家樂(lè)福：營(yíng)銷模式與能力的考量
面對(duì)急速變化的外部環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)格局，難道家樂(lè)福不需要改變嗎？如果要改變，家樂(lè)福又需要改變什么呢？
家樂(lè)福現(xiàn)有模式是沖突的根本原因
為了支撐大賣場(chǎng)的運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)與低價(jià)形象，家樂(lè)福將“后臺(tái)贏利模式”放大到了極致，這也為供零沖突埋下了引子。
家樂(lè)福為了打造與鞏固其特有的后臺(tái)贏利模式，進(jìn)而支撐其低價(jià)形象，是沖突不斷的根本原因。
首先，我們來(lái)了解一下零售行業(yè)的一些基本特征。
在零售業(yè)態(tài)中，連鎖零售超市主要由超市、便利店、大賣場(chǎng)和倉(cāng)儲(chǔ)式會(huì)員式商店四種業(yè)態(tài)構(gòu)成，其中外資大賣場(chǎng)主要有大潤(rùn)發(fā)、家樂(lè)福、沃爾瑪、好又多、易初蓮花、麥德龍、歐尚、樂(lè)購(gòu)等八家，國(guó)內(nèi)企業(yè)主要包括物美、華聯(lián)、聯(lián)華、華潤(rùn)等企業(yè)。
外資企業(yè)主要涉及大賣場(chǎng)與倉(cāng)儲(chǔ)式會(huì)員店，輔以超市與便利店等業(yè)態(tài)；國(guó)內(nèi)企業(yè)主要涉及超市與便利店，適當(dāng)開(kāi)展大賣場(chǎng)與倉(cāng)儲(chǔ)式會(huì)員店業(yè)務(wù)。外資企業(yè)主要依托一線城市，結(jié)合二線城市和中心城市進(jìn)行全國(guó)范圍內(nèi)的布點(diǎn)，突出全國(guó)性；國(guó)內(nèi)企業(yè)主要依托母基地，結(jié)合所在區(qū)域，在母基地輻射范圍內(nèi)進(jìn)行布點(diǎn)，更強(qiáng)調(diào)區(qū)域競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
連鎖零售行業(yè)的贏利模式主要有兩種，一為前臺(tái)利潤(rùn)，即通過(guò)售出商品的合理差價(jià)獲取利潤(rùn)；二為后臺(tái)利潤(rùn)，主要通過(guò)擠占供應(yīng)商的利潤(rùn)謀求自身利潤(rùn)。較為通行的比例是前者為主，后者為輔。沃爾瑪?shù)内A利模式更關(guān)注前臺(tái)利潤(rùn)，通過(guò)采用最新IT技術(shù)、建立科學(xué)高效的供應(yīng)鏈管理體系來(lái)降低物流成本和采購(gòu)成本。
而家樂(lè)福的贏利模式則是逆向的，更關(guān)注后臺(tái)利潤(rùn)，向上游供應(yīng)商收取高額進(jìn)場(chǎng)費(fèi)和返點(diǎn)。據(jù)悉，家樂(lè)福總利潤(rùn)來(lái)源中至少有60%來(lái)自供應(yīng)商。
其次，家樂(lè)福的經(jīng)營(yíng)模式?jīng)Q定了沖突不可避免。
家樂(lè)福模式制勝的三大法寶：首先，將大賣場(chǎng)模式引入中國(guó)，填補(bǔ)了整個(gè)業(yè)態(tài)的空白，占據(jù)了行業(yè)的高端。其次，是讓“低價(jià)、開(kāi)心購(gòu)物家樂(lè)福、一站式購(gòu)物”等理念深入人心，家樂(lè)福成為當(dāng)時(shí)人們購(gòu)物的首選地。最后，其開(kāi)創(chuàng)了后臺(tái)贏利模式，來(lái)支撐低價(jià)和大賣場(chǎng)的運(yùn)營(yíng)費(fèi)用。正是這種特有的經(jīng)營(yíng)發(fā)展模式，才維持了家樂(lè)福的快速發(fā)展。
為了支撐大賣場(chǎng)的運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)與低價(jià)形象，家樂(lè)福將后臺(tái)贏利模式放大到了極致，為了維護(hù)這種模式，家樂(lè)福的主要戰(zhàn)略舉措是收取通道費(fèi)用和“采購(gòu)談判的 31條技巧”。通道費(fèi)用是供應(yīng)商給零售商的各種交易費(fèi)用，家樂(lè)福的通道費(fèi)用種類繁多，并且每年遞增，為了使供應(yīng)商“就范”，家樂(lè)福則通過(guò)采購(gòu)談判技巧給予保障。核心原則就是把對(duì)方銷售人員作為自己的一號(hào)敵人，讓銷售員“乞求”，家樂(lè)福只有這樣才能提供更好的交易機(jī)會(huì)，但這也為沖突埋下了引子。
原有模式不可持續(xù)
首先，家樂(lè)福的產(chǎn)業(yè)鏈盟主能力正在下降。
家樂(lè)福所處的行業(yè)較為簡(jiǎn)單，上游主要是供應(yīng)商，下游主要是消費(fèi)者，零售超市主要采購(gòu)日用百貨類商品，這類商品技術(shù)差異性較小，行業(yè)集中度較低，品牌號(hào)召力較小，家樂(lè)福通過(guò)統(tǒng)一采購(gòu)獲得規(guī)模效益，同時(shí)家樂(lè)福還是整個(gè)中國(guó)連鎖超市行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，成為超市類產(chǎn)品銷售的風(fēng)向標(biāo)，所以家樂(lè)福從采購(gòu)規(guī)?；c引領(lǐng)消費(fèi)的角度獲取了產(chǎn)業(yè)鏈盟主的地位。正是因?yàn)檎紦?jù)了這個(gè)位置，家樂(lè)福才有資格和能力完成對(duì)上游供應(yīng)商利潤(rùn)空間的擠占。
