品牌管理是每個執(zhí)行細節(jié)中全員默契的集體意識
最近雖然有很多了不起的人和事的接觸，卻發(fā)現(xiàn)自己更愿意去寫小的事情，關(guān)于品牌，夜荷唐談得很多了：道的層面，術(shù)的層面，感情的，精神的，物質(zhì)的，實際運做的個案的，但是我發(fā)現(xiàn)當你與品牌背后的那個組織或是企業(yè)接觸，更為直接，優(yōu)秀的品牌背后的員工仿佛有一種天生的默契，沒有人要求他們那樣，可是每個人似乎都知道取舍的原則，什么事可為，什么事不可為，什么是這個組織可以接受的標準，而什么不是。到一個高檔的餐廳，每個服務(wù)員都用一種非常得體而一致性的方式迎接你，包括上菜的方式，說話的方式，微笑的方式，這就是內(nèi)在一致的品牌價值定位在外在視覺和行動上的引領(lǐng)。而一個企業(yè)的品牌跟消費者溝通的方式也是那么一致，每個時期的主題突出而鮮明，所有的細節(jié)：色彩，音高，材質(zhì)，出現(xiàn)的場合都在支持一個風格主題，這樣的組織一定是高附加值品牌管理的組織。
夜荷唐也打算創(chuàng)立一個中國的時尚風格品牌，但是當我們的管理能力跨界到出版社時，就失去了控制，因為我們尚不能很快令他們也和我們一樣擁有共同的品牌意識，于是我們會看到不符合主題的成品會出現(xiàn)，在第一版中，紙張的選擇不能配合圖片的需要，出現(xiàn)圖片不清晰，同時女人閱讀的排版也會與管理書籍不同，我們終于有機會進行第二次提升，書內(nèi)的紙張換成白色和光滑的膠版紙后，圖片非常雅致清晰，同時排版更加簡潔，留出更多空白，終于有機會高興了，卻發(fā)現(xiàn)銷售最為要命的封面，人物的臉部偏色，出色暗青色，還不如第一版：在設(shè)計的環(huán)節(jié)損失一點，到了出片和印刷調(diào)墨再損失一點，最后就變成了這樣，如果大家都是有品牌意識的組織，沒有人會讓這個不符合“幸福溫暖”主題的東西出籠，品牌管理真是每個執(zhí)行細節(jié)中全員默契的集體意識??！
?。ㄟ@個在設(shè)計環(huán)節(jié)就開始損失的色彩，印出后臉色呈現(xiàn)暗青色，與幸福的主題相去甚遠）
郁悶之下，我只好對大家說，今年我們使用最時尚的臉色，你們沒看見奧巴瑪就是這種臉色，所以當選總統(tǒng)嗎！私下里我懷疑自己當初是什么眼光，選擇了這張照片，還作了市場投票，為什么不選那張頑皮的做封面，直到我們的品牌創(chuàng)意人員能夠開始進入?yún)⑴c印制領(lǐng)域，正確的色彩回來的瞬間，我又找到了夜荷唐最初那幸福的感覺，是否是因為品牌故事里的魚寶寶他又回來了呢！
高附加值品牌管理，原來是關(guān)于全員細節(jié)默契的管理，色彩有多么重要，它事關(guān)幸福還是不幸福的印象呢！企業(yè)如果想創(chuàng)造高附加值品牌看樣子企業(yè)美學意識必不可少。
溝通是化解危機最重要的工具，貫穿在危機管理的每一環(huán)節(jié)。無論事前的危機預防，事中的危機管理還是事后的恢復管理，都離不開溝通。放棄溝通，危機管理就無從進行；溝通不善，組織就會在危機的泥潭里越陷越深。因此，溝通管理是危機管理的核心，筆者在多年的危機管理咨詢與培訓的基礎(chǔ)上總結(jié)出危機溝通應(yīng)遵循以下原則。
未雨綢繆。
環(huán)境變得日益復雜，只有未雨綢繆才能有條不紊、自信沉著地應(yīng)對無處不在、隨時出現(xiàn)的危機。筆者曾經(jīng)服務(wù)的多家企業(yè)就是因為沒有準備、沒有危機管理預案從而使企業(yè)在危機來臨手無足措、驚慌萬分，只有一整套危機預防系統(tǒng)及危機管理方案才能做到兵來將擋水來土掩。
及時溝通。
危機發(fā)生后，組織應(yīng)第一時間與媒體和公眾進行溝通。時間是最寶貴的，企業(yè)應(yīng)該在最短的時間內(nèi)與利益相關(guān)著進行溝通。危機發(fā)生后，公眾急需要組織發(fā)出聲音、了解事情的真相，及時溝通能夠展示組織良好的負責任的形象同時也能夠很好的避免謠言的產(chǎn)生，多個案例表明謠言產(chǎn)生的原因是組織沒有及時發(fā)出聲音。
主動溝通。
危機發(fā)生后，組織應(yīng)該主動點披露信息、主動道歉、主動賠償，越主動越能獲得消費者的認同和公眾的接受。越被動發(fā)出的信息越不能讓人信服，越值得懷疑。
適度溝通。
主動溝通的同時應(yīng)該避免“溝通過度”。不要包攬不屬于自己的問題；不要口無遮攔引火上身，也不要隨便污蔑同行，也不要自爆猛料，這樣做只會使危機升級，向你不可控的方向發(fā)展。
有效溝通。
