“染色饅頭”事件再次敲響了產(chǎn)品質(zhì)量環(huán)保的警鐘，毒豆芽、瘦肉精、染色饅頭等足以表明，誠信的缺失、道德的滑坡已經(jīng)到了何等嚴(yán)重……而于每個人息息相關(guān)的家庭環(huán)境是否健康更讓人存疑慮呢？據(jù)了解，家庭裝修中的多數(shù)木制品都是由板材制造而成，主要集中在家具、櫥柜、衣柜三大環(huán)節(jié)上。然而，不是所有的人都知道，自己家中的板材有可能是比“染色饅頭”更污染更嚴(yán)重的“毒板”！

　　近日，記者通過對建材市場調(diào)查了解發(fā)現(xiàn)，目前市面上的板材質(zhì)量參差不齊，而且消費(fèi)者對板材的重視程度和認(rèn)識程度非常低，多數(shù)業(yè)主不清楚板材是什么東西？怎么分類？如何選擇？據(jù)業(yè)內(nèi)人士透露，目前成都市的部分板材質(zhì)量不合格，黑心板材通過家具商、櫥柜商、家裝公司等渠道流向普通家庭裝修。

　　魚龍混雜初來乍到讓你轉(zhuǎn)暈

　　記者在城北某老牌建材市場調(diào)查時發(fā)現(xiàn)，這里的專門板材區(qū)云集著幾十上百家大大小小的板材企業(yè)，其中有新東日、新澳發(fā)、新眾杰、奇立隆、潤德等知名企業(yè)，也有一些叫不上名字的門店。不少商家代理了數(shù)個品牌的產(chǎn)品，產(chǎn)品價格從四、五十元到四百元不等，有些小門店里充斥著濃烈的刺鼻甲醛氣味。

　　裝飾公司 “黑心板材”重要推手

　　記者采訪新澳發(fā)建材成都公司總經(jīng)理?xiàng)钅车弥?，板材的主要污染源是膠水，價格很低的就是劣質(zhì)板。現(xiàn)在市場上的板材產(chǎn)品主要由家具商、櫥柜商及家裝公司大宗采購，其中密度板和顆粒板最多，有些廠商的做法是在普通板材外貼上一層實(shí)木皮，便給普通板材戴上了“實(shí)木”的帽子進(jìn)行推銷，利潤高達(dá)80%-120%。然而，調(diào)查過程中最讓記者震驚的是，還有數(shù)家裝飾公司選擇最便宜的劣質(zhì)板材，為客戶做家具、做櫥柜和衣柜。據(jù)了解，部分家裝公司根據(jù)消費(fèi)者不了解板材或是圖便宜的心理，大量采購低價“黑心板”，把一顆顆的“毒瘤”搬進(jìn)了千家萬戶。

　　“黑心板材” 要一看二聞細(xì)分辨

　　什么是黑心板材？對于消費(fèi)者來說可能不是很清楚。記者通過深入采訪調(diào)查發(fā)現(xiàn)，黑心板材是廠家為了節(jié)約成本，從木材廠收來廢舊木料，有些甚至是腐爛的、被焚燒過的碎木，經(jīng)過工人們拋光翻新之后，貫注膠水，通過冷壓便成為了“黑心板材”，消費(fèi)者購買這樣板材制成的家具、衣柜、櫥柜，不僅質(zhì)量無法保障，健康也會因此而受到損害。

　　○溫馨提示

　　怎樣辨別、選擇環(huán)保型板材？

　　首先，一要看環(huán)保等級以及板材的平整度。我們需要了解到的是現(xiàn)在國內(nèi)板材的環(huán)保分級。環(huán)保等級一共分為三級，當(dāng)今環(huán)保最高的等級是E0級，其次是E1級，該級別的板材是可用于室內(nèi)裝飾的等級。國家強(qiáng)制的板材環(huán)保最低標(biāo)準(zhǔn)則是E2級別。所以在選擇板材的時候我們要注意到板材的環(huán)保等級，越高級別的板材對人體的傷害越小，甚至不會對人體有任何侵害。再就是，好的板材表面光滑平整，而黑心、劣質(zhì)板材則凹凸不平。

