HRoot：隨著金融危機的慢慢好轉，金融行業(yè)的招聘也始回暖，金融行業(yè)對人才的需求也開始逐漸增多。那么，金融行業(yè)的企業(yè)如何才能更好的吸引優(yōu)秀人才？如何在復蘇期實施“人才招聘”計劃？

     肖南：總的來說，金融行業(yè)匯集了全球最優(yōu)秀的人才，金融行業(yè)本身對人才尤其是高端人才具有極大的吸引力。金融行業(yè)的不同企業(yè)因其不同的公司文化、管理風格、雇主品牌、薪酬福利等因素來吸引企業(yè)所需要的人才。所以，金融行業(yè)本身對人才有很大吸引力，但是這個行業(yè)當中的不同企業(yè)需要采取不同的措施來吸引和爭奪優(yōu)秀人才。 金融危機給金融行業(yè)造成了一定的打擊，對企業(yè)形象在某種程度上也形成了一定的沖擊。很多人甚至開始懷疑金融行業(yè)未來的發(fā)展。但事實證明，隨著經濟的回暖，金融行業(yè)依然對優(yōu)秀人才具有很大的吸引力。 在復蘇時期，人才招聘計劃依然是企業(yè)吸引優(yōu)秀人才的重要措施。招聘方式沒有很大改變，但是招聘數(shù)量有所增加。對于金融行業(yè)來說，目前大部分企業(yè)依然采用傳統(tǒng)的招聘方式，比如校園招聘，網絡招聘等方式。針對目標學校中最優(yōu)秀的人才，把他們作為我們主要的選拔對象。經驗招聘主要依據(jù)工作經驗和行業(yè)相關經驗作為選拔人才主要的參考依據(jù)。同時，不斷拓展新的招聘渠道。比如，金融行業(yè)也在嘗試采用社交網絡這種新的招聘渠道，但是具體的招聘效果目前還不能確定。主要原因在于經常登錄社交網站的人很多不是為了找工作，另外，很多優(yōu)秀的人才也很少通過網絡找工作，主要是使用獵頭來進行招聘。

     HRoot：跨國公司曾是職場新人最向往的地方之一，但經歷了金融風暴后，許多人開始把目光投向國內較為穩(wěn)定的本土企業(yè)。萬寶盛華(Manpower)公布的2010年中國職業(yè)傾向調查數(shù)據(jù)顯示，跨國公司正喪失其作為中國最佳雇主的地位，同時，在與中國內地企業(yè)的人才爭奪戰(zhàn)中處境越發(fā)艱難。那么，您如何看待這種外企人才的“回歸潮”？

     肖南：的確，我也注意到這種現(xiàn)象，但是真正回歸到國企還未成為主流，有些跨國公司的人才開始有回歸到民企的趨勢。我認為在外企工作過一段時間的管理者更加容易回歸到民企，原因在于國企是有其自己非常特有的公司文化。任何企業(yè)如果能夠發(fā)展壯大，都需要具備強大的企業(yè)文化。 需要注意的是，公司文化和公司化文化有很大不同。不同企業(yè)的公司文化都不相同，主要由公司的領導層決定。公司化文化主要是指公司運作的規(guī)律。同一個行業(yè)中的企業(yè)的公司化文化相同，但是，同一個行業(yè)中不同企業(yè)的公司文化是不同的。比如，高盛、摩根大通的公司文化是不同的，但是這些投行的公司化文化是相同的。這些公司以同樣的方式招聘、培養(yǎng)人才，進行薪酬獎勵等等，這就是公司化文化。 對于國企來說，其發(fā)展歷史決定了其公司化文化還相對較弱，主要是從國有、部分國有過渡到公司而來。改革開放三十年，國企改制十五年，國企真正公司化文化的歷史就是十五年。國企經過這么多年的發(fā)展，決定了其公司文化十分強大。所以，國企在如何選拔人才、培養(yǎng)人才、選出接班人上與外企截然不同，有自己一套體系。所以，當在外企工作多年的管理者轉到國企時，很大程度上會不適應。 民企在成立之初就是建立在公司制基礎之上，所以，更易于接受公司化文化。在外企的管理者轉到民企時，需要適應這個企業(yè)的公司文化。但是，如果轉到國企，則需要適應公司文化和公司化文化，情況就會相對比較復雜。公司文化確定了只有特定類型的人才可以適應公司的發(fā)展，國企的企業(yè)文化決定了外企人才很難生存，因為兩者的公司文化差異太大。 對于跨國公司正在喪失其最佳雇主的地位，可能并非一種事實。至少目前在投行，跨國公司依然吸引了中國最優(yōu)秀的畢業(yè)生?？鐕菊衅溉藬?shù)減少并不能說明其正在喪失最佳雇主的地位，事實上它依然是最吸引優(yōu)秀人才的企業(yè)。隨著國企公司化進程的發(fā)展，開始吸引越來越多的優(yōu)秀人才。至于人才的“回歸潮”，其實是表明國企或者民企的發(fā)展不斷多元化，需要不同類型的人才。隨著經濟的發(fā)展，越來越多企業(yè)的公司化文化開始趨同，使得人才在不同類型的企業(yè)都可以找到用武之地。但是，公司文化不會趨同，因為它是由公司的管理者和員工來決定。

