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荊棘叢生的新主場

時間：2011-05-04 人氣：1088 來源：《經(jīng)理人》作者：

概述：據(jù)中國汽車工業(yè)協(xié)會統(tǒng)計，2010年，中國汽車產(chǎn)銷量分別達到1826萬輛和1806萬輛，蟬聯(lián)全球第一，同比分別增長32.44%、32.37%。但是，對汽車銷量貢獻最多的汽車下鄉(xiāng)、以舊換新補貼等為應(yīng)對金融危機沖擊而推出的鼓勵政策，也于去年年底退出了歷史舞臺。......

據(jù)中國汽車工業(yè)協(xié)會統(tǒng)計，2010年，中國汽車產(chǎn)銷量分別達到1826萬輛和1806萬輛，蟬聯(lián)全球第一，同比分別增長32.44%、32.37%。但是，對汽車銷量貢獻最多的汽車下鄉(xiāng)、以舊換新補貼等為應(yīng)對金融危機沖擊而推出的鼓勵政策，也于去年年底退出了歷史舞臺。同時，北京、上海、廣州等城市出臺了“治堵”措施。

對此，業(yè)界普遍認(rèn)為，2011年，國內(nèi)一線市場汽車的銷量將出現(xiàn)下滑，二三線市場將迎來汽車發(fā)展的高峰?！叭鮿萜放?、經(jīng)營不力者在此過程中將遭到淘汰。”原北京亞運村汽車交易市場中心總經(jīng)理蘇暉說。

自主品牌、合資品牌的汽車企業(yè)都在積極布局二三線市場。以一汽大眾奧迪為例。盡管奧迪在北京、上海等大城市的銷量保持著強勁的增長勢頭，但這并不影響他們向二三線城市進行渠道下沉的步伐。“到2012年，我們銷售網(wǎng)絡(luò)覆蓋的城市將從現(xiàn)在的86個增加到100個?！眾W迪銷售事業(yè)部執(zhí)行副總經(jīng)理張曉軍說。

很顯然，2011年，二三線市場將成為中國汽車業(yè)競爭的新主場。這個新主場，包括大部分省會、計劃單列市和重要市縣等。在這些區(qū)域，車企間的爭奪戰(zhàn)將更加白熱化。搶占新主場，也成為重塑未來國內(nèi)汽車市場格局的必由之路。但二三線市場畢竟與一線市場不同，車企該如何把握此次戰(zhàn)略性調(diào)整的機遇？他們在開拓新主場時將面臨哪些挑戰(zhàn)？

《經(jīng)理人》通過對多位業(yè)內(nèi)資深人士、企業(yè)家的深入采訪，總結(jié)出汽車企業(yè)布局新主場將面臨的五大突出挑戰(zhàn)：

市場能否精準(zhǔn)把握

“中國汽車市場結(jié)構(gòu)重心發(fā)生了根本性轉(zhuǎn)移，未來汽車市場的增長潛力主要來自二三線及以下的市場。這種市場轉(zhuǎn)移需要汽車企業(yè)根據(jù)自身特點尋求不同的發(fā)展路徑，因此對二三線市場的有效把握是汽車企業(yè)面臨的最大難題?！比珖囎稍儗＜椅瘑T會秘書長張志勇認(rèn)為，過去汽車合資企業(yè)對一線市場做了許多調(diào)研，但對二三線市場的理解還處于相對比較膚淺的狀態(tài)，其實二三線市場與一線市場有很大不同，因此企業(yè)需要花相當(dāng)?shù)木ψ龀浞值氖袌稣{(diào)研，才能獲得相對精準(zhǔn)的認(rèn)識。

新日電動車股份有限公司副總經(jīng)理胡剛也認(rèn)為，二三線市場分散化、差異化特點明顯，汽車企業(yè)要適應(yīng)各地不同市場狀況并不容易。比如，二三線市場的區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展水平差異化明顯，消費理念差異更大，對車價的敏感度更高；傳播特點也不同，因為二三線及以下市場的消費者與媒體接觸的習(xí)慣不同，他們對平面媒體和網(wǎng)絡(luò)媒體的依賴度較低，對電視媒體的依賴度更高。

因此，二三線市場消費者要求汽車企業(yè)對產(chǎn)品進行區(qū)域化配置，且要求品種更多，性價比更高。這就要求企業(yè)必須深入了解消費者對產(chǎn)品外觀、大小、價格、性能等的消費特點，進而找到自己的細(xì)分化市場，制定相應(yīng)的策略，才能對二三線市場有一個更精準(zhǔn)的把握。

