終端門店之爭已進入白熱化階段，擴大門店面積，豐富產(chǎn)品品類，加大促銷活動力度，訓(xùn)練銷售人員……所有的這些行為歸根到底只有一個目的，那就是想盡千方百計，提高門店的銷售額和銷售利潤。

  可是，當(dāng)更多的競爭者加入到這場戰(zhàn)爭中來的時候，單一的門店競爭形式不但抬高了顧客的購買期望，更讓經(jīng)銷商老板們的經(jīng)營成本直線上升，銷售利潤越來越薄。

  之所以會出現(xiàn)這種局面，是因為我們大部分人都在簡單地復(fù)制別人的成功，看一個人開店賺錢了，自己馬上就復(fù)制一個這樣的店，單純地依靠產(chǎn)品價格差來賺取利潤，這樣的經(jīng)營理念遲早會被淹沒在洶涌的市場紅海之中。

  近日，采訪了福州美和優(yōu)總經(jīng)理謝江輝先生。謝江輝先生在福州地區(qū)開創(chuàng)了很多先河，比如銷售模式創(chuàng)新、銷售渠道創(chuàng)新、組織架構(gòu)創(chuàng)新等。

以下為謝江輝先生的觀點摘編：

  企業(yè)發(fā)展的兩個階段：從賣產(chǎn)品到賣方案

  2013年到2016年，是福州美和優(yōu)初創(chuàng)的一個階段，當(dāng)時我們考慮更多的是門店的位置、氛圍、人員的銷售能力。

  2016年到現(xiàn)在，是我們發(fā)展的第二個階段-沉淀階段。我們在初創(chuàng)階段，想的更多的是如何賣家具，如何營銷，如何選到一個好的品質(zhì)過硬的產(chǎn)品，然后銷售給消費者。

  在銷售的過程中，我們慢慢的發(fā)現(xiàn)，家具它并不是單純的一件實用的產(chǎn)品，更多跟審美，家居文化比較接近。

  第二個階段，我們就覺得家具它更多的是一種生活方式的體現(xiàn)，從單純的以銷售為主，慢慢的往生活方式轉(zhuǎn)變，更多是解決方案。

  我們現(xiàn)在更想的是怎么樣能讓我們的客戶和顧客，能體驗到我們這種對于生活方式的一個解決的過程。

  公司第一核心競爭力：團隊

  對于人才需求我們會比較重視，包括如何找到我們需要的人、如何讓他留在我們的公司、如何讓他更好地發(fā)展，這是我們的人才觀。

  從創(chuàng)業(yè)到現(xiàn)在，我在團隊上面所花的時間和精力，能夠占到整個管理公司的精力應(yīng)該一半還不止。也就是說大概花了一半以上的時間，把心思放在了團隊上面。

在團隊的激勵上，我們剛開始用金錢激勵，就是說物質(zhì)上面的激勵。后面我們發(fā)現(xiàn)，人的需求層次是有個過程的。在滿足他物質(zhì)的時候，他可能覺得可以了。但是發(fā)展到一定階段，他可能覺得個人的一些安全、自我需求愈加重要，他的需求層次在不斷發(fā)生變化，包括如何實現(xiàn)自我。然后我們就想通過我們的平臺，讓他在這里有更好的學(xué)習(xí)、提升和實現(xiàn)自我的機會。

  現(xiàn)在我們在跟團隊進行溝通的時候，我們說美和優(yōu)沒有老板，美和優(yōu)更像是一個平臺，我希望美和優(yōu)能制造出很多老板來。再好的激勵方式，不如做自己的事情，這是我們一直的理念。所以說我們想打造和培養(yǎng)很多老板。

  銷售結(jié)構(gòu)及營銷模式創(chuàng)新：主動營銷

  目前我們設(shè)計師渠道約占整個公司收入比例的 30%，店面的自然客流大概能占到差不多 30%。其他是來自小區(qū)拓展、樣板房、電話營銷等。

  我們主動營銷團隊，貢獻將近 40%，可以看到我們銷售模式在家居行業(yè)里面應(yīng)該算是非常的具有主動性和攻擊性的。

  其實，我們是在營銷模式上做了很大的創(chuàng)新，我們的渠道銷售結(jié)構(gòu)，除了常規(guī)的這種地面銷售，更多的會接觸一些設(shè)計師。

其實很多硬裝設(shè)計師，他們在設(shè)計過程之中，收取的可能大部分是硬裝的設(shè)計費，但是很多客戶就理解說，你要從頭到尾幫我做完。

  軟裝它是一個很漫長的過程，是吧？時間周期也比較長，所耗費的精力也比較大，所以說我們在設(shè)計師這一塊，我們更多的是為設(shè)計師提供服務(wù)，讓他的作品更加完美。然后讓客戶的這種體驗感更加強烈。

