從中國(guó)大飯店大宴會(huì)廳近500人雷鳴般的掌聲中，杰克·特勞特聽(tīng)到了中國(guó)企業(yè)對(duì)定位理論的期盼。于是，這位年近8旬的定位理論首創(chuàng)者，以1個(gè)多小時(shí)的演講回報(bào)了臺(tái)下的粉絲。 

　　定位理論進(jìn)入中國(guó)已經(jīng)10年。10年前，當(dāng)特勞特告訴中國(guó)企業(yè)，消費(fèi)者心智資源才是企業(yè)最寶貴的資產(chǎn)時(shí)，聽(tīng)眾大都回應(yīng)以質(zhì)疑的眼光。然而，當(dāng)越來(lái)越的企業(yè)陷入同質(zhì)化和價(jià)格戰(zhàn)的淤泥里時(shí)，當(dāng)掙扎中的企業(yè)用盡了以前被認(rèn)為的核心資源而仍然不能自拔時(shí)，他們把希望寄托在特勞特身上，因?yàn)樘貏谔卣f(shuō)他能用定位理論幫助企業(yè)從眾多的競(jìng)爭(zhēng)者中脫穎而出，讓消費(fèi)者買該企業(yè)的產(chǎn)品而不買競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品。 

　　聽(tīng)起來(lái)，定位理論就像是特勞特手中的魔杖，他只要一指，就能把企業(yè)的產(chǎn)品和品牌定在消費(fèi)者的心智中，讓消費(fèi)者產(chǎn)生排他性的選擇。 

　　果真有這樣的魔杖嗎?

　　記者：特勞特一直強(qiáng)調(diào)在客戶心智中建立品牌和認(rèn)知，同時(shí)您還說(shuō)對(duì)于中國(guó)企業(yè)重要的不是制造廉價(jià)產(chǎn)品，而是更好地進(jìn)行營(yíng)銷。您的意思是不是說(shuō)營(yíng)銷比產(chǎn)品本身更重要呢？ 

　　特勞特：我覺(jué)得兩者都非常重要。要有好的營(yíng)銷，也要有好的產(chǎn)品?，F(xiàn)在這個(gè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)那么激烈，消費(fèi)者有非常多的選擇，如果產(chǎn)品本身品質(zhì)不好的話，消費(fèi)者最后會(huì)用腳投票的。 

　　中國(guó)被稱為世界工廠，中國(guó)生產(chǎn)的產(chǎn)品品質(zhì)很好，是為世界市場(chǎng)生產(chǎn)的。但是中國(guó)現(xiàn)在應(yīng)該把重點(diǎn)放在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，為國(guó)內(nèi)的消費(fèi)者生產(chǎn)更好的產(chǎn)品。 

　　記者：定位是企業(yè)創(chuàng)造品牌的手段。那么品牌到底是靠定位營(yíng)銷來(lái)做，還是靠其他的一些東西，比如說(shuō)產(chǎn)品，來(lái)做呢？ 

　　特勞特：我覺(jué)得幾個(gè)方面都要兼顧的。包括產(chǎn)品本身的品質(zhì)，產(chǎn)品要有創(chuàng)新和創(chuàng)意，同時(shí)要有很好的營(yíng)銷，這幾者都要結(jié)合起來(lái)才行。比如索尼的Walkman隨身聽(tīng)、蘋果的數(shù)字音樂(lè)產(chǎn)品等，都是把這幾者結(jié)合在一起的。 

　　記者：40年前，您研究定位的時(shí)候是從廣告切入的，定位本身是被定位在營(yíng)銷層面。而現(xiàn)在定位已經(jīng)上升到戰(zhàn)略層面，是什么促成了這種變化？ 

　　特勞特：實(shí)際上這個(gè)變化從我們這個(gè)理論提出時(shí)就已經(jīng)開(kāi)始了，我們當(dāng)時(shí)創(chuàng)建這個(gè)理論是為了應(yīng)對(duì)在美國(guó)國(guó)內(nèi)出現(xiàn)的日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)。40年過(guò)去了，現(xiàn)在這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)更加激烈，而且擴(kuò)散到全球范圍。在這樣的情況下我們的定位理論比40年前更加有價(jià)值。 