供應(yīng)商則把家樂(lè)福定位為一個(gè)特殊的終端，具有引領(lǐng)消費(fèi)的作用，所以各個(gè)供應(yīng)商與廠家直接把家樂(lè)福的終端費(fèi)用列入營(yíng)銷費(fèi)用，在家樂(lè)福虧損的前提下向家樂(lè)福讓渡部分利益，滿足家樂(lè)福憑借后臺(tái)利潤(rùn)支撐企業(yè)發(fā)展的需要，而支持家樂(lè)福的眾多廠家其實(shí)很多時(shí)候卻是虧損經(jīng)營(yíng)。
由于大賣場(chǎng)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，家樂(lè)福的規(guī)?；瘍?yōu)勢(shì)正在弱化，從2009年起已經(jīng)喪失了行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的地位，銷售總額、門店數(shù)量、單店銷售總額均被大潤(rùn)發(fā)所替代，同時(shí)，主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手與家樂(lè)福的差距逐步縮小。本土超市也在大規(guī)模發(fā)展，圍繞其母基地而構(gòu)建區(qū)域競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與采購(gòu)優(yōu)勢(shì)，而家樂(lè)福在各個(gè)分區(qū)域之間也很難形成絕對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
其次，家樂(lè)福后臺(tái)利潤(rùn)模式也不符合商業(yè)公平發(fā)展的大趨勢(shì)。
雖然行業(yè)協(xié)會(huì)并不反對(duì)零售終端收取一定的通道費(fèi)用，但業(yè)內(nèi)希望國(guó)家以法規(guī)法律的形式給予規(guī)范的呼聲卻越來(lái)越大，一旦中國(guó)政府借鑒國(guó)外政府的通常做法給予規(guī)范，家樂(lè)福這種憑借規(guī)?；少?gòu)形成的后臺(tái)贏利模式將喪失。
其實(shí)向上游供貨商收取進(jìn)場(chǎng)費(fèi)的做法，最早起源于美國(guó)，但這一模式在發(fā)達(dá)國(guó)家已經(jīng)行不通，僅在一些發(fā)展中國(guó)家還在維持。早在1936年，美國(guó)中小制造商及經(jīng)銷商因連鎖超市進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、加大折扣等行為，聯(lián)合向聯(lián)邦法院起訴。為此美出臺(tái)了《羅賓遜波特曼法案》即《連鎖商店價(jià)格限制法》，要求零售廠商不得向供貨商收取進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、要求特殊折扣等，對(duì)供應(yīng)商不能采取大小有別政策。這也是家樂(lè)福只敢在美國(guó)試點(diǎn)兩家店后就徹底退出的核心原因之一。[NextPage]
家樂(lè)福應(yīng)著重打造綜合能力
大賣場(chǎng)之間的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)不是簡(jiǎn)單的模式之爭(zhēng)，比拼更多的是賣場(chǎng)的綜合能力，而眾多的負(fù)面新聞恰恰證明了家樂(lè)福綜合能力的短缺。
目前的行業(yè)宏觀環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)和消費(fèi)者價(jià)值取向均不支撐家樂(lè)福原有模式的發(fā)展，而大賣場(chǎng)業(yè)態(tài)也非常成熟，新的經(jīng)營(yíng)模式也很難被創(chuàng)造，從行業(yè)內(nèi)一些主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的做法中可以得出，大賣場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)最后比拼的是綜合能力。
首先，從大賣場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)要素來(lái)看。
從顧客購(gòu)買的驅(qū)動(dòng)因素進(jìn)行分析，商品組合、價(jià)格形象、促銷形象、商品品質(zhì)、服務(wù)質(zhì)量、購(gòu)物環(huán)境等各個(gè)方面的顧客感覺(jué)，其中，價(jià)格、服務(wù)和購(gòu)物環(huán)境是關(guān)鍵中的關(guān)鍵。從企業(yè)內(nèi)部能力的培養(yǎng)角度而言，采購(gòu)規(guī)模、信息化建設(shè)、配送、管理能力、服務(wù)能力、營(yíng)銷能力、成本控制則是核心能力。
大賣場(chǎng)之間的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)不是簡(jiǎn)單的模式之爭(zhēng)，比拼更多的是賣場(chǎng)的綜合能力，而眾多負(fù)面新聞恰恰證明了家樂(lè)福綜合能力的短缺。
