創(chuàng)意無(wú)極限搭配有道理，一面普通的墻經(jīng)過(guò)巧手的改造，究竟會(huì)有多大的變化呢？

　　非常柔美的少女閨房感覺(jué)，肉粉色的墻壁，干凈的白色收納柜，下面還有一根別致的橫桿掛一些小東西，太可愛(ài)了。單身的MM可以參考。

　　非常清爽透亮的墻壁，白色的擱板很漂亮，收納功能也相當(dāng)強(qiáng)大，還可以作為工作臺(tái)來(lái)使用！

　　素色的墻壁很冷靜，白色的玉蘭花形狀墻紙圖案很打眼。

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　　最常見(jiàn)的家庭的裝飾墻，很有音樂(lè)的律動(dòng)感。

　　紛紛的墻壁，漂亮的擱架，最適合小戶(hù)型的房間使用。

　　非常別致的階梯狀書(shū)架，可以放很多很多雜物！墻壁上隨意的貼畫(huà)很有男孩子的感覺(jué)。

　　一家店、兩家店、區(qū)域?yàn)橥酢⑷珖?guó)連鎖…… 

　　連鎖企業(yè)得以快速?gòu)?fù)制成功，關(guān)鍵在于如何構(gòu)建“以標(biāo)準(zhǔn)化為前提的差異化經(jīng)營(yíng)體系”。 

　　連鎖體系的構(gòu)建意味著快速?gòu)?fù)制的可行，主要包括三模塊：一是流程再造體系，目的是“誰(shuí)都會(huì)做”；二是人才復(fù)制體系，目的是“誰(shuí)都能做”；三是督導(dǎo)執(zhí)行體系，目的是“誰(shuí)都去做”！ 

　　但為什么還有很多連鎖企業(yè)困惑，為什么我的連鎖企業(yè)快速?gòu)?fù)制的同時(shí)效益得不到復(fù)制，為什么我的連鎖企業(yè)規(guī)模見(jiàn)長(zhǎng)的同時(shí)顧客流失嚴(yán)重，為什么我的連鎖企業(yè)…… 

　　盡管連鎖的奧秘就四個(gè)字——復(fù)制成功，但連鎖企業(yè)的復(fù)制畢竟不是簡(jiǎn)單的CTRL+C。 

　　近期諸多連鎖企業(yè)紛紛回歸直營(yíng)，因?yàn)樾б婧玫牡陱?fù)制不出來(lái)，復(fù)制的加盟店生意不好，許多連鎖總部只好收回來(lái)直營(yíng)，把外部矛盾變成外部矛盾；好的連鎖門(mén)店模式“固化”不下來(lái)，各店都強(qiáng)調(diào)商圈的差異，開(kāi)出來(lái)的店千店千面；好多連鎖企業(yè)流程寫(xiě)了一堆，沒(méi)人看、沒(méi)有用，成了一堆廢紙，甚至有些連鎖企業(yè)的流程管理走入了極端化：要不太復(fù)雜，員工看了也不會(huì)做；要不太簡(jiǎn)單，員工看了也不會(huì)做；部門(mén)之間扯皮內(nèi)耗，每個(gè)部門(mén)都只關(guān)心自己績(jī)效，管理失控…… 

　　面對(duì)連鎖企業(yè)復(fù)制中的種種弊端，我們?nèi)绾胃鱾€(gè)擊破呢？ 

　　診斷篇： 

　　減肥 

　　企業(yè)要連鎖，連鎖要復(fù)制成功，首先要做的第一件事是：減肥。 

　　在連鎖總部和門(mén)店的商品管理中，常有這樣的論調(diào)：“每增加一個(gè)單品，顧客多一個(gè)選擇; 每增加一個(gè)規(guī)格，銷(xiāo)量也會(huì)自動(dòng)累加?！?nbsp;

　　這是傳統(tǒng)商品管理謬誤的延伸：傳統(tǒng)思維認(rèn)為，顧客在面臨購(gòu)物選擇時(shí)，總會(huì)“很理性的”綜合加權(quán)考慮成本和利益，然后挑較好的。 

　　但在門(mén)店實(shí)際購(gòu)物時(shí)，消費(fèi)者行為研究發(fā)現(xiàn)，顧客“沖動(dòng)性購(gòu)買(mǎi)”的比例越來(lái)越高，“感性購(gòu)買(mǎi)”的比例越來(lái)越高！ 