　　記者：之所以有價(jià)值是因?yàn)樗鼣U(kuò)散到全球嗎？ 

　　特勞特：是的，是由這個(gè)不斷擴(kuò)大的全球競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致的。說(shuō)到底我們定位的一個(gè)關(guān)鍵就是要在消費(fèi)者的心智中實(shí)現(xiàn)差異化。競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，要真正做到差異化是非常困難的，怎么才能讓消費(fèi)者買我們的產(chǎn)品而不買競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品呢？在這個(gè)方面，我們的定位理論能夠發(fā)揮作用。 

　　記者：按照你的定位理論，駕馭客戶心智是一種由外向內(nèi)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程。而傳統(tǒng)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)，即所謂客戶導(dǎo)向創(chuàng)立品牌是一種由內(nèi)而外的經(jīng)營(yíng)過(guò)程。這是兩個(gè)完全不同的過(guò)程，這種截然不同是否會(huì)導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的模式發(fā)生巨大的變化呢？ 

　　特勞特：是的，在由外而內(nèi)的過(guò)程中，我們首先要去了解消費(fèi)者的心智，他們的心智中存在何種認(rèn)知。在他們的心智里面，我們和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手各自處于什么樣的地位，擁有什么樣的認(rèn)知。我不會(huì)主動(dòng)看消費(fèi)者想要什么，因?yàn)閷?shí)際消費(fèi)者自己也不清楚自己想要什么，所以這個(gè)過(guò)程的出發(fā)點(diǎn)就是消費(fèi)者的心智和認(rèn)知。 

　　記者：那么，這樣兩種不同的過(guò)程是不是會(huì)導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理模式發(fā)生變化？比方說(shuō)原來(lái)我們是追逐規(guī)模和利潤(rùn)最大化，但是現(xiàn)在我們是否更看重心智資源最大化？ 

　　特勞特：市場(chǎng)份額與心智份額兩者是相輔相成的。在高度競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境里，如果你能夠構(gòu)筑認(rèn)知優(yōu)勢(shì)，并贏得心智份額的話，你自然就會(huì)有很好的市場(chǎng)份額?，F(xiàn)在很多人走了彎路，他們更多看股價(jià)的表現(xiàn)，這是一種錯(cuò)誤的做法。 

　　記者：按照定位理論，企業(yè)里面所有的資源都不應(yīng)以客戶需求為導(dǎo)向，而應(yīng)以競(jìng)爭(zhēng)為導(dǎo)向。這個(gè)是不是意味著我們大家習(xí)慣的以客戶為中心的經(jīng)營(yíng)思路過(guò)時(shí)了呢？ 

　　特勞特：定位的第一步，是首先要了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況。因?yàn)樵诟?jìng)爭(zhēng)的情況下，我們不能自由選擇做什么，而是看競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手能夠允許我們做什么。當(dāng)然我們也不是說(shuō)忽視消費(fèi)者和客戶了，因?yàn)楫吘刮覀兊某霭l(fā)點(diǎn)是要在消費(fèi)者心智中找到差異點(diǎn)去吸引客戶，以贏得心智份額。所以我覺(jué)得兩者都要兼顧，在這個(gè)過(guò)程中提煉出自己的差異化。 

　　給您舉一個(gè)例子，我們有一個(gè)印度客戶，是做摩托車業(yè)務(wù)的。面臨的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來(lái)自日本，日本本田就有品質(zhì)非常好的摩托車產(chǎn)品。于是，我們必須考慮如何做出一個(gè)定位來(lái)跟日本產(chǎn)品區(qū)隔開(kāi)來(lái)。由于我們的銷量遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)日本競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，因此我們講的品牌故事就是基于在印度市場(chǎng)排名第一這個(gè)事實(shí)。我們利用市場(chǎng)上的領(lǐng)導(dǎo)地位作為我們品牌差異化，這樣就給消費(fèi)者一種購(gòu)買的理由，因?yàn)橄M(fèi)者往往有一種從眾心理，他發(fā)現(xiàn)這個(gè)東西賣得好，也就會(huì)跟著買。所以說(shuō)我們也不能忽視消費(fèi)者。 

　　記者：隨著企業(yè)的發(fā)展，定位是需要不斷調(diào)整的嗎？IBM在它一百年的歷史中就有過(guò)五次定位調(diào)整，這個(gè)定位調(diào)整從某種意義來(lái)說(shuō)是不是一種戰(zhàn)略方向的調(diào)整？ 

