組織中任何團(tuán)隊(duì)的生命周期都不如銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的生命周期看得清晰了然，企業(yè)無(wú)論是處于初創(chuàng)期、成長(zhǎng)期還是成熟期，位于企業(yè)第一線(xiàn)的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)始終在馬不停蹄地完成以業(yè)績(jī)或者項(xiàng)目為單元的一個(gè)又一個(gè)業(yè)務(wù)周期。在每個(gè)業(yè)務(wù)周期尾聲之時(shí)，只顧埋頭走路的團(tuán)隊(duì)成員就要開(kāi)始抬頭看路了，只顧帶頭向前沖的銷(xiāo)售經(jīng)理此刻也要回過(guò)頭看看自己的兵。對(duì)于不管是老練的銷(xiāo)售經(jīng)理還是新手銷(xiāo)售經(jīng)理，如何帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)來(lái)個(gè)漂亮的軟著陸，做好承上啟下是此刻最重要的課題。 

　　扶上一程：幫著骨干成員找“下家” 

　　不管你怎樣想，銷(xiāo)售經(jīng)理除了完成業(yè)績(jī)目標(biāo)外，最重要的任務(wù)莫過(guò)于帶領(lǐng)出一個(gè)隊(duì)伍，甚至是復(fù)制出一個(gè)隊(duì)伍。雖然銷(xiāo)售經(jīng)理每個(gè)業(yè)務(wù)周期中最直接的目標(biāo)是銷(xiāo)售業(yè)績(jī)，但是從企業(yè)層面來(lái)講，銷(xiāo)售經(jīng)理培養(yǎng)出一只只銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)是最重要的任務(wù)，因?yàn)橹挥斜姸喑錾匿N(xiāo)售團(tuán)隊(duì)才能將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)變?yōu)樽詈罂梢?jiàn)的現(xiàn)實(shí)。 

　　其實(shí)，很多銷(xiāo)售經(jīng)理對(duì)歷練出的骨干成員倍加珍惜，骨干成員的獲得是一種運(yùn)氣，也是銷(xiāo)售經(jīng)理輔導(dǎo)培養(yǎng)的付出。而這些骨干成員基于自我價(jià)值的導(dǎo)向，個(gè)人能力的匹配與提升，往往有很強(qiáng)的成就導(dǎo)向，這種導(dǎo)向在現(xiàn)有的團(tuán)隊(duì)邊界上已經(jīng)不容易得到滿(mǎn)足。因此，銷(xiāo)售經(jīng)理這個(gè)時(shí)候就要幫著他們找“下家”。 

　　最為直接入選的“下家”就是新設(shè)銷(xiāo)售及相關(guān)組織部門(mén)，這些部門(mén)可以是橫向的也可以是縱向的。橫向是指根據(jù)公司發(fā)展情況，需要增設(shè)并行的銷(xiāo)售業(yè)務(wù)組織機(jī)構(gòu)，由此原有銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)中輸出的團(tuán)隊(duì)骨干就成了新設(shè)并行機(jī)構(gòu)最佳人選。縱向同樣是依據(jù)公司的發(fā)展策略，在原有的銷(xiāo)售業(yè)務(wù)組織機(jī)構(gòu)基礎(chǔ)上進(jìn)行深度布局，如建立多層次的銷(xiāo)售體系，銷(xiāo)售體系各層次需要有相應(yīng)的組織構(gòu)成，而這些銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)中輸出的團(tuán)隊(duì)骨干也成了這些機(jī)構(gòu)的不二人選。 

　　這種以增設(shè)組織部門(mén)的方式用來(lái)吸納并培養(yǎng)骨干人員是相對(duì)最快捷的方式，但是當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定的階段，不需要以增設(shè)更多的銷(xiāo)售或相關(guān)業(yè)務(wù)部門(mén)作為企業(yè)的發(fā)展策略，這個(gè)時(shí)候的對(duì)這些骨干成員可以采用輪崗和掛職。 

　　輪崗本質(zhì)上是為骨干成員提供更多的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)機(jī)會(huì)，雖然不如到新增設(shè)部門(mén)任職跟能帶來(lái)更為直接的職位提升，但在責(zé)任履行方面同樣會(huì)帶給參與人員鍛煉與成就感。當(dāng)然，是否采取輪崗的方式也要根據(jù)輪崗職位的相關(guān)性以及輪崗結(jié)果的預(yù)期評(píng)估來(lái)采用。 

　　掛職應(yīng)該說(shuō)是為骨干成員提供的一個(gè)備選方案，掛職在責(zé)任上的承擔(dān)效果較輪崗低很多，因此其可掛職的可選崗位空間就比較大，對(duì)業(yè)務(wù)的相關(guān)性要求沒(méi)有那么嚴(yán)格。掛職是個(gè)臨時(shí)性的考慮，是作為后續(xù)組織調(diào)整的人才緩沖。在銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)這些骨干成員的輸出時(shí)綜合企業(yè)整體情況來(lái)考慮。 

　　幫著骨干成員找下家，是組織在運(yùn)作過(guò)程中對(duì)源源不斷人才的需求以及組織中員工職業(yè)生涯規(guī)劃體系的落地。雖然一些銷(xiāo)售經(jīng)理會(huì)對(duì)骨干進(jìn)行“惜售”，但企業(yè)終究是組織要求與個(gè)人追求的匹配，骨干之所以愿意“被惜售”，說(shuō)明其個(gè)體價(jià)值與組織價(jià)值處于匹配平衡之中。因此，在銷(xiāo)售經(jīng)理進(jìn)行骨干人員的組織輸出時(shí)不可一概而論，所有的根本與原則都有服從企業(yè)的戰(zhàn)略，符合個(gè)人的自我價(jià)值。 

