鍛造卓越供應(yīng)鏈
3A模式
李效良教授通過(guò)15年對(duì)60多家知名公司的研究，發(fā)現(xiàn)卓越供應(yīng)鏈一般都包含三個(gè)特性：敏捷性（acuity）、適應(yīng)性（applicability）和一致性（alignment），三個(gè)詞在英文中都以A開(kāi)頭，所以李教授將其簡(jiǎn)稱(chēng)為3A。
敏捷性
敏捷就是快速響應(yīng)。包含兩個(gè)要素：快速和響應(yīng)。
如何快？包括生產(chǎn)快、技術(shù)快和行動(dòng)快等。比如客戶(hù)下單以后，供應(yīng)商生產(chǎn)速度快，對(duì)顧客的響應(yīng)速度自然就快；技術(shù)快也就意味著信息化，使信息交流的速度加快；行動(dòng)快則要求組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)外部市場(chǎng)快速變化的需求。對(duì)于如何培養(yǎng)和提高敏捷性，李教授給出了以下兩個(gè)案例。
7-Eleven便利店，1927年在美國(guó)成立，后在日本、臺(tái)灣、香港、泰國(guó)、加拿大、新加坡、中國(guó)大陸等地開(kāi)設(shè)分公司。1991年日本“7-Eleven”母公司伊藤洋華堂收購(gòu)了美國(guó)南方公司，全球1.5萬(wàn)家“7-Eleven”便利店實(shí)際上都屬于日本“7-Eleven”總店旗下。
日本的便利店年銷(xiāo)售金額達(dá)到233億美元，缺貨率非常低，而且2004年存貨周期率為55%，毛利率達(dá)到30%。它的法寶是什么？供應(yīng)鏈的敏捷性！該店早在互聯(lián)網(wǎng)普及之前就投資于信息化系統(tǒng)，可以應(yīng)對(duì)客戶(hù)需求的突然變化，同時(shí)透過(guò)數(shù)據(jù)的分析，了解客戶(hù)真實(shí)需求的趨向。
在1985年互聯(lián)網(wǎng)還沒(méi)有誕生的時(shí)候，他們就利用衛(wèi)星技術(shù)讓每一家零售店買(mǎi)賣(mài)的資料傳到總部，同時(shí)也把這些信息傳送到制造商、物流外包公司。公司的總裁鈴木（Suzuki）每星期都可以得到最新的資訊，并且和高層管理員工開(kāi)會(huì)分析資訊背后的原因，即需求動(dòng)向的變化。
20年前，日本7-Eleven便利店女性絲襪的銷(xiāo)售量占在日本市場(chǎng)高居第一。根據(jù)這種趨勢(shì)，一位副總裁就向鈴木建議在7-Eleven便利店銷(xiāo)售化妝品。一方面化妝品與絲襪的客戶(hù)是一致的，都是女性；另一方面化妝品的利潤(rùn)高，可以產(chǎn)生可觀(guān)的收益。但鈴木沒(méi)有直接決定，而是請(qǐng)這位副總裁去了解數(shù)據(jù)背后的情況—誰(shuí)買(mǎi)了這些絲襪。這位副總裁最后發(fā)現(xiàn)中年男性買(mǎi)絲襪的最多。原來(lái)日本是大男子主義比較盛行的國(guó)家，男人在外面工作，女人照顧家庭，7-Eleven便利店大多分布在地鐵、電車(chē)和火車(chē)站附近，男人下班后多經(jīng)過(guò)這些地方，所以許多家庭主婦都打電話(huà)讓丈夫在經(jīng)過(guò)便利店的時(shí)候帶絲襪回來(lái)。根據(jù)這個(gè)分析，副總裁建議將絲襪放在啤酒附近銷(xiāo)售，男人疲倦的時(shí)候都喜歡買(mǎi)啤酒，啤酒旁邊有絲襪就會(huì)順便買(mǎi)一雙回去。