　　例如你商品的海洋中挑選商品時(shí)，是否曾心煩意亂？其實(shí)貨架上的商品種類(lèi)越多，卻并一定就能收到更好的效果。 

　　當(dāng)顧客面臨太多選擇時(shí)，尤其是這些商品之間差異很小時(shí)，人們就只有“被淹沒(méi)感”，購(gòu)買(mǎi)的欲望反而減少。 

　　如何給門(mén)店減肥瘦身，減少門(mén)店“品滿(mǎn)為患”的商品結(jié)構(gòu)，答案在于“共同單品”的管理。 

　　共同單品 

　　連鎖的核心，在于復(fù)制。復(fù)制的基礎(chǔ)，在于共同單品的管理。 

　　例如，當(dāng)前某連鎖企業(yè)總部系統(tǒng)中的數(shù)萬(wàn)個(gè)商品中，只有18%個(gè)屬于共同單品，門(mén)店實(shí)際售賣(mài)商品五花八門(mén)，各店“連而不鎖”。 

　　以共同單品為基礎(chǔ)的，構(gòu)建差異化經(jīng)營(yíng)體系，才可以實(shí)現(xiàn)連鎖經(jīng)營(yíng)的終極目標(biāo)——可復(fù)制性。 

　　畢竟，有了共同單品，采購(gòu)才可以量化采購(gòu)、量化銷(xiāo)售；有了共同單品，物流才可以選擇進(jìn)倉(cāng)配送商品；有了共同單品，門(mén)店才可能實(shí)施模塊化的品類(lèi)設(shè)計(jì)。 

　　當(dāng)然，各店商圈有所差異，我們可以在共同單品的基礎(chǔ)上，考慮個(gè)性化的差異性經(jīng)營(yíng)。 

　　一個(gè)成功的連鎖企業(yè)，必須實(shí)現(xiàn)從“大鍋飯”管理到按業(yè)態(tài)差異化經(jīng)營(yíng)的差異化轉(zhuǎn)變。例如，將門(mén)店按照顧客屬性和面積大小，分成幾種不同業(yè)態(tài)集群，實(shí)施差異化定位制定商品經(jīng)營(yíng)策略；這樣，采購(gòu)就可以同時(shí)管理幾套不同的商品結(jié)構(gòu)表，按業(yè)態(tài)來(lái)進(jìn)行商品管理。 

　　此外，單店差異化要求藥店必須充分考慮各店的差異化競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。就門(mén)店而言，在共同單品的基礎(chǔ)上，一般要保證10-20%的預(yù)留差異化商品；在貨架分配上，可按照433公平貨架分配原則，根據(jù)面積大小的差異，對(duì)各品類(lèi)進(jìn)行差異化的面積配置。 

　　策略篇： 

　　如何落地 

　　經(jīng)常聽(tīng)到許多連鎖企業(yè)抱怨：招人難，找到合適的人更難；門(mén)店快速擴(kuò)張，店長(zhǎng)培養(yǎng)的速度跟不上開(kāi)店的速度；知人難識(shí)人更難，培養(yǎng)了半天“恨鐵不成鋼、阿斗扶不上墻”；店長(zhǎng)能力強(qiáng)，門(mén)店生意就好；店長(zhǎng)能力差，門(mén)店生意一落千丈…… 

　　到哪里去“變”出來(lái)那么多能力強(qiáng)的店長(zhǎng)！如果象孫悟空一樣，拔根毫毛一吹說(shuō)“變”馬上“變”就好了…… 

　　就連鎖企業(yè)而言，人才復(fù)制的道路其實(shí)很清晰：把復(fù)雜的事情簡(jiǎn)單化，把簡(jiǎn)單化的事情量化，把量化的事情模塊化，把模塊化的事情進(jìn)行復(fù)制。 

　　例如某連鎖公司的營(yíng)運(yùn)手冊(cè)把運(yùn)營(yíng)工作分為幾十個(gè)段，詳細(xì)說(shuō)明各工作段事先應(yīng)準(zhǔn)備的項(xiàng)目、操作步驟、崗位職責(zé)。員工入職后將逐步學(xué)習(xí)各工作段，表現(xiàn)突出的員工會(huì)晉升為助理，訓(xùn)練員表現(xiàn)好可以進(jìn)入管理人員。員工的晉升以?xún)?nèi)部提拔為主，所有人員必須高標(biāo)準(zhǔn)地掌握基本崗位操作并通過(guò)崗位工作考核。 