管理是道坎

“二三線市場對企業(yè)管理能力的要求更高，尤其是對人的管理?！痹诤鷦偪磥恚€市場的管理難題主要表現(xiàn)在以下幾個方面：一是員工隊伍。因為二三線市場區(qū)域很大，而且更為分散，因此管理半徑更大，企業(yè)可能出現(xiàn)力不從心的狀況。二是經(jīng)銷商隊伍。二三線市場經(jīng)銷商的平均素質(zhì)普遍不如一線市場，因此對經(jīng)銷商的管理難度更大。三是對零配件供應(yīng)的管理。二三線市場地域廣闊，配送成本更高，庫存壓力會很大。因此，汽車企業(yè)做好市場規(guī)劃就顯得異常重要。

在二三線市場，市場不規(guī)范、渠道執(zhí)行不力、管理混亂是普遍現(xiàn)象，由此可能引發(fā)竄貨等擾亂市場秩序和激發(fā)廠商矛盾的狀況。比如，一級代理商好不容易投入巨資開設(shè)了某汽車品牌的4S店，但本地的二級代理商往往一個網(wǎng)點銷售多個品牌的汽車，而且常把價格壓得很低，通過竄貨方式賣車，只要消費者欲購買某款車型，他們就從異地調(diào)貨過來。由于4S店運營成本很高，所以一級代理商在售價上反而沒有優(yōu)勢。這時，消費者買車方便了，但售后服務(wù)卻得不到保障。

渠道下沉到二三級市場尤其四級市場，經(jīng)銷商不得不面臨更大的成本壓力，因為這些市場消費潛力巨大，但現(xiàn)實市場常常不足。因此，要讓經(jīng)銷商能長期在這些市場經(jīng)營，其中的虧損誰去補償便成了問題。汽車企業(yè)該如何平衡好短期利益和長期利益？

人才成軟肋

人才成為制約二三線汽車市場發(fā)展的瓶頸之一。保時捷中國首席執(zhí)行總裁柏涵慕曾表示，越來越多的買主來自二三線城市，但高檔車要轉(zhuǎn)戰(zhàn)二三線市場，面臨的挑戰(zhàn)是如何為二三線市場配備足夠的技術(shù)人員。為此，保時捷不得不建立起自己的人才培訓(xùn)中心，以逐步滿足二三線市場發(fā)展的人才需要。

其實，二三線市場不僅面臨技術(shù)人才的不足，而且人員整體素質(zhì)較低，營銷能力較弱，營銷和管理人才同樣缺乏，引進這些人才的綜合成本并不低。據(jù)一位二級市場的經(jīng)銷商介紹：按道理說，二級市場的人才薪資成本比一線市場更低，但事實并非如此，因為優(yōu)秀的技術(shù)人才、營銷人才、管理人才更愿意到一線城市從業(yè)，要吸引合適的人才加盟公司只能通過高薪，結(jié)果往往是，工資加年終獎與一線城市的總體資薪相差無幾了。

因此，汽車企業(yè)在一線市場的人才管理模式難以簡單復(fù)制到二三線市場，在市場擴張中需要重新打造一套適合企業(yè)自身發(fā)展的人才管理和培養(yǎng)模式。這對汽車企業(yè)來說顯然是一個長期的過程。

4S店模式成新挑戰(zhàn)

一線市場以大規(guī)模、高投入的4S店為主導(dǎo)的網(wǎng)絡(luò)布局與經(jīng)營模式并不完全適合二三線市場。張志勇說：“一線市場的商業(yè)區(qū)、工作區(qū)、生活區(qū)集中，而二三線市場是由一個個散落的區(qū)域組合而成，這就決定了在一線市場成功的4S店經(jīng)營模式，并不一定符合二三線市場的區(qū)域特點，需要廠商在經(jīng)營模式上進行更多的創(chuàng)新?！?/P>

公開資料顯示，奇瑞、吉利等汽車企業(yè)建一家4S店需要300萬元左右，流動資金需要500萬元左右；長城建一家4S店需要500萬元左右，流動資金需要800萬元左右；而一些豪華車品牌開設(shè)和經(jīng)營一家4S店的成本就更高。這對二三線市場的經(jīng)銷商而言是巨大的經(jīng)營壓力。事實上，目前汽車企業(yè)在二三線市場的網(wǎng)點數(shù)量普遍偏少，整體上渠道建設(shè)還處于起步階段。