     HRoot：企業(yè)在向國際化邁進的過程中，就不可避免地遭遇到人力資源管理戰(zhàn)略方面的瓶頸。其中很大的一個難點就是如何進行人力資本有效控制。那么，企業(yè)在保證高效運營的前提下，如何采取措施進行有效的人力資源成本的控制，提高人力資本效益？

     肖南：對于人力資源成本的控制，企業(yè)一般會采取降薪、裁員、削減培訓費用等方式。但是，對于投行來說，一般的做法就是控制員工的人數(shù)。但是，不會通過減薪降薪的方式控制成本。每個員工都有其價值，當公司給員工減薪時，他可以選擇到其他公司去。如果有一家公司減薪，可能很快就有大批員工流失，所以，投行一般可以減人但是不能減薪（指的是底薪或基本工資）。但是，在制造行業(yè)，可以通過減薪的方式達到控制成本的目的。很多企業(yè)也會選擇削減培訓費用來降低成本，但是在投行，培訓被看作是一種投入。員工進入公司之后，必須進行培訓，不然很難將其變?yōu)槿瞬拧Ｋ?，培訓在投行是一種投入，因為很快公司就會得到回報。另外，整個行業(yè)都視培訓為一種投入，所以也吸引了大批優(yōu)秀的人才。即使人員在不同公司流動，對企業(yè)來說，流失掉人才的同時也會吸引更加優(yōu)秀的人才。所以，整個行業(yè)一起培養(yǎng)了大批優(yōu)秀的人才，形成了一種良性循環(huán)。所以，在投行降低成本以人頭控制為主，幾乎不會采取降薪（底薪）的策略。企業(yè)在進行人力資源成本控制時，需要具備一種戰(zhàn)略的眼光，平衡長期利益和短期利益，才能既有利于企業(yè)的發(fā)展也有利于整個行業(yè)的發(fā)展。

     HRoot：目前，國內企業(yè)正在經歷從“人事”到“人力資源”的變革，人力資源部門迫切需要從“行政事務導向”轉變?yōu)椤皯?zhàn)略業(yè)務導向”，建立戰(zhàn)略人力資源體系。那么，人力資源管理者在面對這種嚴峻的挑戰(zhàn)時，如何做好角色的轉變，或者說如何扮演“業(yè)務合作伙伴”這個角色？

     肖南：所謂從“人事”到“人力資源”的變革，可以通過一個橫軸進行直觀的表示。左邊是指令導向，右邊是服務客戶導向。那么從左至右，依次可以排列：政府企業(yè)、半政府企業(yè)、制造業(yè)、消費品業(yè)、IT業(yè)、醫(yī)藥、金融業(yè)、咨詢業(yè)。那么，人力資源發(fā)展的趨勢是不斷往右發(fā)展，但是具體往右發(fā)展的程度取決于各個行業(yè)的特點。以投行為例，目前人力資源部門的角色更多地是服務導向。越是人才導向的企業(yè)，人力資源部門的角色越是服務導向。 不論是何種行業(yè)，人力資源未來發(fā)展的趨勢就是不斷往服務導向的方向發(fā)展，原因在于隨著公司不斷公司化，公司各部門之間不再區(qū)分絕對的甲乙方，而是互為甲乙方。如果一個公司各個部門或者員工能夠互為甲乙方，這家公司才可謂良性運轉。社會同樣如此，政府是政策的甲方，同時又是企業(yè)的乙方，為企業(yè)服務，這樣整個社會也會達到一個良性的狀態(tài)。 人力資源部門最初作為人事部門扮演甲方的角色，但是現(xiàn)在人力資源部門更多會轉到乙方的角色，作為一種服務型的部門。在企業(yè)內部，人力資源部門和各業(yè)務部門互為甲乙方。 人力資源部門作為戰(zhàn)略合作伙伴角色的轉變是其往服務導向轉向非常重要的一個行為。所謂合作伙伴就是指彼此互相配合，人力資源部門要支持業(yè)務部門的發(fā)展，要提出具體的實施解決方案。具體來說，參與到業(yè)務部門的討論，解決方案的制定等等。