其次，從重點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的能力來(lái)看。
行業(yè)內(nèi)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手均有自己獨(dú)有的模式，而支撐其模式的核心能力也基本都符合行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)要素的特點(diǎn)，唯獨(dú)家樂(lè)福將支撐企業(yè)發(fā)展的核心支撐點(diǎn)放置在了備受爭(zhēng)議的地方——通過(guò)非主流手段向供應(yīng)商擠壓利潤(rùn)。
沃爾瑪首創(chuàng)了現(xiàn)付自運(yùn)倉(cāng)儲(chǔ)式連鎖會(huì)員的經(jīng)營(yíng)模式，在直接采購(gòu)、信息系統(tǒng)建設(shè)、采購(gòu)系統(tǒng)建設(shè)、配送系統(tǒng)建設(shè)、直接購(gòu)買土地節(jié)約租賃成本方面構(gòu)建其核心競(jìng)爭(zhēng)能力。麥德龍首創(chuàng)了現(xiàn)購(gòu)自運(yùn)商場(chǎng)模式，限定客戶，主要面對(duì)企業(yè)類客戶，通過(guò)客戶分析實(shí)施分類管理，對(duì)客戶提供各類最優(yōu)采購(gòu)方案，幫助客戶降低采購(gòu)成本，由于企業(yè)采購(gòu)量較大，麥德龍構(gòu)建了商品進(jìn)銷存的動(dòng)態(tài)控制系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)電腦自動(dòng)下單。
歐尚則把自選、廉價(jià)和所有服務(wù)聚集在同一建筑物(實(shí)現(xiàn)單位面積最高營(yíng)業(yè)率和商品最低價(jià)銷售的有機(jī)統(tǒng)一)，在此基礎(chǔ)上構(gòu)建了采購(gòu)配送優(yōu)勢(shì)和管理成本優(yōu)勢(shì)。
變革之道
家樂(lè)福目前并未深入到三、四線城市，家樂(lè)福應(yīng)該結(jié)合中心城市的布局，在保證一線市場(chǎng)單店銷售冠軍的前提下，有計(jì)劃地開(kāi)拓空白市場(chǎng)。
支持家樂(lè)福過(guò)去十幾年在中國(guó)市場(chǎng)成功的模式已經(jīng)日漸西山，一味強(qiáng)求這種模式的長(zhǎng)盛不衰是不現(xiàn)實(shí)的，家樂(lè)福要吸收從美國(guó)、日本、香港、比利時(shí)和俄羅斯等國(guó)家撤出的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，面對(duì)急速跌落的市場(chǎng)地位，認(rèn)真反思和總結(jié)。家樂(lè)福如果不能抓住逆轉(zhuǎn)的機(jī)遇，那將很難恢復(fù)行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的地位，這種模式也將逐步退出歷史舞臺(tái)。
要提升企業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)能力。充分競(jìng)爭(zhēng)的大賣場(chǎng)行業(yè)，通過(guò)簡(jiǎn)單的定位與模式設(shè)計(jì)獲得戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)的可能性已經(jīng)為零，同質(zhì)化的競(jìng)爭(zhēng)是不能依托某一點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)能力的強(qiáng)大而最終獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的。家樂(lè)福應(yīng)向能力制勝轉(zhuǎn)變，借鑒大潤(rùn)發(fā)的能力提升技巧，重點(diǎn)提升關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)要素的能力，優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部管理能力，真正將其經(jīng)營(yíng)理念中所說(shuō)的 “以低廉的價(jià)格、卓越的顧客服務(wù)和舒適的購(gòu)物環(huán)境為廣大消費(fèi)者提供日常生活所需的各類消費(fèi)品，并攜手各商業(yè)伙伴為當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的繁榮做出貢獻(xiàn)“的承諾給予落實(shí)。