溝通要想有效果必須遵循兩個原則：一是要使用有效語言，要使用你溝通對象能夠理解的、聽得懂語言，不要使用專業(yè)術(shù)語和行業(yè)用語；二是要么不說，說到的必須做到，筆者曾服務(wù)的多家企業(yè)在危機開始時承諾過度，而后發(fā)現(xiàn)根本做不到或者說做到的成本太高從而沒有實現(xiàn)，企業(yè)又陷入信任危機。
一個聲音。
一個組織只能發(fā)出一個聲音，危機發(fā)生后，無論是最高層領(lǐng)導還是最底層員工都要發(fā)出同樣的聲音，不同的時間、不同的地點聲音也要一致，否則公眾就會認為你不可信。因此危機發(fā)生后，要指定特定的新聞發(fā)言人與媒體、公眾進行溝通，也要對所有的員工進行適當?shù)呐嘤?，告知事實的真相，目的只有一個就是讓員工協(xié)助你渡過難關(guān)。
運用第三方。
危機發(fā)生后，自己說自己往往是不可信的，要依靠獨立的第三方也就是權(quán)威人士和意見領(lǐng)袖為你說話。你說一百句話的效果不如他們說一兩句話的效果，因為他們有影響力和可信度，危機發(fā)生后，公眾更相信他們。
合作不對抗。
遵循友善溝通的原則，不要與任何利益相關(guān)者對抗特別是媒體。危機出現(xiàn)后，要與媒體合作要與媒體進行很好的溝通。對抗只會使危機升級，使危機的影響面更大。
以人為本。
“以人為本”就是堅持公眾利益至上，尊重人的的“價值”。善于傾聽、換位思考、尊重感受、態(tài)度先行，在適當時期表達你的愛心和同情心就能獲得公眾的理解與支持。
經(jīng)銷商需踏上品牌路
“品牌聯(lián)合或者是聯(lián)合品牌也是第一競爭力。”張百倫說。以前行業(yè)有一些想法，認為做代理商工廠的牌子是工廠的，是別人的牌子，大賣場的牌子也是別人的，只有自己的才是自己的。
但是，張百倫這樣認為，如果能夠把工廠跟制造商的品牌看成自己的牌子的話，那么，經(jīng)銷商不多一個牌子了嗎？今年來，他跟很多的廠家合作丟了一些牌子也得到了一些牌子。張百倫一直認為，經(jīng)銷商在賺錢的道路上要想長足地發(fā)展，一定要踏上品牌發(fā)展之路，同時也要踏上品牌聯(lián)合發(fā)展之路。在品牌的聯(lián)合商和在品牌的對接上，對接要比對抗好，品牌聯(lián)合或者是聯(lián)營，或者是聯(lián)合做一個品牌都是今天市場所需要的。在全力的發(fā)展當中，在前幾年的發(fā)展當中，張百倫的企業(yè)一直朝著這個方向在走?，F(xiàn)在已經(jīng)有了3萬多平米的直營規(guī)模，分別在石家莊的兩大賣場里，一個是紅星美凱龍，一個是當?shù)氐募揖叽澹€有一個是自己的本部。在走品牌聯(lián)合的路上，他得到了一些實際的收益。
商業(yè)品牌需互補
“一個制造商和一個大賣場他的品牌能不能再一個地區(qū)能夠得到快速的發(fā)展，我覺得跟當?shù)氐纳虡I(yè)品牌的互補性也是很重要的，能不能互補這也是現(xiàn)在商業(yè)模式一個不可或缺的?！睆埌賯愓f。
品牌互補可以讓家具的競爭力再提高一步。多年來，張百倫把很多制造商的品牌也是當做自己的品牌來做。比如說聯(lián)邦，還有興利的品牌，還有新干線等等，這樣互補使得我們得到了一個較快的發(fā)展。一個大品牌就是一塊金子招牌，能夠吸引這么多的品牌集合。君樂美也是一塊金字招牌，他有比較持久的家具商譽，也有比較大的經(jīng)營成果，也聚集著一大批的一線的品牌，也有比較多的消費者的用戶。在選擇這么多的制造商和大賣場品牌合作的時候，目的也就在于發(fā)揮雙方的行業(yè)優(yōu)勢形成強強聯(lián)合，進而君樂美的品牌和諸多的制造商的品牌、大賣場的品牌合成一流的品牌。
理念的互補可以達成雙贏模式的互補。要想跟制造商和大賣場達成一個和諧共贏的基礎(chǔ)，在于制造商的品牌和大賣場一系列的品牌，能不能和我們商業(yè)品牌對接起來，能不能大家在同一個頻道里面能夠產(chǎn)生共鳴。
資源互補可以實現(xiàn)雙贏或者是三贏。制造商、經(jīng)銷商、大賣場其實都有各自多年來積累下來的優(yōu)勢資源，這些優(yōu)勢資源可以共三家共享：（1）可以相互得到品牌和廣告影響力，一家做廣告三家受益，三家做廣告廣告的小異大得不得了；（2）可以相互借鑒管理經(jīng)驗和管理模式，使這種模式可以更快更好地放大、發(fā)酵；（3）像吉盛偉邦、紅星、居然、聯(lián)邦等等這些制造商和大賣場的商業(yè)品牌他的影響之大，企業(yè)規(guī)模大、實力強，企業(yè)文化的根底厚，他們所注重的是企業(yè)長遠發(fā)展的目標，只有注重企業(yè)長遠發(fā)展的品牌才能使我們這些經(jīng)銷商做得大、做得強，也是我們的企業(yè)之本。