠的空間，設計一間很正規(guī)的餐廳，有一張大大的紅木餐桌，并能坐下12個人。如果你家沒有這么大的空間也沒有關系，看看下面20種家庭小餐廳的布置規(guī)劃，簡單實用，且不會占用很多的空間。  

[NextPage]

　　妙用顏色

　　如果你的餐廳鄰近其它的起居空間。那么建議兩個空間用同一種顏色做基調，再選擇一些不同的，但與主色調相近的小裝飾品點綴。本圖餐廳，主人就選用了淡黃色的紗簾，金黃色的椅套，使餐廳整體效果看起來和諧，明快。

　　巧妙的搭配

　　一張看似呆板的白底木面餐桌也能給餐廳帶來意想不到的活潑效果，簡單的長方桌搭配上藤條編制的座椅，使餐廳充滿了原始自然的味道。

　　一桌多用

　　來客人時，家里的小餐桌最好也能充當娛樂桌使用。如果你的空間只夠擺放一張很小的餐桌，那么一定要選擇一張很有特色的，或者樣式奇特，或者顏色醒目突出。

[NextPage]

　　天然材料

　　一張簡單的長條木餐桌搭配仿舊的木椅，自然的味道油然而生，仿佛與室外的藍天綠樹融為一體。餐桌上方陳列的一排主人收藏的瓷罐閃著奶白色的亮光，與周圍的環(huán)境相協(xié)調。

　　極致優(yōu)雅

　　本圖中的休閑餐廳布置得非常優(yōu)雅清爽。盡管空間很小，但藍色系的各種織物將白色的餐桌椅烘托得情調十足，空間也顯得大了很多。

[NextPage]

　　桌上的藝術

　　簡單的色系搭配在擺設上為主人留出很大的發(fā)揮余地。餐桌上的綠葉裝飾和白色的陶瓷盤及透明的玻璃杯都透出明快清爽的氣息，與黑色的木桌相得益彰，整個餐廳看起來時尚環(huán)保。

　　精巧的布置

　　很多家庭都會在廚房留出空間作為餐廳，那么建議將之布置得越簡單越好。圖中的餐廳就在廚房一角，主人選擇了簡單的木拉簾，選用了樣式中規(guī)中矩的餐桌椅。雖然布置簡單，但干凈利落，使人神清氣爽。餐桌椅角底都是毛氈做成。避免了推來推去給地板造成的損害。

[NextPage]

　　裝飾藝術

　　想象一下被你所喜愛的物品包圍的感覺。拿出你收藏的裝飾品將它擺在餐廳吧?？此茮]有統(tǒng)一的風格和格調，但混搭也是現(xiàn)在的流行時尚。即使在不吃飯的時候，這里的異域風情也會變成屋內的亮點角落。

　　藝術品少而精

　　一件不經意的藝術作品可以成為你餐廳中的點睛之筆。選擇一幅顏色亮麗的圖畫掛在單調的白墻上，再無需任何裝飾，就使餐廳明快了很多。

　　據傳段永基曾經說過，四通之所以比不上聯(lián)想，在于柳傳志給自己選對了兩個人：楊元慶和郭為，或有一些偏頗，但也說明了，聯(lián)想的帥才確實是成就今天聯(lián)想的一個重要因素之一。 

　　人力資源管理是聯(lián)想集團的管理核心。 

　　—楊元慶 

　　在聯(lián)想的早期，首要的是求生存，我比創(chuàng)業(yè)伙伴們對企業(yè)的認識要深一些，市場感覺要好一點，因此，那個時期我個人拍板決斷的情況要多一些。后來，生存問題基本解決了，企業(yè)要求發(fā)展，這時候我就開始注意培養(yǎng)接班人問題。 

　　—柳傳志 

　　一、孵化第一式 “扎鞋墊法” 

　　培養(yǎng)戰(zhàn)略型人才跟培養(yǎng)優(yōu)秀的裁縫師是同樣的道理，不能一開始就給他一塊上等毛料做西服，而是應該讓他從縫鞋墊做起。鞋墊做好了再做短褲，然后再做長褲、襯衣，最后才是做西裝。不能拔苗助長，操之過急。 