應(yīng)強(qiáng)化產(chǎn)業(yè)鏈管理能力。基于自身綜合能力不斷提升的基礎(chǔ)上，在獲得規(guī)模效益的同時(shí)提高產(chǎn)業(yè)鏈管理能力，恢復(fù)產(chǎn)業(yè)鏈盟主地位。向前加強(qiáng)與供應(yīng)商的合作，與優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商形成戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，邀請(qǐng)供應(yīng)商對(duì)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)管理進(jìn)行監(jiān)督，建立沖突問(wèn)題的協(xié)商機(jī)制，如，物美就邀請(qǐng)了供應(yīng)商進(jìn)入董事會(huì)和擔(dān)任監(jiān)督員。向后加強(qiáng)客戶黏性，建立拉式管理的理念，以消費(fèi)者需求為導(dǎo)向，構(gòu)建內(nèi)部管理體系，本著一切為消費(fèi)者服務(wù)的想法，提高企業(yè)服務(wù)水平，使消費(fèi)者在家樂(lè)福的每一次購(gòu)物成為一種舒心的享受，如，大潤(rùn)發(fā)為客戶消費(fèi)需要度身打造商品組合。
恢復(fù)市場(chǎng)占有率第一的位置。大潤(rùn)發(fā)雖然已經(jīng)成長(zhǎng)為大賣場(chǎng)業(yè)態(tài)的第一名，但這種領(lǐng)先并不明顯，并非不可逆轉(zhuǎn)，如果家樂(lè)福能夠完成綜合能力的構(gòu)建，通過(guò)高端品牌形象優(yōu)勢(shì)，借助一線市場(chǎng)成功經(jīng)驗(yàn)，快速進(jìn)入三、四線市場(chǎng)后，輔以并購(gòu)活動(dòng)，完全可以將大潤(rùn)發(fā)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)化解，重新奪回市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的地位。
樹(shù)立一線國(guó)際品牌的高端形象。雖然大潤(rùn)發(fā)在銷售額、門店數(shù)量和單店銷售額方面均領(lǐng)先家樂(lè)福，這種領(lǐng)先并非牢不可破。大潤(rùn)發(fā)只是借助區(qū)域差異化而獲得的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，其品牌形象并未獲得一線城市和高端人群的認(rèn)可，而家樂(lè)福品牌定位在消費(fèi)者眼里更高端、更國(guó)際。家樂(lè)福應(yīng)鞏固一線國(guó)際品牌的高端形象，強(qiáng)化和提升一、二線市場(chǎng)的占有率，一旦家樂(lè)福進(jìn)入三、四線市場(chǎng)，家樂(lè)福將擁有品牌號(hào)召力和影響力優(yōu)勢(shì)，如果家樂(lè)福在行業(yè)關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)能力中與大潤(rùn)發(fā)持平，那么就能在競(jìng)爭(zhēng)過(guò)程中通過(guò)品牌優(yōu)勢(shì)而擊敗大潤(rùn)發(fā)。
重視三四線市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)。大潤(rùn)發(fā)的成功在于先期進(jìn)入了三、四線市場(chǎng)，進(jìn)而在空白市場(chǎng)構(gòu)建了先發(fā)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，這些市場(chǎng)中的大賣場(chǎng)至少可以輻射30萬(wàn)的人群，而一線城市大賣場(chǎng)的輻射人群也只有10萬(wàn)人左右，這為業(yè)績(jī)的提升提供了很好的基礎(chǔ)。家樂(lè)福目前只是在一線與二線中心城市布局，并未深入到三、四線城市，家樂(lè)福應(yīng)該結(jié)合中心城市的布局，在保證一線市場(chǎng)單店銷售冠軍的前提下，有計(jì)劃地開(kāi)拓空白市場(chǎng)，因?yàn)榭瞻资袌?chǎng)可供選擇的店址更少，也更集中，晚進(jìn)入者將面臨選址不當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)。
借助并購(gòu)行為。能夠設(shè)立大賣場(chǎng)的城市與較佳地域?qū)⒃絹?lái)越少，大賣場(chǎng)需要有規(guī)模效益才能獲得產(chǎn)業(yè)鏈中更為有利的議價(jià)能力，而門店數(shù)量越多、單點(diǎn)銷售額越高，獲得的規(guī)模效益則越大，并購(gòu)優(yōu)質(zhì)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可以使并購(gòu)方短期內(nèi)獲得更大的市場(chǎng)份額，從而使自己形成規(guī)模效益。目前前幾位的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手正在積極謀劃和實(shí)施并購(gòu)方案，一旦沃爾瑪并購(gòu)?fù)邪倮晒?，沃爾瑪將?shí)現(xiàn)對(duì)家樂(lè)福的反超，而家樂(lè)福的并購(gòu)行為已經(jīng)落在前三強(qiáng)的后面了。