　　特勞特：IBM的這一系列變動(dòng)是戰(zhàn)略調(diào)整，它要適應(yīng)新技術(shù)的出現(xiàn)，要適應(yīng)不斷改變的競(jìng)爭(zhēng)格局。同時(shí)金融危機(jī)也對(duì)它的定位產(chǎn)生了一些影響。IBM一開(kāi)始是做計(jì)算機(jī)主機(jī)業(yè)務(wù)的，那么現(xiàn)在它已經(jīng)把自己重新定位成一個(gè)系統(tǒng)集成商的角色。 

　　另外，我也看到了金融危機(jī)產(chǎn)生的一個(gè)很大的影響，以前講品牌故事的時(shí)候我們談的是它跟身份的一種聯(lián)系，但是現(xiàn)在我們更多凸顯品牌的“附加值”。比如說(shuō)勞力士，以前它是一種身份的象征，在危機(jī)之后這樣的品牌故事缺乏吸引力，所以它的品牌故事已經(jīng)調(diào)整為“勞力士手表可以作為一種世代傳承的傳家寶”。品質(zhì)沒(méi)變，但突出了價(jià)值。這就是它的定位調(diào)整。 

　　記者：定位調(diào)整和定位轉(zhuǎn)向有什么區(qū)別？定位理論強(qiáng)調(diào)企業(yè)要沿著一個(gè)定位去聚焦、去執(zhí)行，可是我們從IBM的例子就看出它在不斷變化，現(xiàn)在它成功了，我們認(rèn)為它是定位調(diào)整的成功，如果失敗了，是不是就要?dú)w咎于定位轉(zhuǎn)向了？ 

　　特勞特：如果是失敗的話，那就是商戰(zhàn)里的失敗案例了，我們可以站在失敗的角度做一些對(duì)IBM的分析（笑）。 

　　另外您剛才提到這個(gè)讓我想到一個(gè)概念，就是說(shuō)一種顛覆性技術(shù)一旦出現(xiàn)的話，整個(gè)行業(yè)都會(huì)發(fā)生很大變化，比如說(shuō)以前傳統(tǒng)的隨身聽(tīng)變成了MP3，就是一個(gè)例子。在這種情況下，企業(yè)必須隨時(shí)做好準(zhǔn)備根據(jù)新的現(xiàn)實(shí)情況加以調(diào)整和改變。 

　　另外一個(gè)例子就是柯達(dá)和富士，它們都是生產(chǎn)膠卷的公司。但是現(xiàn)在膠卷已經(jīng)完全被數(shù)字影像取代了。數(shù)字影像技術(shù)本身是柯達(dá)發(fā)明的，但是柯達(dá)沒(méi)有在這個(gè)方面做很大的努力，因?yàn)樗鼡?dān)心數(shù)字影像技術(shù)發(fā)展太好之后對(duì)它的膠卷業(yè)務(wù)構(gòu)成挑戰(zhàn)。那么這就是我們說(shuō)的大公司應(yīng)該不斷進(jìn)行自我挑戰(zhàn)。大公司有時(shí)候也蠻難的，如果它要做自我挑戰(zhàn)的話，就意味著要放棄一些現(xiàn)有的搖錢樹(shù)或者叫做下金蛋的鵝。但是公司必須做這兩個(gè)方面的工作，一方面要不斷的領(lǐng)先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，另一方面要不斷的自我挑戰(zhàn)。吉列就是這樣的，它每?jī)赡晖瞥鲂碌牡镀惍a(chǎn)品來(lái)實(shí)現(xiàn)自我挑戰(zhàn)。 [NextPage]

　　記者：看樣子我們理解的定位是有偏差的。定位不像我們所想的那樣一成不變，應(yīng)該像蘋果那樣子既生產(chǎn)很牛的筆記本，又生產(chǎn)很多很牛的數(shù)碼產(chǎn)品。那么蘋果這個(gè)定位里保持不變的是否就是它的創(chuàng)新性呢？ 

　　特勞特：我覺(jué)得蘋果是有統(tǒng)一的價(jià)值觀。一個(gè)是創(chuàng)新，一個(gè)是精美的產(chǎn)品設(shè)計(jì)。它市場(chǎng)營(yíng)銷方面做得也非常出色。德魯克先生說(shuō)企業(yè)最終只有兩個(gè)職能，一個(gè)是市場(chǎng)營(yíng)銷，一個(gè)是創(chuàng)新。在這兩個(gè)職能，蘋果做的都非常出色。 

