組織中任何團(tuán)隊的生命周期都不如銷售團(tuán)隊的生命周期看得清晰了然，企業(yè)無論是處于初創(chuàng)期、成長期還是成熟期，位于企業(yè)第一線的銷售團(tuán)隊始終在馬不停蹄地完成以業(yè)績或者項目為單元的一個又一個業(yè)務(wù)周期。在每個業(yè)務(wù)周期尾聲之時，只顧埋頭走路的團(tuán)隊成員就要開始抬頭看路了，只顧帶頭向前沖的銷售經(jīng)理此刻也要回過頭看看自己的兵。對于不管是老練的銷售經(jīng)理還是新手銷售經(jīng)理，如何帶領(lǐng)團(tuán)隊來個漂亮的軟著陸，做好承上啟下是此刻最重要的課題。 

　　扶上一程：幫著骨干成員找“下家” 

　　不管你怎樣想，銷售經(jīng)理除了完成業(yè)績目標(biāo)外，最重要的任務(wù)莫過于帶領(lǐng)出一個隊伍，甚至是復(fù)制出一個隊伍。雖然銷售經(jīng)理每個業(yè)務(wù)周期中最直接的目標(biāo)是銷售業(yè)績，但是從企業(yè)層面來講，銷售經(jīng)理培養(yǎng)出一只只銷售團(tuán)隊是最重要的任務(wù)，因為只有眾多出色的銷售團(tuán)隊才能將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)變?yōu)樽詈罂梢姷默F(xiàn)實。 

　　其實，很多銷售經(jīng)理對歷練出的骨干成員倍加珍惜，骨干成員的獲得是一種運(yùn)氣，也是銷售經(jīng)理輔導(dǎo)培養(yǎng)的付出。而這些骨干成員基于自我價值的導(dǎo)向，個人能力的匹配與提升，往往有很強(qiáng)的成就導(dǎo)向，這種導(dǎo)向在現(xiàn)有的團(tuán)隊邊界上已經(jīng)不容易得到滿足。因此，銷售經(jīng)理這個時候就要幫著他們找“下家”。 

　　最為直接入選的“下家”就是新設(shè)銷售及相關(guān)組織部門，這些部門可以是橫向的也可以是縱向的。橫向是指根據(jù)公司發(fā)展情況，需要增設(shè)并行的銷售業(yè)務(wù)組織機(jī)構(gòu)，由此原有銷售團(tuán)隊中輸出的團(tuán)隊骨干就成了新設(shè)并行機(jī)構(gòu)最佳人選?？v向同樣是依據(jù)公司的發(fā)展策略，在原有的銷售業(yè)務(wù)組織機(jī)構(gòu)基礎(chǔ)上進(jìn)行深度布局，如建立多層次的銷售體系，銷售體系各層次需要有相應(yīng)的組織構(gòu)成，而這些銷售團(tuán)隊中輸出的團(tuán)隊骨干也成了這些機(jī)構(gòu)的不二人選。 

　　這種以增設(shè)組織部門的方式用來吸納并培養(yǎng)骨干人員是相對最快捷的方式，但是當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定的階段，不需要以增設(shè)更多的銷售或相關(guān)業(yè)務(wù)部門作為企業(yè)的發(fā)展策略，這個時候的對這些骨干成員可以采用輪崗和掛職。 

　　輪崗本質(zhì)上是為骨干成員提供更多的學(xué)習(xí)與成長機(jī)會，雖然不如到新增設(shè)部門任職跟能帶來更為直接的職位提升，但在責(zé)任履行方面同樣會帶給參與人員鍛煉與成就感。當(dāng)然，是否采取輪崗的方式也要根據(jù)輪崗職位的相關(guān)性以及輪崗結(jié)果的預(yù)期評估來采用。 

　　掛職應(yīng)該說是為骨干成員提供的一個備選方案，掛職在責(zé)任上的承擔(dān)效果較輪崗低很多，因此其可掛職的可選崗位空間就比較大，對業(yè)務(wù)的相關(guān)性要求沒有那么嚴(yán)格。掛職是個臨時性的考慮，是作為后續(xù)組織調(diào)整的人才緩沖。在銷售團(tuán)隊這些骨干成員的輸出時綜合企業(yè)整體情況來考慮。 

　　幫著骨干成員找下家，是組織在運(yùn)作過程中對源源不斷人才的需求以及組織中員工職業(yè)生涯規(guī)劃體系的落地。雖然一些銷售經(jīng)理會對骨干進(jìn)行“惜售”，但企業(yè)終究是組織要求與個人追求的匹配，骨干之所以愿意“被惜售”，說明其個體價值與組織價值處于匹配平衡之中。因此，在銷售經(jīng)理進(jìn)行骨干人員的組織輸出時不可一概而論，所有的根本與原則都有服從企業(yè)的戰(zhàn)略，符合個人的自我價值。 