　　最后，需要做的就是動用你的鼻子了，雖然我們的鼻子沒有狗狗靈敏，但黑心的板材老遠(yuǎn)你就能聞到刺鼻的氣味，而且甚至?xí)媚阊蹨I直流。所以聞聞氣味，雖然方法老土，但卻簡單實(shí)用！

    對于上述跨國企業(yè)在中國的失利，最普遍的說法是他們難以清晰洞察到中國消費(fèi)者的真實(shí)需求，商業(yè)模式在中國水土不服。如果這個說法是在十幾年前提出，或許能站得住腳，因?yàn)楫?dāng)時外資品牌剛剛進(jìn)入中國，的確需要一段適應(yīng)期和試錯的過程。實(shí)際上，經(jīng)過多年的磨合，跨國企業(yè)早已意識到本土化的必要性，本土管理團(tuán)隊(duì)、一定的決策權(quán)限、洞察本土消費(fèi)者需求的能力？表面上看，包括百思買、家得寶、沃爾瑪?shù)仍趦?nèi)的零售企業(yè)，這些硬件都一應(yīng)俱全，但為何他們還難以逃脫虧損的噩夢？我們不妨從戰(zhàn)略調(diào)整的角度去透析他們在中國的癥結(jié)。

錯誤的速度感應(yīng)力

    百思買中國區(qū)總裁宋大衛(wèi)前不久在接受媒體訪問時說，“關(guān)閉中國9家門店是一個非常重要的決策。我們希望能夠更合理的分配資源和投資，讓花下去的錢有有效的回報。之前我們花了足夠的時間去探索，發(fā)現(xiàn)百思買在美國的大店模式并不適合中國，所以做出關(guān)店的決定?！边@個探索的時間用了多久？5年！

    眾所周知，家電連鎖業(yè)在中國市場還處在初級階段，消費(fèi)者對價格比較敏感，對品牌和服務(wù)等附加價值的認(rèn)知度較低，因此，盡管蘇寧、國美的模式相對較為粗糙，但每年開店動輒百家，這種變化可謂一日千里。而百思買在進(jìn)入中國兩年內(nèi)的門店數(shù)量也不過7家，相對遲滯的開店速度和戰(zhàn)略調(diào)整背后，折射出百思買對中國市場的感應(yīng)力遲鈍?；蛟S是因?yàn)榘偎假I在北美較為成功，他們曾堅信，來自成熟市場的先進(jìn)模式如強(qiáng)調(diào)消費(fèi)者體驗(yàn)、提供高附加值的服務(wù)，假以時日，會被中國本土消費(fèi)者所接受。實(shí)際上，市場的選擇往往讓你猝不及防，百思買遲緩的戰(zhàn)略響應(yīng)速度，錯失了走上正確軌道的時點(diǎn)，而缺乏規(guī)?；?，亦造成了供應(yīng)鏈上的采購運(yùn)營成本居高不下，吞噬了利潤，作為一家上市公司，股東對業(yè)績的要求讓百思買看不到被中國消費(fèi)者徹底接受的那一天。

    在新興市場，不要試圖去逆市場節(jié)奏浪費(fèi)時間教育消費(fèi)者，所花的時間成本要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于順應(yīng)市場節(jié)奏的成本。這也是攜帶成熟市場模式進(jìn)入中國易犯的關(guān)鍵錯誤。

    和百思買比起來，百安居則是一個冒進(jìn)的例子。2005—2006年，衛(wèi)哲執(zhí)掌百安居期間，一路高歌猛進(jìn)，將百安居的門店數(shù)從20多家增加到50多家（其中包括收購歐倍德的13家店），截至2008年10月，百安居的中國版圖上為26個城市、67家門店，為中國規(guī)模最大的家居連鎖企業(yè)。在二三線城市，百安居雖搶得先行進(jìn)入的機(jī)會，卻因?yàn)闆]有被消費(fèi)者接受，垂死掙扎。這又是一個沒有順應(yīng)市場節(jié)奏的例子。我曾經(jīng)對百安居進(jìn)行過深入的跟蹤調(diào)查，發(fā)現(xiàn)百安居雖然沿用了翠豐集團(tuán)的單店管理模式，但由于管理人員的素質(zhì)較低，顧客管理、供應(yīng)鏈管理極為混亂，導(dǎo)致售后服務(wù)引來雪片一樣的投訴。