     HRoot：眾所周知，金融行業(yè)互為“挖角”的現(xiàn)象非常嚴重。您也曾經說過“當前的人才流動存在三個悖論：人才越多的企業(yè)越吸引人才、人才越少的企業(yè)越浪費人才、越熱門的行業(yè)越短缺人才?！蹦敲?，您認為企業(yè)尤其是金融行業(yè)的企業(yè)如何激烈的人才競爭中做好人才保留？ [NextPage]

     肖南：人才既然被稱為人力資本，就說明了其必然存在“扎堆”的特性。優(yōu)秀人才會扎堆，就像熱錢會扎堆一樣，會向回報高的地方流動。人才具備“資本”的特點，一是具有流動性，二是流向回報高的領域，這是人力資本和金融資本的相似之處。企業(yè)要吸引優(yōu)秀人才，唯一的做法就是采取各種措施來不斷吸引優(yōu)秀人才，那么這種扎堆效應就會幫助企業(yè)不斷吸引更加優(yōu)秀的人才。 對一個面臨選擇低學歷和高學歷人才聚集企業(yè)的博士，傳統(tǒng)觀點是‘物以稀為貴’，會建議他到低學歷人才聚集的企業(yè)工作，因為這樣他面臨的競爭相對會小很多，而發(fā)展的機會相應增加。但事實是，這位博士會有‘鶴立雞群’之感，因為沒有人可以和他進行思想碰撞，難以被人重視，自己的才華甚至也難以全部展現(xiàn)。而如果是在一個學歷相似的企業(yè)環(huán)境中，這位博士通過強強交流可以產生更好的想法，自身的人力資本其實是升值了。長遠來看，個人的發(fā)展實質收益會更大。另外，還有兩個“人才悖論”：一是人才越少的企業(yè)，越是難以吸引人才，人才越多的企業(yè)，越是需要人才、重視人才；二是能力越少的人才，越是吸引不了企業(yè)需要的人才。 以投資銀行為例，在這個行業(yè)，很多類人才都十分缺乏，盡管投行已經擁有很多高學歷的能人，尤其不乏MBA人才。原因之一，是總有人才被挖走（即便每個企業(yè)都注意保留人才，但還是無法避免10%的流失率）。當然，保持一定流失率也是好事（流失率能小于15%還是可以的），能不斷補充新鮮血液，還能不斷有新的職位出現(xiàn)，讓更多的新員工得到晉升。在投行，這些人經常聚集在一起解決一個問題，并最終找到一個好的解決方案，因為他們中總有人能給出好主意。假如一個企業(yè)就只有一個能人，只有他老有好的想法，其他人跟不上，久而久之，大家都會覺得沒勁，能人也最終不舒服，想要離開。 同樣，企業(yè)為了保留人才，也需要不斷招募優(yōu)秀人才。因為當企業(yè)新招募的人才很優(yōu)秀時，也會對現(xiàn)有員工的保留有比較大的促進作用，會增加現(xiàn)有員工的自豪感。當優(yōu)秀人才在一家企業(yè)工作兩三年之后，如果發(fā)現(xiàn)新員工相對不那么優(yōu)秀，那么這些優(yōu)秀人才流失的可能性就會大大增加。所以，企業(yè)保留人才就是要不斷招募更優(yōu)秀的人才。永遠不要“矮子里面跳矮子”，在金融行業(yè)，一定要招聘比你更加優(yōu)秀的人才，這就是吸引和留住人才最有效的方法。當聰明人在一起時，一個群體彼此互相交流，可以激發(fā)更多思想的火花，這樣也會形成快樂工作的氛圍。相反，當一個團隊中只有一個優(yōu)秀人才或者高學歷的人才，沒有人可以跟他進行思想上的交流，他就會特別沮喪，久而久之，優(yōu)秀人才也會變得平庸。 任何行業(yè)都有人才，對于金融行業(yè)來說，國家在定義“人才”時，標準有些偏頗。國家在進行人才定義時是“硬指標導向制”，比如人才要與學歷掛鉤。事實上，人才與學習是互為相關性，但不是因果性。所謂人才就是能夠符合企業(yè)發(fā)展需要的人，不同行業(yè)針對人才的標準是不同的，金融行業(yè)和制造行業(yè)關于人才的需求和定義就截然不同。所以，只要符合企業(yè)發(fā)展所需的要求，就是人才，跟學歷的直接關聯(lián)系不大。所以，硬指標只能作為人才的一個條件，不是必備條件。 我認為知識分為三個層面：know-what（知道做什么）——知識層面；know-how（知道怎樣做）——技能層面；know-why（知道為什么做）——理念層面。知道know-why的人一般是企業(yè)的管理者，一般不知道know-how，那么就要聘請相關的專業(yè)人員來具體執(zhí)行。know-how的人一般只知道怎么操作，但是不知道為什么要這么做，所以一般會讓知道know-why的人幫助他們理清思路。know-why的人一般的生存技能就是領導力（leadership），要有戰(zhàn)略和愿景，有很多的追隨者。