　　記者：中國(guó)很多企業(yè)只有二三十年的時(shí)間，在他們的創(chuàng)業(yè)之初并沒(méi)有明確的定位。接下來(lái)，您認(rèn)為他們應(yīng)該怎么辦？ 

　　特勞特：沒(méi)有前期定位的話，未來(lái)會(huì)很難過(guò)的。 

　　記者：讓我們換一個(gè)話題，定位首先要找到市場(chǎng)的空檔，而對(duì)于如何找到空檔，您一直非常強(qiáng)調(diào)研究并針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的短處。但是同時(shí)您又說(shuō)“不要對(duì)定位或者是重新定位戰(zhàn)略進(jìn)行過(guò)多調(diào)研和思考”，我被這兩句話搞迷惑了。 

　　特勞特：實(shí)際我談的還是如何去了解消費(fèi)者的認(rèn)知。我所看重的市場(chǎng)調(diào)查主要是為了獲取認(rèn)知，看我們的產(chǎn)品、或服務(wù)在消費(fèi)者心智中存在什么樣的認(rèn)知，而不必多花時(shí)間做其他方面的市場(chǎng)調(diào)研。在一個(gè)市場(chǎng)里面如果你推出全新的產(chǎn)品，或者你是市場(chǎng)領(lǐng)頭羊的話有很好的認(rèn)知優(yōu)勢(shì)，不用太多擔(dān)心競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況。但是有時(shí)候我們是在一個(gè)非常成熟的市場(chǎng)里面開(kāi)展工作，這就要考慮如何跟競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手區(qū)隔開(kāi)來(lái)，如何找到市場(chǎng)空白點(diǎn)并填補(bǔ)這種空白。 

　　美國(guó)有一本非常暢銷的書《藍(lán)?！?，它說(shuō)我們不要看那種非常成熟的、過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)的紅海市場(chǎng)，而要抓住藍(lán)海市場(chǎng)。實(shí)際情況并沒(méi)有那么理想，很多情況下我們面臨是一大片紅海。在這個(gè)紅海里面我們?cè)趺催M(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，需要一個(gè)明確的定位。 

　　比如，在中國(guó)有很多汽車制造企業(yè)，他們?nèi)绾紊嫦氯ゾ褪且粋€(gè)問(wèn)題?？隙〞?huì)有失敗有被淘汰掉的。對(duì)于成功者來(lái)說(shuō)他們必須要制定一個(gè)清晰的戰(zhàn)略，而戰(zhàn)略的基礎(chǔ)就是清晰的定位。當(dāng)然在這種紅海里面做一個(gè)很好的定位是很艱難的事情，因?yàn)楫吘垢?jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈。而另外一個(gè)影響因素是資源，有時(shí)候有些小公司有很好的定位，有很好的理念。但是缺乏資金，也成功不了。 

　　中國(guó)有一個(gè)非常獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)就是擁有龐大的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，這是日本和韓國(guó)沒(méi)有的。中國(guó)應(yīng)該把這個(gè)優(yōu)勢(shì)充分利用起來(lái)，盡量避免跟國(guó)際上相關(guān)行業(yè)的老大進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。不要急于走出國(guó)門，先把國(guó)內(nèi)市場(chǎng)做好。 

　　記者：您覺(jué)得中國(guó)這樣一個(gè)龐大的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)是一個(gè)優(yōu)勢(shì)還是劣勢(shì)，因?yàn)槭聦?shí)證明像日韓因?yàn)闆](méi)有國(guó)內(nèi)市場(chǎng)所以做國(guó)際化。他們一開(kāi)始就面臨激烈競(jìng)爭(zhēng)，最后他們往往練就了一身的競(jìng)爭(zhēng)能力，而中國(guó)很多企業(yè)則成了溫水中的青蛙，逐漸喪失了各種各樣的能力。 

　　特勞特：這這是有道理的。你在國(guó)內(nèi)是高手，但在國(guó)際上不算什么。但是中國(guó)現(xiàn)在面臨的情況是如果直接進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的話，就要與寶潔、聯(lián)合利華、索尼、三星這些國(guó)際巨頭競(jìng)爭(zhēng)，而他們?cè)趪?guó)際市場(chǎng)已經(jīng)有相當(dāng)豐富的經(jīng)驗(yàn)，這種情況下中國(guó)是處于劣勢(shì)的。所以中國(guó)企業(yè)不妨先把國(guó)內(nèi)市場(chǎng)利用好，在國(guó)內(nèi)練好了功夫再參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)。 