本土擴(kuò)張的幾種節(jié)奏

    從根本上來說，跨國公司在華的本土化戰(zhàn)略節(jié)奏受到擴(kuò)張狀態(tài)和戰(zhàn)略規(guī)劃準(zhǔn)備這兩個重要因素的影響。

    擴(kuò)張狀態(tài)指的是擴(kuò)張效率，主觀上受到跨國公司進(jìn)入中國市場迫切程度的驅(qū)使，包括緩慢試探性擴(kuò)張和快速全力以赴擴(kuò)張兩種形式，體現(xiàn)了跨國公司在中國市場擴(kuò)張的速度和投入多寡。戰(zhàn)略準(zhǔn)備狀態(tài)，指的是跨國公司對中國市場的熟悉程度和全球策略、管理權(quán)限的影響。

    根據(jù)這兩個因素，跨國公司在中國市場的擴(kuò)張有四種節(jié)奏的戰(zhàn)略選擇（見表1）。

    初期，跨國企業(yè)進(jìn)入中國初期多數(shù)采取理性擴(kuò)張的策略，但是一部分跨國企業(yè)過分審慎，在需要成熟擴(kuò)張的時候仍然堅持初期的理性擴(kuò)張，趨于保守，或堅守來自成熟市場的商業(yè)模式，或因?yàn)槎床毂就列枨蟛涣?，缺乏對本土市場特殊性的掌控能力，不敢大膽制定?zhàn)略，錯失了抓住中國市場變革的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。

    另一個值得警醒的現(xiàn)象是，隨著中國市場戰(zhàn)略地位提升和更多的跨國公司擴(kuò)大在華業(yè)務(wù)規(guī)模，越來越多的跨國公司將重要的業(yè)務(wù)部門移至中國，放寬對中國市場的決策權(quán)限，加深本土化程度，使得跨國公司容易產(chǎn)生由理性擴(kuò)張轉(zhuǎn)變?yōu)槌皵U(kuò)張的傾向，家樂福早年對單店大膽放權(quán)，在中國跑馬圈地，一度門店數(shù)量超過歐洲大本營，但是資源和權(quán)力過度傾斜，導(dǎo)致總部無法對中國區(qū)實(shí)施有效管理，就此引發(fā)了最近2年的“中央集權(quán)”改革。

超前擴(kuò)張的冒進(jìn)風(fēng)險則體現(xiàn)在幾個方面：

    在策略上，全球總部對中國分部的具體定位不清晰，甚至對其信任不夠，導(dǎo)致總體戰(zhàn)略或權(quán)力分配無效。這容易造成錯失市場機(jī)會或制定出不符合中國市場情況的策略。以雅虎中國為例，當(dāng)sina、sohu等用新聞填充主頁時，雅虎中國卻沿用美國總部規(guī)定的分類式信息，不符合中國消費(fèi)者習(xí)慣。由于美國對中國總部不信任，雅虎主頁反復(fù)變化，使其在華品牌形象受到嚴(yán)重?fù)p害。

    在組織結(jié)構(gòu)上，跨國公司有時急于調(diào)整中國業(yè)務(wù)，以適應(yīng)中國市場地位提升的需要，卻對業(yè)務(wù)整合缺乏規(guī)劃，導(dǎo)致新的結(jié)構(gòu)安排重疊不合理。

    在人力資源上，一些跨國公司急于拓展本土人才，卻對人才配置缺乏規(guī)劃，導(dǎo)致所增加的員工對公司發(fā)展的邊際貢獻(xiàn)率降低。冗員和人力成本大幅上升，增大公司的運(yùn)營負(fù)擔(dān)。以曾在中國采取“人海戰(zhàn)術(shù)”的沃爾瑪為例，一家300人的門店曾有約30名管理人員，而2007年為簡化結(jié)構(gòu)和減少成本，每家店至少裁撤10名管理人員。

    綜上所述，我認(rèn)為，根據(jù)本土市場的節(jié)奏和總部的資源效率，來進(jìn)行本土化的戰(zhàn)略節(jié)奏規(guī)劃，才能抓住正確的戰(zhàn)略調(diào)整時點(diǎn)。