　　組織中任何團(tuán)隊的生命周期都不如銷售團(tuán)隊的生命周期看得清晰了然，企業(yè)無論是處于初創(chuàng)期、成長期還是成熟期，位于企業(yè)第一線的銷售團(tuán)隊始終在馬不停蹄地完成以業(yè)績或者項目為單元的一個又一個業(yè)務(wù)周期。在每個業(yè)務(wù)周期尾聲之時，只顧埋頭走路的團(tuán)隊成員就要開始抬頭看路了，只顧帶頭向前沖的銷售經(jīng)理此刻也要回過頭看看自己的兵。對于不管是老練的銷售經(jīng)理還是新手銷售經(jīng)理，如何帶領(lǐng)團(tuán)隊來個漂亮的軟著陸，做好承上啟下是此刻最重要的課題。 

　　扶上一程：幫著骨干成員找“下家” 

　　不管你怎樣想，銷售經(jīng)理除了完成業(yè)績目標(biāo)外，最重要的任務(wù)莫過于帶領(lǐng)出一個隊伍，甚至是復(fù)制出一個隊伍。雖然銷售經(jīng)理每個業(yè)務(wù)周期中最直接的目標(biāo)是銷售業(yè)績，但是從企業(yè)層面來講，銷售經(jīng)理培養(yǎng)出一只只銷售團(tuán)隊是最重要的任務(wù)，因為只有眾多出色的銷售團(tuán)隊才能將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)變?yōu)樽詈罂梢姷默F(xiàn)實。 

　　其實，很多銷售經(jīng)理對歷練出的骨干成員倍加珍惜，骨干成員的獲得是一種運(yùn)氣，也是銷售經(jīng)理輔導(dǎo)培養(yǎng)的付出。而這些骨干成員基于自我價值的導(dǎo)向，個人能力的匹配與提升，往往有很強(qiáng)的成就導(dǎo)向，這種導(dǎo)向在現(xiàn)有的團(tuán)隊邊界上已經(jīng)不容易得到滿足。因此，銷售經(jīng)理這個時候就要幫著他們找“下家”。 

　　最為直接入選的“下家”就是新設(shè)銷售及相關(guān)組織部門，這些部門可以是橫向的也可以是縱向的。橫向是指根據(jù)公司發(fā)展情況，需要增設(shè)并行的銷售業(yè)務(wù)組織機(jī)構(gòu)，由此原有銷售團(tuán)隊中輸出的團(tuán)隊骨干就成了新設(shè)并行機(jī)構(gòu)最佳人選?？v向同樣是依據(jù)公司的發(fā)展策略，在原有的銷售業(yè)務(wù)組織機(jī)構(gòu)基礎(chǔ)上進(jìn)行深度布局，如建立多層次的銷售體系，銷售體系各層次需要有相應(yīng)的組織構(gòu)成，而這些銷售團(tuán)隊中輸出的團(tuán)隊骨干也成了這些機(jī)構(gòu)的不二人選。 

　　這種以增設(shè)組織部門的方式用來吸納并培養(yǎng)骨干人員是相對最快捷的方式，但是當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定的階段，不需要以增設(shè)更多的銷售或相關(guān)業(yè)務(wù)部門作為企業(yè)的發(fā)展策略，這個時候的對這些骨干成員可以采用輪崗和掛職。 

　　輪崗本質(zhì)上是為骨干成員提供更多的學(xué)習(xí)與成長機(jī)會，雖然不如到新增設(shè)部門任職跟能帶來更為直接的職位提升，但在責(zé)任履行方面同樣會帶給參與人員鍛煉與成就感。當(dāng)然，是否采取輪崗的方式也要根據(jù)輪崗職位的相關(guān)性以及輪崗結(jié)果的預(yù)期評估來采用。 

　　掛職應(yīng)該說是為骨干成員提供的一個備選方案，掛職在責(zé)任上的承擔(dān)效果較輪崗低很多，因此其可掛職的可選崗位空間就比較大，對業(yè)務(wù)的相關(guān)性要求沒有那么嚴(yán)格。掛職是個臨時性的考慮，是作為后續(xù)組織調(diào)整的人才緩沖。在銷售團(tuán)隊這些骨干成員的輸出時綜合企業(yè)整體情況來考慮。 

　　幫著骨干成員找下家，是組織在運(yùn)作過程中對源源不斷人才的需求以及組織中員工職業(yè)生涯規(guī)劃體系的落地。雖然一些銷售經(jīng)理會對骨干進(jìn)行“惜售”，但企業(yè)終究是組織要求與個人追求的匹配，骨干之所以愿意“被惜售”，說明其個體價值與組織價值處于匹配平衡之中。因此，在銷售經(jīng)理進(jìn)行骨干人員的組織輸出時不可一概而論，所有的根本與原則都有服從企業(yè)的戰(zhàn)略，符合個人的自我價值。