　　通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化的作業(yè)管理，可以實(shí)現(xiàn)：小到洗手有程序，大到管理有手冊(cè)。 

　　以勝任力模型為基礎(chǔ)的人才復(fù)制 

　　如何構(gòu)建以勝任力模型為基礎(chǔ)的人才復(fù)制工程？答案在于通過(guò)勝任力模型進(jìn)行人才的甄別和素質(zhì)透視，使得人才“入?！薄Ｈ瞬艔?fù)制的關(guān)鍵在于培訓(xùn)和晉升體系的建設(shè)，課程體系設(shè)計(jì)的要點(diǎn)在于：“該知道的知道，不該知道的不需知道?！?nbsp;

　　例如我們可以打破論資排輩傳統(tǒng)觀念，大量啟用沒(méi)有工作經(jīng)驗(yàn)的年輕員工。其晉升制度特點(diǎn)是人們沒(méi)有預(yù)先培養(yǎng)自己的接替者，那么他們?cè)诠纠锏纳w將不被考慮。如果事先未培養(yǎng)出自己的接班人，那么無(wú)論誰(shuí)都不能提級(jí)晉升。這就猶如齒輪的轉(zhuǎn)動(dòng)，每個(gè)人都得保證培養(yǎng)他的繼承人并為之盡力；因?yàn)檫@關(guān)系到他的聲譽(yù)和前途。 

　　“快速晉升制度”：例如某公司一個(gè)剛參加工作的出色的年輕人，可能在18個(gè)月內(nèi)當(dāng)上店長(zhǎng)或副店長(zhǎng)。晉升對(duì)每個(gè)人是公平合理的，既不作特殊規(guī)定，也不設(shè)典型的職業(yè)模式。每個(gè)人主宰自己的命運(yùn)，適應(yīng)快、能力強(qiáng)的人能迅速掌握各個(gè)階段的技術(shù)，從而更快地得到晉升。例如，新員工必須接受?chē)?yán)格的崗前培訓(xùn)。新招募的見(jiàn)習(xí)員在正式上崗前必須完成基本運(yùn)營(yíng)課程和知識(shí)技能的訓(xùn)練，對(duì)基礎(chǔ)運(yùn)營(yíng)知識(shí)和技能逐步達(dá)到嫻熟的程度，以后才能加快服務(wù)的速度。 

　　如何將培訓(xùn)體系建設(shè)和人才復(fù)制體系鏈接起來(lái)？也許通過(guò)加薪的誘惑，鼓勵(lì)基層員工和主管“自愿”參加培訓(xùn)是一個(gè)比較好的方法，以提高運(yùn)營(yíng)和服務(wù)技能。同時(shí)經(jīng)理也可以根據(jù)某些員工的日常表現(xiàn)和素質(zhì)勝任力模型，主動(dòng)“勸說(shuō)”他們參加高級(jí)課程的訓(xùn)練。 

　　培訓(xùn)如何落地？培訓(xùn)后如何讓員工不會(huì)“左耳進(jìn)、右耳出”？我們可以根據(jù)組織設(shè)計(jì)和勝任力模型要求，為每個(gè)課程設(shè)計(jì)相應(yīng)的學(xué)分，這樣接受了課程培訓(xùn)并通過(guò)考核的學(xué)員，就能得到相應(yīng)學(xué)分，在學(xué)分累計(jì)到一定程度后，就有機(jī)會(huì)調(diào)整到更高一級(jí)的崗位。在走上更高的崗位上時(shí)，員工又要接受進(jìn)一步的學(xué)分要求和培訓(xùn)考核，這樣培訓(xùn)貫穿了員工晉升的整個(gè)過(guò)程，例如助理在晉升為經(jīng)理時(shí)要參加為期一周的專(zhuān)業(yè)知識(shí)、管理技能和領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)。 

　　督導(dǎo)執(zhí)行篇： 

　　戰(zhàn)略 

　　在連鎖企業(yè)很難避免這樣的情況，員工不積極、不主動(dòng)；執(zhí)行力一層層的打折，一件事情在總經(jīng)理層面100%，到了總監(jiān)層面剩下80%，一層層的打折，經(jīng)理，主任、主管，到員工層面，實(shí)際執(zhí)行的可能不到10%！ 