家樂(lè)福最大的問(wèn)題是急需增強(qiáng)其綜合能力，而這種轉(zhuǎn)變需要成為法國(guó)家樂(lè)福集團(tuán)總部的戰(zhàn)略行動(dòng)，家樂(lè)福創(chuàng)始人哈雷家族的第三代人員有12人之多，他們對(duì)家樂(lè)福經(jīng)營(yíng)管理的分歧較大。同時(shí)，全球最大奢侈品公司LVMH集團(tuán)成為家樂(lè)福第二大股東，董事會(huì)在這種脆弱的平衡中很難形成共識(shí)，這也是家樂(lè)福目前應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化反應(yīng)遲緩的根結(jié)所在。筆者認(rèn)為，如果家樂(lè)福集團(tuán)總部不能對(duì)公司發(fā)展達(dá)成共識(shí)，中國(guó)區(qū)的現(xiàn)狀也很難改變，而我們或許會(huì)繼續(xù)看見(jiàn)家樂(lè)福在負(fù)面新聞中讓出第二、第三的市場(chǎng)地位。
家具公司員工親身講述，公司一年內(nèi)更換了三位ERP實(shí)施經(jīng)理，但效果一直欠佳。三只攔路虎阻礙ERP項(xiàng)目的成功實(shí)施，首當(dāng)其沖是BOM表的失敗。
據(jù)統(tǒng)計(jì)，近年來(lái)無(wú)論是國(guó)際知名的ERP廠商還是本土的ERP廠商，其通用型ERP軟件在家具業(yè)的實(shí)施大都是遭遇慘淡收?qǐng)?。上周五，一個(gè)陽(yáng)光酷熱的日子。我公司在會(huì)議廳隆重召開(kāi)了ERP實(shí)施總結(jié)大會(huì)，公司總經(jīng)理表情沉重的宣布ERP項(xiàng)目正式宣告實(shí)施失敗?；叵肫饚讉€(gè)月前，也是在這個(gè)會(huì)議廳。公司領(lǐng)導(dǎo)高層、各部門主管和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)參加了項(xiàng)目的啟動(dòng)儀式，那時(shí)總經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理都意氣風(fēng)發(fā)的宣誓實(shí)施ERP的決心和信心，想不到幾個(gè)月后卻是如此收?qǐng)?。前后差別之大，讓人唏噓不已。
公司在過(guò)去的一年內(nèi)一口氣更換了三位ERP實(shí)施經(jīng)理，但效果一直欠佳，只能使用一些基本模塊，重要的如生產(chǎn)模塊、采購(gòu)模塊、BOM模塊一直無(wú)法正常使用。分析我司ERP實(shí)施失敗的原因，主要是因?yàn)榧揖咂髽I(yè)的運(yùn)作有別于一般企業(yè)的特點(diǎn)，使得缺乏針對(duì)家具業(yè)特點(diǎn)的ERP軟件屢屢受挫?？傊宜镜腅RP實(shí)施是一個(gè)失敗的家具業(yè)案例。這里給大家分享是希望“前事不忘，后事之師”。
第一只攔路虎：家具業(yè)BOM表的特殊性
生產(chǎn)成本的降低是任何一家家具企業(yè)永不間斷追求的目標(biāo)，但是要降低生產(chǎn)成本，首要的任務(wù)是必須能夠清楚的計(jì)算出產(chǎn)品實(shí)際的生產(chǎn)成本，然后才可據(jù)此分析成本結(jié)構(gòu)，尋找出需要改善的地方。因此，準(zhǔn)確的BOM表是一切成本分析的基礎(chǔ)。即使明白到這個(gè)道理，但我們還是受挫于家具業(yè)特殊BOM表這只攔路虎的魔爪之下。
BOM（Bill of Materials，物料清單）不僅是ERP系統(tǒng)中的基礎(chǔ)，也是生產(chǎn)部門組織生產(chǎn)、領(lǐng)料、采購(gòu)部門制定采購(gòu)計(jì)劃、財(cái)務(wù)部門核算成本的重要依據(jù)。如果沒(méi)有準(zhǔn)確統(tǒng)一的BOM，就無(wú)法制造出同樣的產(chǎn)品，直接影響到系統(tǒng)的處理性能和使用效果。但是家具業(yè)的一個(gè)特點(diǎn)是物料繁多、不同規(guī)格、不同材質(zhì)、不同顏色等都要分類，而且大部份產(chǎn)品是客戶定制的，定制的產(chǎn)品BOM表基本上都是一次性的。原材料分類可為：板材、木材、皮料、油漆、布類、五金、膠水、耗材、工具刀具、包裝包材等。其中主要材料板材、木材、皮料等，在生產(chǎn)使用過(guò)程中還必須考慮到它們的規(guī)格、等級(jí)、批次等屬性，否則利用率難以提高，成本無(wú)法掌控。但如果真按其不同的規(guī)格、等級(jí)、批次等屬性進(jìn)行一一編碼，不僅編碼變得無(wú)窮無(wú)盡不可控制，更使BOM跟采購(gòu)、領(lǐng)料等環(huán)節(jié)脫鉤。這使我司在這次ERP實(shí)施明白到一個(gè)教訓(xùn)，這是一個(gè)工廠實(shí)際使用跟ERP軟件的結(jié)構(gòu)性矛盾。
首先，家具產(chǎn)品結(jié)構(gòu)復(fù)雜、種類繁多，產(chǎn)品更新?lián)Q代的周期也較短，這給數(shù)據(jù)資料收集工作帶來(lái)了較大難度。
如果按照通常的作業(yè)方式，基本數(shù)據(jù)資料收集整理需要花費(fèi)大量的人力和時(shí)間，往往在BOM資料建好之前，產(chǎn)品就已經(jīng)出貨了。其次，是家具業(yè)所用的材料特性差異較大，不同批次的材料使用損耗率是不同的。例如，實(shí)木材料受樹(shù)木不同年份生長(zhǎng)的制約，在制造中不同年份的實(shí)木損耗是不同的。這些因素給材料編號(hào)、單位換算、用量分析、材料采購(gòu)及庫(kù)存管制都帶來(lái)許多困擾。另外，家具業(yè)還有一個(gè)更麻煩的地方，是計(jì)量單位太多，經(jīng)常在轉(zhuǎn)換上存在統(tǒng)計(jì)困難。例如采購(gòu)木材是平方米，領(lǐng)料是根，生產(chǎn)余料單位更是千奇百怪。