因此，蘇暉認(rèn)為，二三線汽車市場無法以單一的4S店模式去經(jīng)營，尤其豪華車的銷售量和維修量更是無法支撐4S店發(fā)展所需，在西北地區(qū)更是如此，也無法完全追求以汽車品牌專賣的形式去經(jīng)營，因此要在二三線市場完全套用4S店或?qū)Ｙu經(jīng)營模式，勢必給經(jīng)銷商背上沉重的投資包袱。

銷售與服務(wù)分離矛盾突出

與渠道經(jīng)營問題緊密相關(guān)的難題是，二三線市場在維修、保養(yǎng)等配套服務(wù)方面跟不上汽車企業(yè)發(fā)展的需要。真正使任何角落的客戶都享受到與一線市場一樣的高品質(zhì)服務(wù)，就必須具備相應(yīng)的硬件條件，那就意味著要有相應(yīng)的投資，但在市場容量相對小的前期階段，企業(yè)的整體贏利水平會比較低，要保持可持續(xù)性的發(fā)展和創(chuàng)新，無疑是一大挑戰(zhàn)。

目前在二三線市場的現(xiàn)狀是，汽車的銷售與售后服務(wù)呈二元結(jié)構(gòu)，存在“只重銷售，不重維修”等服務(wù)的局面。上汽通用五菱汽車股份有限公司副總經(jīng)理袁智軍說，因為二三線市場的售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)覆蓋率較低，而且其所涉及的區(qū)域和面積又廣，造成用戶難以享用到服務(wù)的便利性。其實在二三線市場，汽車的維修等服務(wù)集中在一些綜合性修理廠，而它們與負(fù)責(zé)銷售的門店屬合作關(guān)系。這種銷售與售后服務(wù)相分離的方式，導(dǎo)致若出現(xiàn)服務(wù)需求和糾紛問題，彼此就推諉責(zé)任，由此挫傷消費者的購車積極性。

另外，張志勇認(rèn)為，在二三線市場，汽車本土品牌正面臨合資品牌的戰(zhàn)略擠壓。過去，合資品牌與本土品牌的產(chǎn)品有一個看不見的分水嶺，合資品牌處于中高端，本土品牌處于中低端，消費人群重疊的范圍不大，但現(xiàn)在雙方無論在產(chǎn)品還是消費人群上都開始了直接爭奪。本土汽車企業(yè)面臨戰(zhàn)略全面升級的極大挑戰(zhàn)。

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上一條：吉利的新思維

如果不是因公事羈絆，李書福絕對不會缺席2月16日在成都舉辦的經(jīng)銷商大會。不過，李書福還是向大會發(fā)來了他的一段視頻：“成敗就在一念之間，全局決定格局，格局決定布局，布局決定結(jié)局?！?/P>

今年的大會來了1500多人，超過以往任何一屆。更為特別的是，席間還有從某直接競爭對手“反水”過來的經(jīng)銷商，如湖南光大、成都平通這樣在西部和次級市場上的“大腕”。

次日，李書福還是趕到了成都。會上，李書福再次提請經(jīng)銷商們注意，中國車市正在發(fā)生前所未有的巨大變局。

變局在第二天就發(fā)生了。

2月18日，吉利在二三線市場上的主力對手比亞迪，打響了年度價格戰(zhàn)第一槍。比亞迪宣布，旗下的車型除F3DM和M6、L3等新車型以外，其余車型一律降價，部分車型甚至降價1.5萬元。

與此同時，大部分合資汽車品牌在北京治堵的影響下，正密集性地啟動全國的布局戰(zhàn)略，如上海大眾、廣汽豐田、北京現(xiàn)代等均宣布今年增加4S店的計劃。其中，尤以北京現(xiàn)代的雄心為大，這家公司重新劃分銷售區(qū)域，由原來的7個大區(qū)的3級管理，調(diào)整到9個大區(qū)的4級管理，從而將自有網(wǎng)點增到720家。合資品牌的目的只有一個，就是縮小二三級市場的半徑，力求做更深的渠道下探。

在本土品牌價格戰(zhàn)、合資品牌渠道探底的雙重變局下，李書福和他的團隊需要拿出更好的辦法。

不打價格戰(zhàn)

自2007年在寧波的經(jīng)銷商大會上，李書福發(fā)布“寧波宣言”以來，吉利一直在試圖告別低價取勝戰(zhàn)略，向技術(shù)領(lǐng)先、品質(zhì)領(lǐng)先、客戶滿意、全面領(lǐng)先等四大目標(biāo)轉(zhuǎn)型。