　　許多連鎖總裁感嘆，做老板的又累又急半夜上火睡不著，做員工的不急不快穩(wěn)坐釣魚(yú)臺(tái)；眼看著戰(zhàn)略落不了地，好的東西執(zhí)行不下去，上火；給員工看《沒(méi)有任何借口》，看了之后也沒(méi)啥動(dòng)靜…… 

　　要提升連鎖企業(yè)的執(zhí)行力，首先必須明確連鎖企業(yè)的考核路徑：首先是確定戰(zhàn)略目標(biāo)，然后進(jìn)行組織設(shè)計(jì)和崗位優(yōu)化，最后才是執(zhí)行力和績(jī)效考核。 

　　目前許多許多連鎖企業(yè)缺乏清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)，更沒(méi)有清晰的組織架構(gòu)和責(zé)權(quán)核決的流程控制，于是經(jīng)常出現(xiàn)總部天天開(kāi)會(huì)也落實(shí)不下去的局面。 

　　誰(shuí)去執(zhí)行 

　　即使有了清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)和組織設(shè)計(jì)，執(zhí)行也不是件容易的事情。執(zhí)行力：連鎖總裁心頭永遠(yuǎn)的痛，連鎖企業(yè)揮之不去的“夢(mèng)魘”！ 

　　一個(gè)連鎖企業(yè)成功與失敗的分水嶺，關(guān)鍵在于三個(gè)字：執(zhí)行力！連鎖企業(yè)高效執(zhí)行力的基礎(chǔ)，是其連鎖企業(yè)獨(dú)有的4S系統(tǒng)（標(biāo)準(zhǔn)化、簡(jiǎn)單化、專(zhuān)業(yè)化、集中化）。 

　　為什么連鎖企業(yè)缺乏執(zhí)行力、或執(zhí)行力不到位呢? 

　　關(guān)鍵在于員工不清楚“該誰(shuí)去執(zhí)行？什么時(shí)間執(zhí)行？如何執(zhí)行？執(zhí)行到什么標(biāo)準(zhǔn)？”很多企業(yè)都有很多規(guī)章很多制度，員工也去執(zhí)行了，他們也常常以為已經(jīng)執(zhí)行到位了，而實(shí)際離公司的要求甚遠(yuǎn)。 

　　如何解決執(zhí)行力的問(wèn)題？也許基于連鎖企業(yè)獨(dú)有的4S系統(tǒng)的4F執(zhí)行力模式，是一個(gè)比較好的解決方法。4F模式常被譽(yù)為是連鎖企業(yè)執(zhí)行力的發(fā)動(dòng)機(jī)，通過(guò)4F模式把員工的思維模式從“我想做什么”，變成“我該做什么”。畢竟連鎖企業(yè)80%的工作，其實(shí)是例行性重復(fù)性工作，臨時(shí)性工作畢竟是少數(shù)。 

　　4F模式如何來(lái)做呢？首先要解決的，便是如何將例行性工作“固化”，如何通過(guò)“定人(Fix post)、定時(shí)(Fix time)、定工具（Fix tools）、定標(biāo)準(zhǔn)（Fix Standards）”的四項(xiàng)定位系統(tǒng)（4F模式），來(lái)達(dá)到提升執(zhí)行力的目的。 

　　許多連鎖企業(yè)頭疼醫(yī)頭腳疼醫(yī)腳，訂貨會(huì)要到了，需要調(diào)動(dòng)經(jīng)銷(xiāo)商加盟店的積極性了，組織一下訂貨會(huì)培訓(xùn)；需要開(kāi)發(fā)新店了，組織一下推廣會(huì)和加盟商培訓(xùn)；感覺(jué)門(mén)店亂價(jià)、串貨嚴(yán)重了，組織一下外派協(xié)銷(xiāo)店長(zhǎng)培訓(xùn)。。。。。。，連鎖是個(gè)系統(tǒng)工程，連鎖的問(wèn)題，根源在人，答案在模式。只有解決了“人”的問(wèn)題，解決了“模式”的問(wèn)題，連鎖企業(yè)才能做大做強(qiáng)，才能打造你的百年連鎖帝國(guó)。