行動(dòng)快，前提是反應(yīng)必須正確。西班牙服裝零售商Zara的案例也能說(shuō)明這個(gè)觀(guān)點(diǎn)。Zara將敏捷度融入供應(yīng)鏈的每一個(gè)環(huán)節(jié)，已經(jīng)成為歐洲利潤(rùn)最為可觀(guān)的服裝品牌。這家公司創(chuàng)造了靈活的設(shè)計(jì)流程，一旦設(shè)計(jì)師捕捉到可能的潮流，就開(kāi)始做草圖并訂購(gòu)布料，通過(guò)制造環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)小批量多品種的快速供應(yīng)，這不同于傳統(tǒng)服裝品牌先設(shè)計(jì)服裝，再實(shí)現(xiàn)備貨，最終由門(mén)店去引導(dǎo)消費(fèi)的理念。同時(shí)，Zara擁有先進(jìn)的分類(lèi)和物料處理技術(shù)，確保在應(yīng)對(duì)需求波動(dòng)時(shí)，配送不成為瓶頸。這個(gè)供應(yīng)鏈的好處是他們對(duì)市場(chǎng)和客戶(hù)的改變非常敏銳，而且反應(yīng)非常敏捷。
2001年911事件，美國(guó)人遭到沉重的心靈打擊，大家都不愿意穿鮮艷的衣服了，因?yàn)樾那槌林兀计蜻x擇黑、白、灰色的衣服，Zara根據(jù)客戶(hù)需求的改變，在15天內(nèi)設(shè)計(jì)出了一個(gè)系列暗色系的服裝，并在西班牙工廠(chǎng)實(shí)現(xiàn)小量生產(chǎn)，然后空運(yùn)到美國(guó)。而其他公司的設(shè)計(jì)師通常要花上好幾個(gè)月時(shí)間才能設(shè)計(jì)出下個(gè)季度的服裝。
美國(guó)的其他服裝公司也注意到了這種需求的變化，開(kāi)始設(shè)計(jì)并生產(chǎn)同類(lèi)型的服裝。然而，12月圣誕節(jié)到來(lái)了，美國(guó)人漸漸淡忘911的悲傷，開(kāi)始穿著喜慶的紅色或綠色的衣服。一些美 國(guó)服裝公司由于將生產(chǎn)外包給孟加拉國(guó)、印度，產(chǎn)品從設(shè)計(jì)到最后交付給門(mén)店要幾個(gè)月才能完成，暗色系的衣服做出來(lái)后，銷(xiāo)售的最好時(shí)間已經(jīng)過(guò)了。
當(dāng)其他公司對(duì)著大量庫(kù)存發(fā)愁的時(shí)候，Zara又利用敏捷的供應(yīng)鏈再次適應(yīng)了客戶(hù)需求的改變。
適應(yīng)性
現(xiàn)在，影響供應(yīng)鏈的因素很多。比如市場(chǎng)需求改變—供應(yīng)商需要新產(chǎn)品滿(mǎn)足不同市場(chǎng)的需求，新產(chǎn)品的出現(xiàn)帶來(lái)供應(yīng)鏈的改變；又比如產(chǎn)品的生命周期的變化—新產(chǎn)品與成熟的產(chǎn)品或及已處于生命周期后期的產(chǎn)品，對(duì)供應(yīng)鏈的要求是不一樣的；還有信息技術(shù)，特別是互聯(lián)網(wǎng)改變了供應(yīng)鏈和商業(yè)的方式，人們買(mǎi)東西不需要去商店，在網(wǎng)上也可以完成；原材料的改變也會(huì)改變供應(yīng)鏈的關(guān)系。 還有顧客的需求發(fā)生變化，比如交貨期限，原來(lái)是3個(gè)月，現(xiàn)在變?yōu)?個(gè)月或1個(gè)月。
有時(shí)，高效供應(yīng)鏈常常競(jìng)爭(zhēng)力更弱，特別是它們不能適應(yīng)市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的改變。所以，當(dāng)市場(chǎng)或策略發(fā)生改變時(shí)，卓越的企業(yè)并不一定要堅(jiān)持原有的供應(yīng)鏈，而是要適時(shí)改變。