而且，我司在沒(méi)有用ERP軟件之前，在實(shí)際生產(chǎn)過(guò)程中材料名稱、產(chǎn)品部件、材料用量等都是比較隨意性的。
這在ERP實(shí)施時(shí)給我們帶來(lái)了無(wú)法想象的麻煩和混亂，也是我司在實(shí)施ERP時(shí)遇到第一只攔路虎。因此，在ERP實(shí)施中使BOM表準(zhǔn)確、完整、適用是系統(tǒng)成功實(shí)施的關(guān)鍵之一。
第二只攔路虎：家具生產(chǎn)管理的特殊性
家具企業(yè)是離散式制造，但從管理流程上講，實(shí)木家具和板式家具是有區(qū)別的、軟體家具和金屬家具也是有區(qū)別的。就算是同類型家具企業(yè)，其生產(chǎn)管理方式也有很大差異。很多家具企業(yè)管理混亂，生產(chǎn)管理的原因占了大約90%，如果不將生產(chǎn)管理理順，卻去上關(guān)于執(zhí)行力、團(tuán)隊(duì)之類的課程和搞績(jī)效考核，無(wú)異于緣木求魚(yú)。
（1）生管與PMC物料管理
理論上，生管模塊主生產(chǎn)計(jì)劃的導(dǎo)入應(yīng)能使PMC（生產(chǎn)物料控制）部門能獨(dú)立完成制令建立作業(yè)，但是由于物料預(yù)算不準(zhǔn)，采購(gòu)物料不能及時(shí)到位等原因。PMC往往不能及時(shí)在系統(tǒng)建立制令，而且生產(chǎn)部門也很難按PMC的排期生產(chǎn)。為了適應(yīng)ERP系統(tǒng)的實(shí)施，我們引進(jìn)生產(chǎn)單與原料申領(lǐng)單結(jié)合的辦法，由PMC在ERP系統(tǒng)中統(tǒng)一安排生產(chǎn)計(jì)劃，提前做物料預(yù)算和請(qǐng)購(gòu)，并進(jìn)行計(jì)劃跟蹤和物料跟催。所有的物料需求計(jì)劃均由PMC產(chǎn)生，在計(jì)算物料需求計(jì)劃時(shí)充分考慮標(biāo)準(zhǔn)量、損耗量、庫(kù)存量、已購(gòu)量甚至采購(gòu)周期，供PMC及采購(gòu)隨時(shí)進(jìn)行物料進(jìn)度追蹤。并拆除生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)小倉(cāng)庫(kù)，使物料在保證生產(chǎn)的情況下庫(kù)存量降為最低，以減少呆料、滯料、廢料的產(chǎn)生?，F(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)全部按制令生產(chǎn)，并且必須開(kāi)令后才能進(jìn)行材料領(lǐng)料、部件領(lǐng)料的出、入庫(kù)工作。也就是車間生產(chǎn)部門只能按照PMC安排的生產(chǎn)計(jì)劃按時(shí)按量完成生產(chǎn)任務(wù)，而不能因?yàn)檐囬g缺料而隨意向倉(cāng)庫(kù)申領(lǐng)，如果超出計(jì)劃量領(lǐng)料須從非計(jì)劃領(lǐng)料領(lǐng)出。
這是我們經(jīng)過(guò)好幾次PMC物料不準(zhǔn)確后的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，然后再結(jié)合廠商資深實(shí)施顧問(wèn)的建議制定出來(lái)的流程，據(jù)廠商資深實(shí)施顧問(wèn)說(shuō)這已經(jīng)是最為合理的流程。但這看似實(shí)用的流程，卻在我司成為了一個(gè)擺設(shè)，也是導(dǎo)致兩任項(xiàng)目經(jīng)理被迫離職的主因。原因是家具業(yè)有一個(gè)重要的特征，就是制造所用到的木材具有多樣化，每種木材不同年份會(huì)造成不同的損耗率。因此，在ERP實(shí)施時(shí)我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)公司物料控制基本處于失控狀態(tài)，而失控的物料控制是大大影響成本核算的統(tǒng)計(jì)。
（2）生產(chǎn)排程和生產(chǎn)計(jì)劃
在生產(chǎn)管理方面，家具生產(chǎn)過(guò)程分為備料、薄皮、組裝、油漆、包裝等環(huán)節(jié)，各階段之間的管控重點(diǎn)不盡相同。例如，備料階段為了提高材料的利用率，需要盡量加大生產(chǎn)批量；油漆、?漆階段為了使涂裝效果和顏色的統(tǒng)一，需要把相同系列的產(chǎn)品安排集中生產(chǎn)。因此，對(duì)于家具業(yè)而言，最令人感到困擾且無(wú)助的問(wèn)題就是生產(chǎn)排程的實(shí)時(shí)性及可參考性。原因是家具的生產(chǎn)環(huán)境有許多的不確定因素，如產(chǎn)能上的限制、不確定的訂單插單、訂單交期的變更、及前后生產(chǎn)排序的選擇等都將導(dǎo)致生產(chǎn)排程計(jì)算上的困難。而這些管理特點(diǎn)正是通用ERP軟件無(wú)法顧及的弱點(diǎn)。