　　—柳傳志語錄 

　　——即使是帥才，也是從最基本的工作，一步步做起，待到經驗和能力都達到時，再給予更高的平臺。 

　　神州數(shù)碼總裁郭為，做聯(lián)想副總裁時不過30歲出頭，但他在聯(lián)想同樣是從秘書做起，崗位先后變動達十余次，每個崗位都有不同類型的業(yè)務內容。按郭為的說法，他的工作是從給老板開車門、拎皮箱開始的。后來離開秘書崗位，到只有五個人的公關部做經理。一年后又去做集團辦公室的主任經理。在之后的幾年里，他做過業(yè)務部門的總經理、企業(yè)部的總經理，負責過財務部門的工作，被派到廣東惠州聯(lián)想集團新建的生產基地，學習蓋廠房，也去過香港聯(lián)想負責投資事務。 

　　而楊元慶1988年到聯(lián)想集團從推銷員做起，兩年后成為當時一個不太重要的業(yè)務部CAD部門的經理。做業(yè)務部經理的時候，楊元慶利用與美國惠普公司的業(yè)務往來關系潛心學習惠普公司的管理，不僅使任職部門的營業(yè)額快速增長，而且?guī)С鲆恢謨?yōu)秀的隊伍，由于工作出色，后調到聯(lián)想最重要的微機事業(yè)部做總經理。在微機事業(yè)部，楊元慶帶領一群人不斷拼搏，使聯(lián)想電腦市場份額在兩年間獲得大的飛躍，又逐漸被委以重任。就這樣，一步一步才登上聯(lián)想集團總裁的位置。 

　　柳傳志陪養(yǎng)楊元慶，郭為的做法，第一是讓帥才們逐漸參與決策，參與管理，這樣一方面在價值觀、思想方法甚至工作技巧等諸方面求得一致；另一方面要求他們不能當被動式接受、傳遞的齒輪，而是要當主動思考，創(chuàng)造執(zhí)行的發(fā)動機，可以指導，但絕不代替他們自己。第二要點就是先把責權利說清楚，然后放手給他們以機會和舞臺，讓他們在工作中鍛煉成長起來。 

　　這樣好處就出來了，一是群策群力，企業(yè)能避免大的決策失誤和經營震蕩；二是帥才們有職有權，積極性能調動起來；三是他們獨當一面后，而柳傳志也能騰出時間和精力思考一些關乎公司發(fā)展的更重大、更長遠的問題。 

　　二、孵化第二式 “賽馬法” 

　　只有在賽馬中才能識別好馬，才能發(fā)現(xiàn)千里馬。 

　　折騰是檢驗人才的唯一標準。 

　　培養(yǎng)年輕人主要是考慮把事業(yè)做大.我用的方法就是讓他們參與管理。 

　　—柳傳志語錄 

　　聯(lián)想培養(yǎng)帥才的第二個方法是從賽馬中識別好馬。在聯(lián)想看來，最好的認識人才和培養(yǎng)人才的方法就是讓他做事。 

　　聯(lián)想“賽馬法”包括三個方面的含義： 

　　1.要有“賽場”，即為帥才提供合適的崗位； 

　　2.要有“跑道”劃分，不能亂哄哄擠作一團，必須引導他們有秩序地競爭； 

　　3.要制訂比賽規(guī)則，即建立一套較為科學的績效考核和獎勵評估系統(tǒng)。 

　　聯(lián)想從1994年開始，每到新年度的3~4月間都會進行組織機構、業(yè)務結構的調整。在這些調整中，管理模式、人員變動都極大。通過“折騰”，聯(lián)想給員工提供盡可能多的競爭機會，在工作中嶄露頭角的年輕人脫穎而出，而那些固步自封，跟不上時代變化的人就會被淘汰――這就是“在賽馬中識別好馬”。 

　　早在上世紀九十年代初，聯(lián)想就開始實施在賽馬中識別好馬的策略。當時聯(lián)想人員的年齡結構存在著一個很大的矛盾，最初創(chuàng)業(yè)的一代當時約占總人數(shù)的40％，平均年齡在46歲以上，年齡最小的也有40歲以上；另外60％是剛從學校畢業(yè)或從社會上招聘來的，平均年齡在26歲左右，年齡最大的不超過30歲。而30歲到45歲這個年齡層出現(xiàn)了空白。這種情況可能會導致兩種后果：一是五年之后，也就是當老一代聯(lián)想人需要退居二線的時候，聯(lián)想可能會后繼乏人；二是五年之后，50多歲的老一代聯(lián)想人雖沒有退居二線，但計算機界的競爭日新月異，從觀念上、從市場競爭上，聯(lián)想可能會掉隊。 