吉利公關(guān)總監(jiān)楊學(xué)良出示的一本《吉利戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型報告》綠皮書上，明確寫著吉利從2007年到2015年的戰(zhàn)略構(gòu)想：第一階段（2007？2009年）吉利要變成“有知名度”的品牌；第二階段（2010？2012年）吉利要成為“有影響力”的品牌；第三階段（2013？2015年）吉利要成為“有競爭力”的品牌?！拔覀兊牡谝浑A段已經(jīng)完成，第二階段正在進行，我們的目標(biāo)是最終完成第三階段的脫胎換骨?！睏顚W(xué)良表示。

今年突變的市場風(fēng)云令吉利始料不及。吉利面對的第一仗，就是價格戰(zhàn)，

“我們不會回應(yīng)價格戰(zhàn)”，吉利副總裁兼銷售公司副總劉金良表示：“相反，吉利還要提升價格?！?/P>

吉利約60%的銷售來自二三級市場，提升價格以后，吉利是否會再次重演2007年時期的頹勢？當(dāng)年，吉利在“寧波宣言”后，將車款提價20%至30%，月銷量一度從3萬多輛驟降到6千，并讓比亞迪、奇瑞趁勢實現(xiàn)反超。“形勢已經(jīng)完全不同，我們現(xiàn)在的優(yōu)勢是品質(zhì)取勝?！睏顚W(xué)良表示。

吉利不打價格戰(zhàn)有充分依據(jù)。“寧波宣言”之后，李書福用了3年對吉利產(chǎn)品線做了破釜沉舟式的調(diào)整：首先，是停產(chǎn)舊款車型，垂直切換到了附加值更高的“新三樣”遠(yuǎn)景、金剛、自由艦；其次，是實施“多品牌戰(zhàn)略”，對吉利的品牌和車型進行重新梳理和定位，分別誕生了全球鷹、帝豪、英倫等三大子品牌，并導(dǎo)入了全新的終端VI系統(tǒng)；再次，吉利構(gòu)建了5大技術(shù)平臺、15大產(chǎn)品平臺，由此衍生出42款產(chǎn)品的儲備。

本次經(jīng)銷商大會上，李書福再次明確表示：“吉利的對手是豐田、本田、通用、大眾、福特和現(xiàn)代?！毖韵轮?，本土品牌并不在他的競爭之？列。

“吉利部分產(chǎn)品上的技術(shù)搭配，甚至超過了合資品牌。在我們習(xí)慣的二三線市場上，過去的低價取勝戰(zhàn)略已經(jīng)不再是我們的競爭武器?！眲⒔鹆颊J(rèn)為，吉利的下一個階段是與合資品牌打硬仗。但是，受“北京治堵”等因素的影響，市場把合資車企提前送到了吉利面前。

千店千縣計劃

渠道之戰(zhàn)是車企互搏的又一鎖喉之戰(zhàn)，比拼的是渠道的廣度和深度。

合資品牌的渠道戰(zhàn)略，也正向全面、縱深的布點發(fā)展。在區(qū)域營銷中，廣州本田已啟動了“非完整4A店”模式，將渠道前移，并鼓勵經(jīng)銷商開設(shè)“2S店”，矛頭直指吉利盤踞的二三線市場。

楊學(xué)良承認(rèn)，與合資品牌競爭上，吉利的軟肋是品牌實力不足，但在渠道競爭上，吉利不會死守?！凹麑ψ鲬?zhàn)渠道有自己既定的規(guī)劃，吉利制定了‘千店千縣計劃’和經(jīng)銷商補貼制度?！?/P>

在劉金良位于杭州總部的辦公室里，一張巨大的營銷戰(zhàn)略總規(guī)劃圖懸掛在墻上。根據(jù)三大品牌劃分，每個品牌事業(yè)部近似獨立的銷售公司，事業(yè)部總經(jīng)理由吉利銷售有限公司的副總經(jīng)理兼任，擁有專屬的企劃部、活動部、渠道管理部等職能部門。此外，吉利現(xiàn)有車型和未來車型分別被劃分到相應(yīng)的事業(yè)部，將按品牌分網(wǎng)銷售。