  我們在激勵方面，也做了一些創(chuàng)新，當(dāng)時福州地區(qū)，大部分還是以提成的方式，我們加了很多績效的考核，又加了團隊和個人的模式；在組織架構(gòu)方面，原來福州的運營，主要是以銷售為主，我們的運營就開始給客戶做方案，然后以做銷售方案的方式為主。

  行業(yè)未來發(fā)展趨勢：設(shè)計引領(lǐng)消費

  未來 3-5 年，美和優(yōu)第一步要做的事情，要打造一個非常好的軟裝設(shè)計團隊，一個生活方式的解決專家，比如說我們現(xiàn)在已經(jīng)在成立軟裝中心，我們已經(jīng)不單純是一個賣家具的，我們是銷售生活方式，這是我們第一步要做的。

  第二個我們還會尋找國內(nèi)比較有設(shè)計感、原創(chuàng)的一些家具，進入到我們整個系統(tǒng)里面。然后給福州的消費者提供一個更好的消費平臺。因為家具的銷售會從銷售型，向生活方式改變。比如說它可能不單純是賣一件產(chǎn)品，或者是賣哪一個單獨的產(chǎn)品，它更多的是強調(diào)一

  個設(shè)計，以設(shè)計來引領(lǐng)消費。這是我們的一個方向，包括智能、軟裝設(shè)計，將各方面的綜合能力提升，并不是單哪一個方面突出。

  比如說像以前可能只單純強調(diào)產(chǎn)品的品質(zhì)怎么樣？款式夠不夠新穎？現(xiàn)在消費者他要的是一種體驗感和消費的感覺。

 行業(yè)重組、集中度不斷提升，是分布在中國各個行業(yè)中的現(xiàn)狀，定制家居領(lǐng)域尤為明顯。

億歐走訪多家定制家居企業(yè)了解到，這種由“行業(yè)重組”引發(fā)的恐慌不僅彌漫在中小企業(yè)的企業(yè)主中，定制巨頭也僅此陷入深深的焦慮：小企業(yè)擔(dān)心被洗牌掉，大一點的企業(yè)想辦法拼出更多的市場，巨頭們想的是如何在廝殺出一條長久增長的路，保證不被后來者居上......

其實，行業(yè)重組不僅僅意味著“淘汰”、“拋棄”、“死掉”這些消極的詞匯，行業(yè)重組也為企業(yè)創(chuàng)造了很多機會，如果誰能抓住時代、歷史發(fā)展階段性的機會，就有可能在下一輪的競爭中占據(jù)主動權(quán)，繼而脫穎而出。

是抓住機會還是就此退出舞臺？

在皮阿諾半年報中，我們看到這樣的數(shù)字：2017年國內(nèi)約2027億定制市場規(guī)模以及家居制造業(yè)9056億營業(yè)收入，按照這樣的數(shù)據(jù)來測算，國內(nèi)定制整體滲透率仍不到25%。

定制家具行業(yè)在過去幾年呈現(xiàn)快速發(fā)展態(tài)勢，但成品家具目前仍占我國家具市場大部分份額，對比發(fā)達國家超過60%的定制滲透率水平，我國的定制家居產(chǎn)業(yè)仍有較大發(fā)展空間。與發(fā)達國家的市場情況比較之下，不難看出，這樣的數(shù)據(jù)也意味著我國定制家居企業(yè)的生產(chǎn)效益遠遠低于發(fā)達國家，意味著我國定制家居企業(yè)能夠投入到研發(fā)中去的資源遠遠低于發(fā)達國家。

從技術(shù)、信心系統(tǒng)、智能制造的角度去考慮，似乎只有大企業(yè)才有實力做出這樣的變革，反向要求行業(yè)的集中度必須提高，才能出現(xiàn)更具“能力”的企業(yè)量級。

雖然市場上的玩家眾多，有越來越多的企業(yè)蜂擁而至，但實際上定制家居行業(yè)的競爭壁壘依然存在，這里所說的壁壘不只是傳統(tǒng)意義上的資本、渠道，也包括老板的思維，戰(zhàn)略決策以及企業(yè)基因等等。其中，定制化對后端生產(chǎn)的柔性化要求和信息化系統(tǒng)的打通就會難倒一大批企業(yè)。

無數(shù)的行業(yè)信息都在反饋出一個消息：3到5年內(nèi)，抓住行業(yè)重組的契機，需要企業(yè)提速奔跑。市場孕育出了很多機會，也同時會有很多企業(yè)會走不通，最終是抓住機會還是就此退出舞臺？前提之一取決于對當(dāng)下形勢的正確判斷。
告別高速發(fā)展階段，定制家居進入平穩(wěn)增長期

市場熱度在經(jīng)歷過去年一整年的發(fā)酵過后，在今年逐漸進入了平穩(wěn)發(fā)展階段。這樣的判斷從兩個方面能明確地感知到：

在幾家定制類上市公司接連發(fā)出上半年業(yè)績預(yù)告后，各家的業(yè)績顯然不能交給資本市場、甚至行業(yè)關(guān)注者一份滿意的答卷：“增長不及預(yù)期”的聲音充斥，行業(yè)增速放緩、企業(yè)發(fā)展遭遇瓶頸的判斷呼之欲出；