　　記者：其實(shí)我剛剛問(wèn)的這個(gè)問(wèn)題的潛臺(tái)詞是，定位理論是不是對(duì)于那些生存在國(guó)際市場(chǎng)，也就是說(shuō)競(jìng)爭(zhēng)非常充分的市場(chǎng)里的企業(yè)來(lái)說(shuō)是非常迫切的。而像中國(guó)企業(yè)還生活在一個(gè)資源相對(duì)豐富、生存空間相對(duì)大的市場(chǎng)里面，對(duì)他們來(lái)說(shuō)定位好像不是一個(gè)特別迫切的生存問(wèn)題？ 

　　特勞特：我不贊同這樣的觀點(diǎn)，因?yàn)閯偛诺恼f(shuō)法有一個(gè)假設(shè)前提就是中國(guó)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)缺乏競(jìng)爭(zhēng)，實(shí)際情況不是如此，我們看到競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈了。如果有些企業(yè)能極早地制定自己的定位，從而鍛煉和培養(yǎng)自己在戰(zhàn)略以及定位方面的技能和能力，那么，它不僅能在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有優(yōu)勢(shì)，甚至能在國(guó)際市場(chǎng)上也占有一席之地。中國(guó)勢(shì)必要進(jìn)入這種全面競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代的。 

　　中國(guó)人和印度人是天生的創(chuàng)業(yè)家，都有創(chuàng)業(yè)精神，這個(gè)可以說(shuō)是刻在他們的DNA里面，大家都在考慮如何開(kāi)創(chuàng)自己的業(yè)務(wù)，因此給兩個(gè)國(guó)家創(chuàng)造了一個(gè)全新的時(shí)代。因此，單從創(chuàng)業(yè)來(lái)看，我們知道中國(guó)和印度勢(shì)必有越來(lái)越激烈的競(jìng)爭(zhēng)。 

　　記者：關(guān)于定位的法則，您說(shuō)是沒(méi)有事實(shí)，只有認(rèn)知。這里的事實(shí)和認(rèn)知之間是怎樣的區(qū)別呢？ 

　　特勞特：實(shí)際上我們把事實(shí)作為認(rèn)知的一種支持，最終的落腳點(diǎn)還是在消費(fèi)者的心智中形成一種認(rèn)知優(yōu)勢(shì)，我們可以用不同的事實(shí)支持我們所講述的品牌故事。比如說(shuō)產(chǎn)品的壽命是其他競(jìng)爭(zhēng)者的三倍，這也是一個(gè)事實(shí)，以這個(gè)事實(shí)為基礎(chǔ)，我們最終讓消費(fèi)者形成認(rèn)知優(yōu)勢(shì)。 

　　多年前我在美國(guó)的一個(gè)做糖的客戶，他的糖放到嘴里融化的時(shí)間比較長(zhǎng)，這是一個(gè)事實(shí)，通過(guò)這個(gè)事實(shí)讓消費(fèi)者產(chǎn)生一種認(rèn)知優(yōu)勢(shì)就是這個(gè)糖耐吃。 

　　問(wèn)：在定位理論中，您給出了九大制造差異化的方法。這些方法似乎都圍繞著產(chǎn)品之外的事實(shí)，比如產(chǎn)品的名字、歷史故事、營(yíng)銷手段等，這是不是意味著支持差異化的事實(shí)更多取決于產(chǎn)品之外的東西呢？ 

　　特勞特：如果產(chǎn)品本身有非常獨(dú)特的特性話，當(dāng)然是很好的營(yíng)銷和定位手段了。但是現(xiàn)在這個(gè)市場(chǎng)上產(chǎn)品的同質(zhì)化越來(lái)越高，所以你很難從產(chǎn)品本身特性的角度來(lái)突出你的差異化。因此我們就尋找一些心智上的差異化，比如說(shuō)市場(chǎng)上的領(lǐng)導(dǎo)地位。我們?cè)?jīng)有一個(gè)客戶是做高爾夫球的。高爾夫球本身產(chǎn)品特性上沒(méi)有太大的差別，我們就突出它在市場(chǎng)上的領(lǐng)導(dǎo)地位。此外，還可以從制作工藝、技術(shù)、市場(chǎng)偏好等方面去努力。另外消費(fèi)者也比較看重市場(chǎng)偏好，我們可以說(shuō)比如有兩個(gè)人喜歡我們的東西，但是喜歡我們競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的只有一個(gè)人2：1，那么消費(fèi)者聽(tīng)了以后自然會(huì)做出一個(gè)判斷了。 