“三大品牌根據(jù)不同的品牌定位、形象進行招商，并對原有經(jīng)銷商進行梳理，三個品牌事業(yè)部要承載年銷20萬至40萬輛的能力，打造年銷百萬輛的營銷新格局?！眲⒔鹆贾赋觯骸氨热绲酆榔放?，我們要求建立全新的4S店，在店面選址、建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)、資金人員配備及服務(wù)維修商都有很高的規(guī)格，都要向國外和合資品牌4S店看齊?！?/P>

目前，吉利以經(jīng)銷商總數(shù)超過800家、服務(wù)網(wǎng)絡(luò)近千家的優(yōu)勢，在二三線市場上完成了基本布防。除此之外，吉利今年拉伸了渠道線，將市場發(fā)展到縣鄉(xiāng)一級。

劉金良把“千店千縣計劃”稱為“三下鄉(xiāng)”，即渠道下鄉(xiāng)、產(chǎn)品下鄉(xiāng)和服務(wù)下鄉(xiāng)。他表示：“在全國增加1000個經(jīng)銷店，鼓勵現(xiàn)有的4S店到縣級行政區(qū)域建立兩家以上的直營店，形成遍布全國縣級市場的‘小型迷你4S店’。吉利汽車將針對農(nóng)村市場，選擇在產(chǎn)品的內(nèi)部空間、油耗、車身尺寸、經(jīng)濟價格下的舒適配置和安全保護系數(shù)，以及產(chǎn)品耐用性等方面，更加適合農(nóng)民、農(nóng)村的現(xiàn)實狀況的汽車；并實施‘移動服務(wù)站’，組建索賠員、維修技師、電器技師等技術(shù)人員，進行巡回服務(wù)。統(tǒng)一形象服務(wù)車、統(tǒng)一服裝、統(tǒng)一物料，到用戶相對集中的縣、鄉(xiāng)、鎮(zhèn)開展上門檢測與維修服務(wù)?！?/P>

農(nóng)村補貼是對吉利“千店千縣計劃”的護航。吉利對新開2個以上直營店的經(jīng)銷商進行補貼，比如開3家直營店，每賣一輛車可補貼100元，開4家直營店，每賣一輛車可補貼200元。依此類推。

上述策略如何落到實地？河南商丘的名達汽貿(mào)，被李書福認(rèn)定是一個值得推廣的案例。

作為吉利4級地級市場的河南商丘，吉利早在1999年已經(jīng)進入，但此后10年，吉利在該區(qū)域的市場占有率一直極低。以自由艦、遠(yuǎn)景、熊貓三款車型為例，2009年在當(dāng)?shù)氐氖袌稣加新史謩e只有9.7%、4.6%、0.5%。在吉利的“千店千縣計劃”和經(jīng)銷商補貼制度策略推動下，當(dāng)?shù)氐拿_汽貿(mào)開始發(fā)力，上述三款車型在去年在當(dāng)?shù)氐氖袌稣加新史謩e飆升至24.5%、13.8%、4.6%。

吉利的品牌分網(wǎng)銷售，使經(jīng)銷商的管理架構(gòu)也發(fā)生了改變。名達汽貿(mào)在內(nèi)部進行了類似吉利總部那樣的事業(yè)部劃分，如市場部按10人編制，每人負(fù)責(zé)一個縣級市場的開發(fā)和管理。并在新開的全新全球鷹4S店內(nèi)，導(dǎo)入吉利VI標(biāo)準(zhǔn)。

在“千店千縣計劃”中，名達汽貿(mào)在三個月內(nèi)迅速建立9個二級網(wǎng)點、32個鄉(xiāng)級“小型迷你４S店”。助推這一擴張版圖的是服務(wù)營銷，具體做法上，如設(shè)立轉(zhuǎn)介紹專項獎勵基金，給予價值500元的獎勵；重點維護村干部、媒體人員等意見領(lǐng)袖；成立車友俱樂部；將墻體廣告深入在鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場上，與119火警公益的張貼告示合作。

為應(yīng)對當(dāng)下合資品牌的渠道下沉，吉利和名達汽貿(mào)共同提出了新的渠道探底計劃。在商丘7個縣城，平均每個縣城12個鄉(xiāng)鎮(zhèn)中再設(shè)4個三級網(wǎng)點，由此完成336個布點。

吉利的計劃是，以名達汽貿(mào)模式推動它在全國253個地級市中，達到90%以上的覆蓋率，在渠道廣度與深度上，對合資品牌的競爭構(gòu)筑起盾形壁壘。令李書福想不到的是，競爭對手在渠道管理上的犯錯，加快了吉利布局計劃的速度。