當(dāng)訂單量不多時(shí)，ERP系統(tǒng)內(nèi)典型的分解任務(wù)生產(chǎn)方式還能勉強(qiáng)應(yīng)對(duì)，如銷售部門把接到的訂單交接到生產(chǎn)部門，然后由生產(chǎn)管理員根據(jù)訂單的量和產(chǎn)品型號(hào)進(jìn)行分解從而制定出生產(chǎn)計(jì)劃，并派工單至最終的執(zhí)行部門生產(chǎn)車間。但在產(chǎn)品訂單數(shù)量急劇增加或接到大量訂單的時(shí)候，僅靠ERP系統(tǒng)自動(dòng)安排生產(chǎn)派工單是不能做到合理、科學(xué)地派工的，即使此時(shí)再依賴生管人員以人工的經(jīng)驗(yàn)法則臨時(shí)派工，則常常會(huì)導(dǎo)致生管人員疲于奔命的調(diào)整生產(chǎn)排程，假如生管人員一時(shí)的錯(cuò)誤判斷將會(huì)導(dǎo)致工作分派紊亂，生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)將無(wú)法有效的進(jìn)行生產(chǎn)，導(dǎo)致生產(chǎn)計(jì)劃延遲，企業(yè)不能及時(shí)供貨。
最后，家具行業(yè)在結(jié)合成本考慮時(shí)生產(chǎn)的可變因素就更大、隨機(jī)性更強(qiáng)，是無(wú)法完全按部就班的運(yùn)作。某個(gè)產(chǎn)品今天在這條生產(chǎn)線生產(chǎn)，明天可能就會(huì)調(diào)到另外一條生產(chǎn)線生產(chǎn)，也可能委托給其它廠商生產(chǎn)，如此就增加了生產(chǎn)計(jì)劃安排的難度。因此，想要以有限的產(chǎn)能應(yīng)付不確定的訂單生產(chǎn)是我司在這次ERP實(shí)施遇到的第二只攔路虎，也是我們這次ERP實(shí)施失敗的主因。
（3）余料管理
在生產(chǎn)過(guò)程中家具業(yè)還有一個(gè)非常特殊的管理：余料管理。因此，我司很希望能借助ERP軟件功能解決此頑疾。結(jié)果是ERP軟件的應(yīng)用不但沒(méi)有解決余料管理這一個(gè)難題，而且還造成各個(gè)部門相互抱怨和推卸責(zé)任。在看到車間堆積如山的余料時(shí)，總經(jīng)理不停的搖頭嘆息，這也是導(dǎo)致項(xiàng)目阻力重重和折戟沉沙的一個(gè)罪魁禍?zhǔn)住?/P>
我們經(jīng)過(guò)分析發(fā)現(xiàn)產(chǎn)生余料原因大致有如下幾個(gè)方面：首先是領(lǐng)料用量的影響：一般領(lǐng)用的材料、規(guī)格、數(shù)量由用料部門提出（后來(lái)改為PMC部門負(fù)責(zé)），但他們都只圖自己方便，很少或沒(méi)有考慮如何根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)情況選擇合適的材料來(lái)提高材料的利用率，加之在計(jì)算材料用量時(shí)沒(méi)有準(zhǔn)確細(xì)致的材料用量定額，有時(shí)還不清楚庫(kù)存材料狀況，只按自己的意愿開(kāi)領(lǐng)料單，結(jié)果產(chǎn)生大量的余料。其次是裁板優(yōu)化效率不高造成：原因是批量小但同時(shí)在線生產(chǎn)的產(chǎn)品多，使到裁板作業(yè)人員在短時(shí)間內(nèi)既要考慮現(xiàn)場(chǎng)快速生產(chǎn)又要考慮材料利用率，這是一件很難兼顧的事情。所以，作業(yè)人員往往只能憑經(jīng)驗(yàn)畫裁板圖，這要同時(shí)做到裁板最優(yōu)化和減少余料是不可能的，更談不上提高材料利用率了。最后，是沒(méi)有一套余料管理機(jī)制，余料產(chǎn)生后沒(méi)有有效的管理，胡亂堆集在車間或倉(cāng)庫(kù)，好一點(diǎn)的材料就當(dāng)作普通材料使用，時(shí)間一長(zhǎng)就都當(dāng)作廢料處理了，沒(méi)有得到最佳處理。通過(guò)余料管理的慘痛教訓(xùn)，使我們明白到ERP只是一個(gè)工具，其計(jì)算安排都是理論上的最優(yōu)化安排，是需要有強(qiáng)大的執(zhí)行能力配合才行。因此，扎實(shí)的提高基礎(chǔ)管理水平才是正道。
第三只攔路虎：材料采購(gòu)數(shù)量的特殊性
家具產(chǎn)品當(dāng)中，材料成本一般都要占到60%以上，因此家具企業(yè)想要控制產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，首先就要控制好材料的采購(gòu)數(shù)量管理，因?yàn)椴少?gòu)數(shù)量管理直接涉及到企業(yè)資金的流出。一般來(lái)說(shuō)，在原料采購(gòu)上如果缺乏科學(xué)分析和量化、靠傳統(tǒng)經(jīng)驗(yàn)辦事通常都會(huì)無(wú)法避免兩個(gè)問(wèn)題：原料多買了造成物料積壓、資金浪費(fèi)；和原料買少了造成停工待料、效率低下。如果客戶中途再改變訂貨的數(shù)量和款式，那更無(wú)所適從。因此，采購(gòu)管理的重點(diǎn)是采購(gòu)數(shù)量管理。理想的采購(gòu)管理最好是JIT （Just In Time）方式，要求數(shù)量上剛剛好，不多也不少；時(shí)間上不早也不晚。說(shuō)到JIT可能馬上就會(huì)有人跳出來(lái)說(shuō)，家具廠不可能做到零庫(kù)存的，但無(wú)疑這是實(shí)施ERP的一個(gè)目標(biāo)。