　　我曾經(jīng)寫過(guò)一本書，中文的名字是《與眾不同》（Differentiate or Die）。這個(gè)里面也提到相關(guān)的案例。 

　　如果我們只在產(chǎn)品特性上做文章的話，很容易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿。有一個(gè)客戶在產(chǎn)品設(shè)計(jì)上做得很好，前后一共有35個(gè)專利，但每個(gè)都被其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿繞過(guò)。 

　　鹽業(yè)巨頭MORTON曾經(jīng)找到我做咨詢，我給它提出來(lái)的定位就是全球鹽業(yè)的科技領(lǐng)導(dǎo)者。因?yàn)樗邀}這個(gè)產(chǎn)品和科技結(jié)合在一起了。但是我們要考慮到這樣定位之后對(duì)它公司內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)管理有什么影響，比如，研發(fā)方面是不是投入足夠資源。只有足夠的研發(fā)資金才能支持它科技領(lǐng)導(dǎo)者的定位。所以說(shuō)我們的戰(zhàn)略只是第一步，戰(zhàn)略的制定對(duì)于公司內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)管理都會(huì)產(chǎn)生影響。 

　　記者：能不能具體講一下對(duì)MORTON進(jìn)行這個(gè)定位以后，它除了研發(fā)以外，圍繞這個(gè)定位還有哪些方面的資源組合？ 

　　特勞特：除了研發(fā)之外，我們也對(duì)產(chǎn)品包裝進(jìn)行了調(diào)整，在包裝上突出了科技元素。另外，還在傳播方和銷售人員的心態(tài)方面做了調(diào)整，以突出所開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品都是以科技為基礎(chǔ)的。除了食用鹽之外，這個(gè)公司也生產(chǎn)其他用途的鹽。比如說(shuō)用于水體軟化劑的鹽。對(duì)于這樣的鹽，科技的色彩可能影響更大?？偟膩?lái)說(shuō)，這個(gè)公司本身具備這樣有實(shí)力的事實(shí)來(lái)支撐其認(rèn)知的建立。其他的，像3M公司做黏合劑是有競(jìng)爭(zhēng)力的，我們可以在這個(gè)核心競(jìng)爭(zhēng)力上做文章，把它們的差異點(diǎn)凸顯出來(lái)。 

　　另外一個(gè)例子就是IBM做系統(tǒng)集成服務(wù)。它有兩個(gè)方面的優(yōu)勢(shì)，第一個(gè)是它整個(gè)系統(tǒng)各個(gè)組成部分都有優(yōu)勢(shì)；另外，它有技術(shù)實(shí)力把這些部分集成起來(lái)。所以它能非常成功地從主機(jī)生產(chǎn)商變成系統(tǒng)集成商。總的來(lái)說(shuō)，我們覺(jué)得這樣一類戰(zhàn)略是適合行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的，因?yàn)樗仨氁邢嚓P(guān)的實(shí)力來(lái)支撐說(shuō)服消費(fèi)者。  [NextPage]

　　記者：您剛才講的那些例子它們其實(shí)都在做重新定位。關(guān)于重新定位，您是這樣定義的，“通過(guò)給已經(jīng)在人們心智中占有一席之地的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手重新定位創(chuàng)建空檔”。這個(gè)重新定位是把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行重新定位，還是企業(yè)做自己的定位？讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行重新定位可能嗎？ 

　　特勞特：關(guān)鍵看你怎么做了，你必須要有一個(gè)非常好的方案能夠真正說(shuō)服消費(fèi)者。比如說(shuō)曾經(jīng)有一款漱口水，它重新定位領(lǐng)導(dǎo)品牌李施德林漱口水味道非常難聞，它通過(guò)這樣的方法來(lái)建立自己“好口味”的定位。 

　　另外，還有俄羅斯的伏特加進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)時(shí)，也是通過(guò)影響消費(fèi)者重新定位其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都產(chǎn)自美國(guó)的認(rèn)知來(lái)推出自己的品牌故事，突出自己是俄羅斯莫斯科原產(chǎn)的，突出這樣的差異化。 

　　蘋果也是重新定位的高手，它說(shuō)PC機(jī)是適合宅男用的，它的Mac機(jī)是適合潮男用的，而且它還組織這兩類人進(jìn)行辯論，最終實(shí)現(xiàn)了重新定位。 