湖南最大汽車經(jīng)銷商光大，拋棄吉利的某直接競爭對手后，甚至自投近億元在長沙、株洲、湘潭等地開設(shè)6家吉利品牌4S店。除此，光大還給吉利帶來了14個地級市、32個二級網(wǎng)點的市場?！拔覀冊谇老鲁恋耐瑫r，更注重經(jīng)銷商的利益。”劉金良并不想掩飾吉利的經(jīng)銷商制度的優(yōu)勢。“吉利是根據(jù)年生產(chǎn)量來分配經(jīng)銷商的年任務(wù)量，年中再根據(jù)市場情況作出一定比例調(diào)整，經(jīng)銷商依據(jù)廠家年度任務(wù)數(shù)量，結(jié)合市場情況再逐月分配到每一個月份，一般情況下，不會給經(jīng)銷商帶來過大的壓力和過高的庫存。另外，吉利的返點并不是累加式，單一月度完不成任務(wù)，不會影響到其他月份和季度年度的返點?！?/P>

光大選擇吉利的另一個因素是吉利在全國的布局。吉利不僅在光大駐扎的湘潭有制造基地，且在蘭州、成都等西部市場進行擴軍，這恰好和光大擬進軍西部的意圖相吻合。

西部戰(zhàn)略

為什么要進軍西部？李書福只簡單說了一句話：“響應(yīng)國家西部大開發(fā)戰(zhàn)略的號召?！钡鳛橐患也①徫譅栁值钠嚬緛碚f，吉利進軍西部的意圖顯然不簡單。

去年，當(dāng)所有人吧目光聚焦在李書福并購沃爾沃之際，忽略了一個細(xì)節(jié)。當(dāng)年的l月l5日，甘肅省蘭州市人民政府與吉利簽署了一份投資計劃。該計劃確定，吉利蘭州生產(chǎn)基地生產(chǎn)能力將從原先5萬輛產(chǎn)能擴至12萬輛，并新增全球鷹和帝豪，同時引進和培育20至30家主要零部件配套企業(yè)，到2012年，將蘭州吉利汽車基地打造成為西北地區(qū)集轎車整車制造、零部件配套與汽車工程科研于一體、收入超百億的最大汽車產(chǎn)業(yè)基地。

請注意三個細(xì)節(jié)：該項目是吉利與地方政府聯(lián)手，在西部進行自我產(chǎn)能升級，給當(dāng)?shù)匾M汽車產(chǎn)業(yè)鏈。此舉，將讓吉利在甘肅市場上對所有車企的競爭，占有天時、地利、人和。

甘肅只是李書福在西部戰(zhàn)略眾多部署中一個環(huán)節(jié)，李書福的版圖，還有以成都為核心的西南戰(zhàn)線。四川乃至西部車市，一直都是吉利汽車戰(zhàn)略布局的重點區(qū)域市場-2007年，吉利投入13.5億元在成都龍泉驛區(qū)建成以SUV為主體，經(jīng)濟型轎車、皮卡車為輔的整車生產(chǎn)平臺。未來5年內(nèi)，后期工程還將包括零部件生產(chǎn)基地、總部經(jīng)濟項目(含吉利銷售中心、吉利研發(fā)中心)在內(nèi)的多個總投資額30億元的項目。另外，吉利的沃爾沃在國內(nèi)第一個生產(chǎn)基地，將布局成都。

除此之外，吉利與成都本土實力車商西物公司合作，開創(chuàng)廠家與經(jīng)銷商合作模式先河-全國首家廠商合作4S店汽車超市。今年，吉利汽車再次向西物公司投入1億元，在成都建設(shè)全國首個城市品牌體驗館，打造全國最豪華的超五星級汽車服務(wù)站。

“我們是笨鳥先飛，做好準(zhǔn)備，才能贏得先機?！崩顣ＵZ氣平和。但誰也不會認(rèn)為吉利是笨鳥。今年的經(jīng)銷商大會上，李書福已經(jīng)表示，要全年增長18%，目標(biāo)為49萬輛，似乎離2015年李書福說的要實現(xiàn)200萬輛的目標(biāo)還有不小距離。但是，假如吉利將儲備的42款車型全部推向市場，結(jié)果將會如何？

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2003年12月30日，梅艷芳因子宮頸癌去世，遺下逾億遺產(chǎn)基金，其中包括現(xiàn)金和6個位于世界各地的物業(yè)。但由于梅媽訴訟爭產(chǎn)，遺產(chǎn)要交臨時遺產(chǎn)管理人管理。

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