     HRoot：知識經濟時代，企業(yè)必須不斷變革才能適應時代的發(fā)展的需要。變革時期，人力資源管理在組織變革中的作用及角色是怎樣的？企業(yè)人力資源管理需要做出什么樣的調整？

     肖南：從行政命令導向到服務導向，從命令式到方案式，人力資源部門在公司發(fā)展的進程中不斷進行角色的調整。就如一個新生的嬰兒，其生命力是很強大的，需要頑強的生存下去。任何事物從誕生之日起，就有生存的需求，公司也是如此。所以，公司的管理者為了保證公司長久地生存下去，不惜犧牲員工，這就是公司裁員的原因。裁員之后公司才能發(fā)展，社會才能進步，這就是公司發(fā)展的源動力，也就是公司的永恒性特點。公司的這種特點決定了公司內部分工以及業(yè)務不斷規(guī)范化和細化，之后業(yè)務會出現(xiàn)內部承包和外部承包的轉變，而人力資源部門的誕生是內部承包的結果。 外包就是企業(yè)將薪酬福利等業(yè)務委托為第三方企業(yè)來做，而內包則是企業(yè)將內部業(yè)務分工給各個部門進行分攤。企業(yè)將招聘、培訓等業(yè)務內包給人力資源部門，這個部門由此誕生。人力資源部門是由業(yè)務發(fā)展派生而來，所以必須扮演業(yè)務伙伴的角色。 在企業(yè)發(fā)展過程中，尤其在組織變革時期，人力資源部門一定要重新扮演戰(zhàn)略部門的角色。比如裁員，這個決策由業(yè)務部門決定，人力資源部門在這個過程中主要幫助業(yè)務部門實施裁員的流程。人力資源部門可以幫助企業(yè)設計具體的裁員流程，確保整個過程公開、公正、透明，將風險降到最低。從指令型到輔助型角色的轉變，是未來中國人力資源發(fā)展的變化趨勢之一。

     HRoot：您在人力資源領域資歷頗豐，擁有二十多年的人力資源管理經驗，涉及了教育、酒店、消費品和金融4個行業(yè)。您對人力資源從業(yè)人員的職業(yè)規(guī)劃有什么建議？您認為做好人力資源管理者的關鍵因素是什么？

     肖南：首先，需要喜歡人力資源行業(yè)，人力資源主要是經驗的積累，積累的越久，越有價值。如果一個人力資源從業(yè)者對數(shù)字很敏感，那么，可以考慮往人力資源專才（specialist）方向發(fā)展，如果很喜歡跟人打交道，可以往通才（generalist）方向發(fā)展。在我看來，最好先從專才（specialist）做起，然后轉做通才（generalist），這是最好的職業(yè)發(fā)展路徑。這樣在對基本的業(yè)務模塊熟練之后，往更高的層級發(fā)展。 其次，要善于思考，保持開放的學習態(tài)度，不要封閉自己的思路。比如當員工提出離職時，要對員工進行離職調查。如果企業(yè)可以采取措施滿足員工的要求，那么企業(yè)可以挽留員工。如果員工可以得到更好的發(fā)展，那么企業(yè)就要為員工考慮，給予員工更多的發(fā)展機會。 最后，還要具備一定的冒險精神。我從事人力資源行業(yè)也是機緣巧合，中間在教育、酒店、消費品和金融4個行業(yè)發(fā)展，也是中國經濟發(fā)展的一個脈絡。改革開放之初，酒店首先開放，其次是消費品，然后是金融，所以我所從事的行業(yè)也是跟隨著不同行業(yè)的發(fā)展而不斷轉變。當機會來臨時，要敢于抓住機會，不斷嘗試，才能不斷進步。