　　組織中任何團(tuán)隊(duì)的生命周期都不如銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的生命周期看得清晰了然，企業(yè)無(wú)論是處于初創(chuàng)期、成長(zhǎng)期還是成熟期，位于企業(yè)第一線(xiàn)的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)始終在馬不停蹄地完成以業(yè)績(jī)或者項(xiàng)目為單元的一個(gè)又一個(gè)業(yè)務(wù)周期。在每個(gè)業(yè)務(wù)周期尾聲之時(shí)，只顧埋頭走路的團(tuán)隊(duì)成員就要開(kāi)始抬頭看路了，只顧帶頭向前沖的銷(xiāo)售經(jīng)理此刻也要回過(guò)頭看看自己的兵。對(duì)于不管是老練的銷(xiāo)售經(jīng)理還是新手銷(xiāo)售經(jīng)理，如何帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)來(lái)個(gè)漂亮的軟著陸，做好承上啟下是此刻最重要的課題。 

　　扶上一程：幫著骨干成員找“下家” 

　　不管你怎樣想，銷(xiāo)售經(jīng)理除了完成業(yè)績(jī)目標(biāo)外，最重要的任務(wù)莫過(guò)于帶領(lǐng)出一個(gè)隊(duì)伍，甚至是復(fù)制出一個(gè)隊(duì)伍。雖然銷(xiāo)售經(jīng)理每個(gè)業(yè)務(wù)周期中最直接的目標(biāo)是銷(xiāo)售業(yè)績(jī)，但是從企業(yè)層面來(lái)講，銷(xiāo)售經(jīng)理培養(yǎng)出一只只銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)是最重要的任務(wù)，因?yàn)橹挥斜姸喑錾匿N(xiāo)售團(tuán)隊(duì)才能將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)變?yōu)樽詈罂梢?jiàn)的現(xiàn)實(shí)。 

　　其實(shí)，很多銷(xiāo)售經(jīng)理對(duì)歷練出的骨干成員倍加珍惜，骨干成員的獲得是一種運(yùn)氣，也是銷(xiāo)售經(jīng)理輔導(dǎo)培養(yǎng)的付出。而這些骨干成員基于自我價(jià)值的導(dǎo)向，個(gè)人能力的匹配與提升，往往有很強(qiáng)的成就導(dǎo)向，這種導(dǎo)向在現(xiàn)有的團(tuán)隊(duì)邊界上已經(jīng)不容易得到滿(mǎn)足。因此，銷(xiāo)售經(jīng)理這個(gè)時(shí)候就要幫著他們找“下家”。 

　　最為直接入選的“下家”就是新設(shè)銷(xiāo)售及相關(guān)組織部門(mén)，這些部門(mén)可以是橫向的也可以是縱向的。橫向是指根據(jù)公司發(fā)展情況，需要增設(shè)并行的銷(xiāo)售業(yè)務(wù)組織機(jī)構(gòu)，由此原有銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)中輸出的團(tuán)隊(duì)骨干就成了新設(shè)并行機(jī)構(gòu)最佳人選?？v向同樣是依據(jù)公司的發(fā)展策略，在原有的銷(xiāo)售業(yè)務(wù)組織機(jī)構(gòu)基礎(chǔ)上進(jìn)行深度布局，如建立多層次的銷(xiāo)售體系，銷(xiāo)售體系各層次需要有相應(yīng)的組織構(gòu)成，而這些銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)中輸出的團(tuán)隊(duì)骨干也成了這些機(jī)構(gòu)的不二人選。 

　　這種以增設(shè)組織部門(mén)的方式用來(lái)吸納并培養(yǎng)骨干人員是相對(duì)最快捷的方式，但是當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定的階段，不需要以增設(shè)更多的銷(xiāo)售或相關(guān)業(yè)務(wù)部門(mén)作為企業(yè)的發(fā)展策略，這個(gè)時(shí)候的對(duì)這些骨干成員可以采用輪崗和掛職。 

　　輪崗本質(zhì)上是為骨干成員提供更多的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)機(jī)會(huì)，雖然不如到新增設(shè)部門(mén)任職跟能帶來(lái)更為直接的職位提升，但在責(zé)任履行方面同樣會(huì)帶給參與人員鍛煉與成就感。當(dāng)然，是否采取輪崗的方式也要根據(jù)輪崗職位的相關(guān)性以及輪崗結(jié)果的預(yù)期評(píng)估來(lái)采用。 

　　掛職應(yīng)該說(shuō)是為骨干成員提供的一個(gè)備選方案，掛職在責(zé)任上的承擔(dān)效果較輪崗低很多，因此其可掛職的可選崗位空間就比較大，對(duì)業(yè)務(wù)的相關(guān)性要求沒(méi)有那么嚴(yán)格。掛職是個(gè)臨時(shí)性的考慮，是作為后續(xù)組織調(diào)整的人才緩沖。在銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)這些骨干成員的輸出時(shí)綜合企業(yè)整體情況來(lái)考慮。 

　　幫著骨干成員找下家，是組織在運(yùn)作過(guò)程中對(duì)源源不斷人才的需求以及組織中員工職業(yè)生涯規(guī)劃體系的落地。雖然一些銷(xiāo)售經(jīng)理會(huì)對(duì)骨干進(jìn)行“惜售”，但企業(yè)終究是組織要求與個(gè)人追求的匹配，骨干之所以愿意“被惜售”，說(shuō)明其個(gè)體價(jià)值與組織價(jià)值處于匹配平衡之中。因此，在銷(xiāo)售經(jīng)理進(jìn)行骨干人員的組織輸出時(shí)不可一概而論，所有的根本與原則都有服從企業(yè)的戰(zhàn)略，符合個(gè)人的自我價(jià)值。