但這個(gè)目標(biāo)卻成為了我們?cè)趯?shí)施過(guò)程中的奢望。原因是我司的BOM材料表沒(méi)有明確的建立，采購(gòu)中也沒(méi)有明確的產(chǎn)品用料標(biāo)準(zhǔn)參考，更嚴(yán)重的是PMC部門的請(qǐng)購(gòu)需求往往也無(wú)法明確用料標(biāo)準(zhǔn)。這就要求采購(gòu)人員必須花費(fèi)較多的精力和時(shí)間用來(lái)了解產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，否則無(wú)法確定需要購(gòu)買什么材料、應(yīng)該購(gòu)買多少。另外，在實(shí)木、板料、木皮等進(jìn)貨時(shí)無(wú)法掌握廠商的品質(zhì)狀況和每種木材損耗率，不但不利于提高材料利用率，更嚴(yán)重的是還會(huì)大大影響MRP對(duì)物料需求的運(yùn)算。因此，采購(gòu)數(shù)量是我司遇到的第三只攔路虎，也是導(dǎo)致項(xiàng)目失敗的另一個(gè)主因。
提到古典家具，紅木家具算是經(jīng)典。記者走訪大連家居廣場(chǎng)，在紅木家具柜臺(tái)了解到：紅木，不是一個(gè)樹(shù)種的家具。多是以大、小葉子檀，黃花梨、酸枝、雞翅木等為材料所做的家具。真正的紅木生產(chǎn)期很長(zhǎng)，因供不上現(xiàn)在市場(chǎng)的需求，所以價(jià)格年年看漲?，F(xiàn)在的紅木家具市場(chǎng)魚(yú)目混雜，常?？梢钥吹接眯录t木替代老紅木的現(xiàn)象。
紅木家具貴在材質(zhì) 許多種類已經(jīng)絕種
辨別紅木的價(jià)值高低，主要是看它的材質(zhì)。真正的紅木多產(chǎn)于東南亞一帶，我國(guó)廣東、云南、海南也有種植，不難成活，就是長(zhǎng)得太慢，需要百年以上才能成材。市場(chǎng)上高達(dá)90%的紅木都是以假亂真，他們用紅檀、巴花、非洲花梨、非洲酸枝等冒充。
上等的紅木如印度小葉紫檀、海南黃花梨，是明清時(shí)期宮廷的專用木材，但這兩類木材已基本絕版，成器的家具幾乎都已進(jìn)入拍賣收藏市場(chǎng)。一件家具價(jià)格都是幾十萬(wàn)、上百萬(wàn)人民幣。老撾和緬甸產(chǎn)的酸枝木、老撾花梨木、緬甸雞翅木，也都是市場(chǎng)比較認(rèn)可的高等材質(zhì)，但現(xiàn)在市場(chǎng)上大多都由非洲的雞翅木來(lái)替代緬甸雞翅木。
印尼的黑檀，學(xué)名條紋烏木，在市場(chǎng)上也很認(rèn)可，被日本天皇當(dāng)作神木。但5年才長(zhǎng)一輪，也瀕臨滅絕，市場(chǎng)應(yīng)該很少見(jiàn)。但商家常用風(fēng)車木來(lái)冒充黑檀。
紅木家具都采用傳統(tǒng)工藝
因?yàn)榧t木家具取用的木材十分堅(jiān)硬，釘子無(wú)法被打進(jìn)去，都是采用榫卯技法。在裝飾上，都采用手工雕琢，因此具有很高的觀賞性。加之珍貴的木材，所以有較高的收藏價(jià)值。紅木家具的著色也很有講究。都是采用傳統(tǒng)的上漆工藝——大漆，也叫生漆。工期一般為12~15天。采用樹(shù)汁這種純植物的液體，使之像牛奶一樣滲入木頭，比起現(xiàn)在的噴漆技術(shù)，十分環(huán)保。也有采用無(wú)色的打蠟技術(shù)，保留了材質(zhì)的原來(lái)本色。
紅木家具有明、清風(fēng)格之分。明式風(fēng)格線條圓潤(rùn)，簡(jiǎn)潔大方，沒(méi)有太多復(fù)雜的雕刻修飾。清代風(fēng)格的則多有復(fù)雜的紋飾，牡丹、蝙蝠、山水等等這些吉祥如意的圖案。可以堪稱一件藝術(shù)品。
辨別真假紅木可以從紋理入手
對(duì)于紛繁雜亂的市場(chǎng)，掌握一定的鑒別能力才是可靠的保護(hù)傘。據(jù)了解，消費(fèi)者可以通過(guò)木紋來(lái)鑒別紅木的真假和種類。木紋是木頭的一種紋理，就像是人的指紋一樣，是生來(lái)具備并無(wú)法改變的特質(zhì)。在給木頭著色后，木紋也會(huì)更加明顯。老撾和緬甸產(chǎn)的酸枝木，由于生長(zhǎng)在水洼地，因此具有很重的黑色水紋。老撾的花梨木，木紋應(yīng)呈黃褐色，并且有動(dòng)物皮毛那種毛茸茸的感覺(jué)，俗稱牛毛紋和辮子紋。緬甸的雞翅木，具有黑色雞翅狀紋路。紅木的密度大，沉于水。但重木不等于紅木。有的硬雜木材生長(zhǎng)周期短，兩三年就能長(zhǎng)成一棵粗壯的大樹(shù)，也會(huì)很重。但是，這樣的木頭密度小，韌性不夠堅(jiān)硬，很脆，往往具有肉眼能看見(jiàn)的小孔。這種重的木頭就不具備紅木的價(jià)值。
即使是新紅木 價(jià)值只升不降
物以稀為貴，真正的紅木家具由于很多種類已經(jīng)瀕臨滅絕，所以價(jià)值會(huì)一直飆升。據(jù)了解，紅木成品家具較比2006年前，已經(jīng)漲了一倍多，預(yù)計(jì)新貨將繼續(xù)漲幅20%左右。人工費(fèi)上漲、木材量減少，這都是影響價(jià)格上漲的因素。同時(shí)由于房?jī)r(jià)過(guò)高，也有些人把炒房變成炒紅木，他們的囤積紅木，也會(huì)一定程度上影響紅木的市場(chǎng)價(jià)格。
長(zhǎng)遠(yuǎn)的看，雖然現(xiàn)在市場(chǎng)上存在新紅木冒充老紅木的現(xiàn)象，但是由于紅木年限越久越值錢，就像前面提到的，木材的生命并不是因?yàn)楸豢撤ザK止，幾百年以后，新的紅木也會(huì)變成老的紅木，具有較好的韌性和收藏價(jià)值。