與此同時，在每年都舉辦的各類大型家居建材展會上，參與的觀眾數(shù)量有明顯的減少。億歐家居從近期的采訪者口中得知，在每年一屆的行業(yè)盛事“廣州建博會”中，更多的感受是“人流量不如往年”。當(dāng)然，某種意義上來說，定制家居依然是家居建材行業(yè)的“香餑餑”，只不過，在未來一段時間內(nèi)，普遍高于30%的增速，將成為過去時。

生產(chǎn)效率仍然是定制家居企業(yè)的重要課題，猶豫就意味著死亡

在定制家居這樣的行業(yè)，往往讓人頭痛的不是怎樣招商、加盟，借助于現(xiàn)階段“全屋定制”的火熱，需求端帶來的良好銷量反饋讓經(jīng)銷商們蜂擁而至，眼下大大小小的企業(yè)，都在如火如荼地布局。而真正產(chǎn)生掣肘的，還是如前文所說的——定制化對后端生產(chǎn)的柔性化和信息化系統(tǒng)的要求。深究這兩點的原因，則是要根本上實現(xiàn)定制化基礎(chǔ)上的“生產(chǎn)規(guī)范化”，從而企業(yè)的規(guī)?；l(fā)展愿景才能得以實現(xiàn)。

為實現(xiàn)定制的個性化設(shè)計、規(guī)?；a(chǎn)，從前端的客戶服務(wù)、設(shè)計，生產(chǎn)制造，再到末端的物流配送以及銷售管理等諸多環(huán)節(jié)，計算機、互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、條形碼等現(xiàn)代化信息技術(shù)給予定制家具企業(yè)極大支持，助力生產(chǎn)經(jīng)營效率的提升。
而隨著前后端信息系統(tǒng)的逐步打通，將會構(gòu)建出屬于定制家居企業(yè)獨有的競爭壁壘，也會逐漸和成品家具市場拉開競爭差距。從較大型的定制家居企業(yè)對智能制造生產(chǎn)線的大手筆投入上就可見一斑，這樣的做法，在定制家居行業(yè)內(nèi)部格局的形成上也會逐漸拉開企業(yè)間的差距。

如果我們將前端和后端改造的做法統(tǒng)一叫做“智能化”的話，那么我們可以清晰的看到，這種智能化的改造還停留在大企業(yè)和有“遠見”的中等企業(yè)中，大企業(yè)有資金實力和早就領(lǐng)先于行業(yè)的遠見，中等企業(yè)的改造則取決于企業(yè)主是否有決心和魄力，扔掉原來的生產(chǎn)設(shè)備，全力投入、更新智能化設(shè)備和系統(tǒng)。

這樣的決心和魄力并不是一朝養(yǎng)成，基于一定的環(huán)境和企業(yè)發(fā)展規(guī)模，想要有釜底抽薪的勇氣，實屬不易。

去年5月份的北京，上演了一場家居建材廠商的“大逃殺”，很多工廠迫于環(huán)保政策的壓力，被勒令停產(chǎn)、停工。前端訂單量的繼續(xù)上漲、后端的工廠卻沒辦法交貨，突如其來的停工，無形之中給本就生存不理想的北方企業(yè)增添了更大的壓力，這樣的困境下，很多企業(yè)開始思考下一步的走向，是找代工廠填補生產(chǎn)空缺，還是重新規(guī)劃投產(chǎn)，建設(shè)“智能化”的生產(chǎn)工廠？

有資本實力同時老板思維開明的，則選擇了后者。“以前總覺得機器還能用，就不愿意換掉，這也是一個契機，逼著不愿意丟掉舊設(shè)備的廠商重新建設(shè)全新的現(xiàn)代化生產(chǎn)線。”在這次“大逃殺”中活下來的全屋定制企業(yè)宇曼櫥柜董事長蔣克松坦言，宇曼后來在天津和山東分別投產(chǎn)了兩個生產(chǎn)基地。

在這種時候，對于舊的設(shè)備、觀念的摒棄成了企業(yè)活下來甚至進一步發(fā)展壯大的最重要武器，如果只是找代工生產(chǎn)，對于企業(yè)來說，除了不是長久之計，做大的機會也會很渺小。如此，外界環(huán)境并不“友好”的北方家居廠商的境況便是中小企業(yè)發(fā)展的一個縮影：沒有足夠的資金實力、缺乏變革的勇氣和決心。

企業(yè)主們也都知道，想要不被市場淘汰，必須做大、做強，猶豫不得?；貧w到對定制家居商業(yè)本質(zhì)的追求，在競爭中想要占有優(yōu)勢，就要依靠提高生產(chǎn)效率、實現(xiàn)規(guī)?；a(chǎn)，這才是正途，才不至于在戰(zhàn)爭開始的階段，就匆匆退了場。