　　記者：其實(shí)所謂的重新定位就是企業(yè)在顛覆了人們對(duì)已有的現(xiàn)存東西的一種印象，然后在人們的心智當(dāng)中創(chuàng)建一種新的印象，這樣自然而然就把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手從人們的心智中擠出去了。是這樣的嗎？ 

　　特勞特：關(guān)鍵是調(diào)整，而不是取代。 

　　記者：您曾經(jīng)說(shuō)“棒！約翰”的成功定位之策是他們引用了“更好的餡料、更好的比薩”廣告詞。但是您在《定位》這本書第90頁(yè)中指出，“如果廣告詞用我們比對(duì)手強(qiáng)這樣的說(shuō)法就不是在重新定位，而是進(jìn)行一種對(duì)比性廣告”。“我們比對(duì)手強(qiáng)”和“更好的餡料、更好的比薩”，這兩者似乎有相似的地方。能否告訴我們?nèi)绾螀^(qū)別所謂的對(duì)比性廣告和重新定位呢？ 

　　特勞特：“棒！約翰”有非常具體的證據(jù)來(lái)支持自己“更好的餡料”的說(shuō)法，因?yàn)樗乃嗅u汁都是新鮮包裝，直接打開(kāi)就可以用的。而其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手用的是濃縮汁，要自己加水勾兌的，所以“棒！約翰”吃起來(lái)口味更好一些。 

　　記者：這個(gè)“更好的餡料，更好的比薩”，是用事實(shí)支撐起來(lái)的整體的認(rèn)知？ 

　　特勞特：是，首先有事實(shí)基礎(chǔ)，否則不能說(shuō)。 

　　記者：那就是說(shuō)我們做廣告當(dāng)中如果抓住了我們比對(duì)手強(qiáng)的某一個(gè)方面，就完全可以說(shuō)出來(lái)，對(duì)嗎？ 

　　特勞特：必須要給出具體的一些證據(jù)，我們叫信任壯來(lái)加以支持。而不是沒(méi)有任何事實(shí)基礎(chǔ)的自說(shuō)自話。 

　　記者：一個(gè)準(zhǔn)確的定位似乎不能一勞永逸，比如曾經(jīng)準(zhǔn)確定位的寶馬、奔馳、沃爾沃后來(lái)也開(kāi)始生產(chǎn)奔馳C級(jí)車、寶馬7系和沃爾沃敞篷車這些在您看來(lái)是偏離定位的產(chǎn)品。您認(rèn)為是什么導(dǎo)致了它們的偏離？ 

　　特勞特：這個(gè)也說(shuō)明很重要的一點(diǎn)，就是產(chǎn)品的研發(fā)必須要考慮戰(zhàn)略定位。如果新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)出來(lái)跟戰(zhàn)略定位有一定偏離的話，我們就必須要加以調(diào)整。比如，寶馬一直以來(lái)的戰(zhàn)略定位都是終極駕駛機(jī)器，而這個(gè)7系產(chǎn)品則太大了，設(shè)計(jì)偏離了原本的定位。而沃爾沃定位是安全，但是敞篷車給人的感覺(jué)顯然是不安全的。 

　　記者：一個(gè)企業(yè)如何堅(jiān)持自己正確的定位？你想像奔馳、寶馬這樣的企業(yè)都可能偏離自己的定位，怎樣才能保證一直不偏離定位呢？ 

　　特勞特：實(shí)際最終原因是華爾街造成的。在華爾街這些投行的壓力之下，這些企業(yè)不得不不斷地?cái)U(kuò)大自己的規(guī)模、爭(zhēng)奪市場(chǎng)。他們更多是從股票價(jià)格的角度考慮自己的業(yè)績(jī)，而不是看真正的實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況。 

