40多年來，在美國和歐洲，拉夫•勞倫被排進了頂級奢侈品牌行列。而在亞洲，尤其是中國內地，拉夫•勞倫至今卻被當作是一個模糊不清的中端商務品牌。這是因為在過去的數(shù)年中，拉夫•勞倫在中國的品牌經營很失敗，代理商與品牌商之間的矛盾在拉夫•勞倫身上異常尖銳。

奢侈品代理之惑

    奢侈品行業(yè)的一個趨勢就是，在中國站穩(wěn)了腳跟之后，多個國際知名品牌都提出撤銷原有的代理商，改為自己直營。萬寶龍、巴寶莉、古馳等多個國際奢侈品牌已經收回了在中國市場上的代理權，轉向直營模式。這讓很多奢侈品代理商感到了生存危機。

    究其原因，是品牌商看到自己的品牌在中國市場逐漸得到認可，不愿意再和別人分攤利潤，想讓自己的利益最大化。另一方面，也有部分品牌商為了避免自身品牌因代理商的誤導而陷入混亂，拉夫•勞倫就是其中之一。

    早在2009年中旬，拉夫•勞倫就花費了幾百萬美元聘請波斯頓咨詢公司重新對中國內地市場進行調研和評估。拉夫•勞倫公司早在那時候就已經對中國區(qū)的總代理非常不滿意，計劃取消總代理，期望借助國際知名咨詢公司的報告，重新建立起針對中國市場的包括線下、線上的一整套體系。但是近兩年的時間過去，這套體系至今尚未執(zhí)行。

    在爭分奪秒的內地市場，他們這個速度慢到簡直讓人不可思議。原因很可能是跟當年的萬寶龍一樣，與中國代理商之間的矛盾不可調和。

    拉夫•勞倫的決斷拉博夫&#銳822管6;勞理倫：遲在到的奢線侈品直營者。

    代理商與品牌商之間的矛盾永遠存在，只是在中國內地，拉夫•勞倫與其中國代理商之間的矛盾早就已經非常突出。

    拉夫•勞倫有三個系列，紫標系列(Pur ple Label)、黑標系列(Black Label)和藍標系列(Blue Label)分別代表了不同的定位，有的屬于奢侈品行列，有的屬于相對較貴的高端商務行列，還有的是針對年輕時尚的平價行列。

    但是這三個系列的產品，在中國均被經銷商混合在一起出售，價格也是混亂不堪，低端系列被售出得更多，消費者被嚴重誤導，品牌形象被破壞殆盡。至今仍有很多內地消費者以為，拉夫•勞倫的產品就是那個滿大街隨處可見的仿冒 Polo。另外，拉夫•勞倫的經銷商對選址也沒有嚴格要求，參差不齊，不但錯過了搶駐一線黃金地盤的時機，還在二、三線城市盲目銷售，在消費者心中完全沒有留下品牌定位。

    當然，這些不全是代理商的錯。本來代理商的使命就是賣得越多越好，并不負責塑造品牌形象?，F(xiàn)在，一線奢侈品牌大多已經收回代理權，拉夫•勞倫的動作顯得慢了幾拍。不過，拉夫•勞倫的美國領導者們似乎下定決定要迎頭趕上，因為晚加入游戲總比不加入要好。

彌補缺失的品牌定位

    過去多年間，拉夫•勞倫在中國的品牌價值沒有被充分體現(xiàn)，這與它長期以來最注重的只是北美市場有關系，尤其是把最高端的東西都留在北美。該品牌 70%的銷售都是在北美發(fā)生，而在別的國家和地區(qū)都是依靠經銷商，這不是健康的狀態(tài)?，F(xiàn)在很多一線品牌在亞洲的銷售額能占據40%～50%，而拉夫•勞倫的亞洲市場僅僅貢獻了9%。

    現(xiàn)在，拉夫•勞倫上海直營店的員工已經訓練有素，只要談合作，第一句回話就是“我們不做代理!”據說，拉夫•勞倫對新開的上海專賣店非常重視，店內的陳設一定是經過現(xiàn)年72歲的拉夫•勞倫本人親自過目后，認為和諧舒服才可以用。

    總的來說，拉夫•勞倫正在努力彌補其在中國的品牌定位。拉夫•勞倫總裁羅格•法拉赫(Roger Farah)曾表示，中國市場是“一輩子只有一次的機遇”。他說，“我們必須迅速行動，加緊推進我們在這一地區(qū)的電子商務戰(zhàn)略，因為我認為這將有助于襯托我們正在努力實現(xiàn)的品牌定位?！?/P>

    拉夫•勞倫在中國的計劃包括線下和線上，即直營店和電子商務同時推進。對于線上，拉夫•勞倫目前不光是在北京和上海物色店址，也在中國二、三線城市選址。

    拉夫•勞倫在華發(fā)展計劃是提升亞洲業(yè)績整體計劃中的一部分。最近，公司也接管了在韓國和日本的特許經營店，并正考慮在亞洲各地開設知名度高的直營店。

    對于拉夫•勞倫的中國計劃，瑞士桑佛•伯恩斯坦分析公司(S a n f o r d Bernstein)首席奢侈品分析師盧卡•索爾卡(LucaSolca)認為，拉夫•勞倫是一個“遲到的游戲加入者”，但其針對中產階級的特性非常強大，如果能夠成功執(zhí)行，將會在中國市場獲得成功。

品牌小貼士

    Polo Ralph Lauren于1968年在美國紐約注冊。拉夫•勞倫的設計融合浪漫的氣息、創(chuàng)新的靈感、古典的韻味，講究細節(jié)，面料總是給人舒適的感受，款式簡潔、流暢，是美國品牌的代表創(chuàng)作。“圣大保羅”已成為了當今紳士休閑服飾的代名詞，也是最具馬球精神的品牌。

【業(yè)內點評】

意國時尚董事長嚴駿

    2010 年11月，我曾被邀請前往倫敦參加拉夫•勞倫的一個數(shù)字旗艦店的開幕式，當時完全能夠感覺到拉夫•勞倫的一些部門負責人對中國內地市場的明確態(tài)度，就是前景非常好，一定會轉為直營。果然，今年年初，一些消息開始透露出來，顯示出拉夫•勞倫對中國市場一整套戰(zhàn)略的苗頭。

    拉夫•勞倫有兩件事情是當務之急：一件是讓中國人認識到這是一個非常高端的品牌;另一件是建立中國團隊，選擇對中國市場非常熟悉的領導人才。

    拉夫•勞倫現(xiàn)在進中國市場，首先選址是最重要的，雖然一線城市好的位置已經被占據，但對二、三線的擴張可以等到品牌定位基本完成之后。因為對于中國二三線城市的消費者來說，有沒有在北京見過這個牌子很重要，如果沒有，那就會直接被忽略掉，即便拉夫•勞倫在他們附近花巨資開設了旗艦店。

第五大道奢侈品網CEO孫亞菲

    國際品牌與中國代理商之間的關系演變有以下幾種：“和平過渡”如Gucci;“贖買”如巴寶莉;“鬧、打官司”如萬寶龍。通過以上種種方式，現(xiàn)在一線品牌基本已經回收了代理權，或許拉夫•勞倫的這次舉動，能夠掀起下一輪回收代理權的趨勢，就是介于一線和二線之間的奢侈品牌轉為直營。但不會是全部，因為很多二線品牌的目標還是以量大為主，需要借助代理商降低專賣店的成本。拉博夫&#銳822管6;勞理倫：遲在到的奢線侈品直營者。