　　聯(lián)想意識到了這一點后，便開始不斷地把年輕人推到前面。在1990、1991年這兩年里，雖然遇到了很大的阻力和困難，雖然年輕人還沒獲得大家的認可，聯(lián)想在用人、選拔人才時始終貫徹這一策略。 

　　楊元慶和郭為也正是在這個時候開始不斷提拔的，1990年郭為任聯(lián)想業(yè)務二部總經理，1991年楊元慶任聯(lián)想CAD部門的總經理。于是乎，好馬們開始顯山露水了。

　　三、 孵化第三式 “索驥法”

　　接班人問題要早做考慮。

　　辦公司就是辦人。

　　不光要看到前門臉，還要看到后腦勺。

　　德才兼?zhèn)渥詈?，實在不能兼得的時候，應該將“德”放在第一位。一流的人才都是善于總結的。

　　—柳傳志語錄

　　聯(lián)想在創(chuàng)業(yè)初期，對人才的能力素質尚未進行深入的分析，沒有成型的領導素質模型，但有個樸素的要求“德才兼?zhèn)洹?，就是說既要有業(yè)務能力做出業(yè)績，也要有好的品德，而且德是放在第一位的。

　　到了80年代末，聯(lián)想開始將人才分成“三個層次”：

　　(1)好員工：有責任心，能獨立完成本職工作的人;

　　(2)骨干或經理：有責任心和上進心，能帶領一班人完成工作的人;

　　(3)領軍人物(也即帥才)：有責任心、上進心、事業(yè)心，能帶領一個團隊、制定戰(zhàn)略，并將戰(zhàn)略推向成功的人。對于帥才細化成了十項全能：

　　1.很強的適應能力。

　　2.很強的學習能力。

　　3.很強的總結能力。

　　4.很強的溝通能力。

　　5.很強的決策能力。

　　6.正確認識自我的能力。

　　7.顧全大局。

　　8.實事求是。

　　9.敢于承擔風險，敢于面對困難。

　　10.勤奮、吃苦。

　　聯(lián)想認為以上10個項目中，首先應是適應能力。一個年輕人要想發(fā)展，很多情況下不是由你選擇環(huán)境，而一定是你適應環(huán)境，當環(huán)境認可你時，你再認可環(huán)境，這樣才能發(fā)展?，F(xiàn)在很多年輕人眼高手低，缺乏這一素質。

　　楊元慶當初是抱著做技術工作的想法進入聯(lián)想的，進去后才發(fā)現(xiàn)自己原來是要每天往外跑做銷售。結果性格內向言語不算流暢的楊元慶接下這工作干了起來，最后一直做到了總裁。其適應能力不可謂不強。

　　而91年楊元慶所去的CAD部實際上主要代理銷售惠普公司的繪圖儀。楊元慶從惠普繪圖儀的銷售中，學會了除了零售和批發(fā)之外的另一種銷售模式：代理和分銷。楊元慶從中受到了很大啟發(fā)。他開始構想以聯(lián)想為中心的銷售網絡。也就是在楊元慶上任的這個月，聯(lián)想CAD部與中關村的一家公司簽訂了代理分銷售合同，從此，中國IT業(yè)誕生了真正意義上的分銷商。楊元慶以這種銷售模式使得CAD的銷售業(yè)績持續(xù)上升，1992年比上一年增加了一倍，1993年又比1992年增加了一倍，由1991年的3000萬元達到1993年的2.3億元。正所謂青出于藍勝于藍，這種學習自hp的模式，也是后來聯(lián)想在中國大地屢屢打敗hp、IBM的強大工具。

　　 楊元慶在CAD部的成功，顯示了他的天賦，那就是善于適應環(huán)境、善于學習，善于總結經驗，善于發(fā)現(xiàn)，又善于應用。聯(lián)想也是在企業(yè)不斷的發(fā)展成長中，逐步完善自己對帥才的要求，形成系統(tǒng)的職業(yè)素質要求。最后通過這個成熟的模型，聯(lián)想先后發(fā)掘了陳紹鵬、劉軍等新一代的帥才。