　　有一家醫(yī)藥公司做年度市場(chǎng)計(jì)劃時(shí)我在旁聽(tīng)。當(dāng)時(shí)有一個(gè)人說(shuō)一塊業(yè)務(wù)出現(xiàn)了新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，我也知道這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是非常有實(shí)力的醫(yī)藥企業(yè)了，對(duì)他來(lái)說(shuō)壓力應(yīng)該是非常大的。但是他又說(shuō)預(yù)計(jì)明年銷售收入會(huì)有15%的增長(zhǎng)，“競(jìng)爭(zhēng)壓力那么大，能保持去年的業(yè)績(jī)就不錯(cuò)了，怎么還能有那么大的增長(zhǎng)？”我問(wèn)道，他說(shuō)你別問(wèn)了，這是老板交代的15%增長(zhǎng)。我就問(wèn)他的老板，老板說(shuō)那是上級(jí)給他的壓力。所以最終的壓力來(lái)自于華爾街。是華爾街導(dǎo)致這些企業(yè)的管理和經(jīng)營(yíng)越來(lái)越不務(wù)實(shí)了。剛才你提到寶馬、奔馳、沃爾沃他們推出的這些車型也都是因?yàn)檫@樣的壓力導(dǎo)致，所以如果你根據(jù)股價(jià)進(jìn)行管理的話勢(shì)必有問(wèn)題。 

　　記者：最后的問(wèn)題是代替我們社群讀者問(wèn)的。他問(wèn)，營(yíng)銷戰(zhàn)略從產(chǎn)品時(shí)代跨入形象時(shí)代，再跨入定位時(shí)代，那么下一個(gè)營(yíng)銷時(shí)代是什么？ 

　　特勞特：我現(xiàn)在還看不到，很難說(shuō)下一代的突破是什么。實(shí)際上我覺(jué)得定位理論已經(jīng)存在40年了，那么它的價(jià)值是越來(lái)越凸顯，尤其在這么激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境之下?？梢哉f(shuō)過(guò)去若干年間，有好幾十種管理方面的理論提出不久就失去效力。但是定位能夠持續(xù)這么久本身就說(shuō)明了它的價(jià)值和效率所在。我覺(jué)得定位理論未來(lái)還會(huì)繼續(xù)發(fā)揮作用。因?yàn)檎麄€(gè)世界都還在學(xué)習(xí)過(guò)程中。包括在美國(guó)定位理論提出這么久了，很多人在口頭說(shuō)定位，但是定位到底是怎么回事、到底怎么做其實(shí)并不清楚。定位一方面是制定戰(zhàn)略，一方面是戰(zhàn)略執(zhí)行。在這兩個(gè)部分中，我覺(jué)得最艱難的就是執(zhí)行部分。因?yàn)槎ㄎ煌枰蟮淖兏铩１热?，在印度有一個(gè)大的家族企業(yè)，所有的業(yè)務(wù)、所有的品牌都把家族名稱放在里面，我跟他建議說(shuō)只有一塊業(yè)務(wù)你能保留家族姓氏，其他的你都要推出新的品牌。要進(jìn)行這樣的變革顯然是不容易的，所以說(shuō)執(zhí)行這一塊很難。 

　　我也不能生硬地告訴他一定要改，只是給他舉一些案例，看看其他公司調(diào)整之后會(huì)有什么好處。我的一個(gè)阿根廷客戶就是這方面的榜樣。它做高科技產(chǎn)品，既有公司名，又有產(chǎn)品品牌名。我第一個(gè)建議就是把這兩者中去掉一個(gè)，用一個(gè)統(tǒng)一的品牌。第二點(diǎn)，就是要凸顯出它高科技方面的領(lǐng)導(dǎo)地位。第三點(diǎn)希望它能夠更多跟美國(guó)掛鉤，而減少與阿根廷的關(guān)聯(lián)，比如把它的公司總部從阿根廷遷移到邁阿密。還有它公司老板有一個(gè)西班牙語(yǔ)的名字，我說(shuō)要改成羅伯特這樣的英文名字，他都接受了。經(jīng)過(guò)這一系列變革后，他業(yè)務(wù)增長(zhǎng)得非?？?，現(xiàn)在已經(jīng)出口到66個(gè)國(guó)家。所以說(shuō)只要你愿意改，甚至把名字都改掉的話對(duì)業(yè)務(wù)會(huì)有很大幫助。 

　　記者：這個(gè)讀者問(wèn)題的另外一部份就是，在后定位時(shí)代能不能用產(chǎn)品征服消費(fèi)者，最終用產(chǎn)品為品牌代言？ 

　　特勞特：這個(gè)要看具體的情況了。但是總的來(lái)說(shuō)，我們的原則是不管你要銷售汽車還是賣鹽，或者參加總統(tǒng)競(jìng)選，最關(guān)鍵是要提出一個(gè)理念，然后影響到受眾的認(rèn)知，能夠把我們的故事給他們傳播出去。 

　　記者：好的，謝謝！