比如朗訊（Lucent）交換機(jī)業(yè)務(wù)，它通過(guò)在美國(guó)的俄克拉荷馬市集中采購(gòu)、組裝、測(cè)試和完成定單，于20世界80年代建立了一條高效供應(yīng)鏈。朗訊的供應(yīng)商大多在美國(guó)，當(dāng)大部分客戶(hù)都在美洲時(shí)，這條供應(yīng)鏈運(yùn)作得十分高效。但在20世紀(jì)90年代，亞洲成為世界高速成長(zhǎng)的市場(chǎng)，朗訊并沒(méi)有像其他公司那樣及時(shí)反應(yīng)，在遠(yuǎn)東建立工廠(chǎng)。公司也沒(méi)有按照亞洲市場(chǎng)的需求開(kāi)發(fā)交換機(jī)，或者對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品進(jìn)行改進(jìn)，因?yàn)榇蛟煲粭l跨大陸的供應(yīng)鏈需要付出大量的實(shí)踐和金錢(qián)。當(dāng)供應(yīng)商看到亞洲低廉的人力成本而將生產(chǎn)設(shè)備轉(zhuǎn)移到亞洲時(shí)，朗訊的問(wèn)題變得更加嚴(yán)重?！拔覀儽仨殞⒉考膩喼蘅者\(yùn)到俄克拉荷馬市，再把成品空運(yùn)回亞洲?！崩视嵁?dāng)時(shí)主管供應(yīng)鏈的副總裁說(shuō)，“這些部件的空運(yùn)不能積攢里程?！边@位副總裁的幽默并不會(huì)讓朗訊的問(wèn)題變得更輕松，它需要在供應(yīng)鏈上做出調(diào)整。1996年，當(dāng)朗訊在臺(tái)灣和中國(guó)青島建立合資公司來(lái)生產(chǎn)交換機(jī)時(shí)，它開(kāi)始重新設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈，才開(kāi)始在亞洲占有一席之地。
韓國(guó)浦項(xiàng)鋼鐵2005年在全球鋼鐵企業(yè)中銷(xiāo)售額名列第五，利潤(rùn)率達(dá)到18%，排到全球前五大鋼鐵企業(yè)的第一位。浦項(xiàng)鋼鐵旗下的年產(chǎn)1,200萬(wàn)噸浦項(xiàng)鋼鐵廠(chǎng)和年產(chǎn)1,600萬(wàn)噸的光陽(yáng)鋼鐵廠(chǎng)都實(shí)現(xiàn)了一體化的鋼鐵制造，即把從鐵礦石冶煉成生鐵到最終鑄造成不同的鋼鐵制品在一個(gè)廠(chǎng)區(qū)實(shí)現(xiàn)。一體化顯著節(jié)省了運(yùn)輸?shù)臅r(shí)間和運(yùn)輸?shù)馁M(fèi)用，直接的效果是一方面生產(chǎn)的速度加快，一方面也產(chǎn)生了規(guī)模效應(yīng)，獲得了利潤(rùn)率的最大化。浦項(xiàng)憑借其在急劇變化的全球商業(yè)環(huán)境中的成本和技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，成為全球領(lǐng)先鋼鐵制造商之一。
但最近這個(gè)模式也產(chǎn)生了問(wèn)題，主要是客戶(hù)需求發(fā)生了變化，所以供應(yīng)鏈模式必須有所改變。以往浦項(xiàng)鋼鐵主要是歐美的客戶(hù)，現(xiàn)在亞洲客戶(hù)的需求量大增，比如中國(guó)人均鋼鐵消費(fèi)量增加了4倍，同時(shí)許多國(guó)家為了保護(hù)國(guó)內(nèi)的鋼鐵業(yè)，不愿意進(jìn)口外國(guó)生產(chǎn)的鋼鐵產(chǎn)品。這些變化促使浦項(xiàng)鋼鐵在供應(yīng)鏈上做出調(diào)整，由一體化向分離式轉(zhuǎn)變。
浦項(xiàng)鋼鐵首先組建合資企業(yè)，與印度、巴西和澳大利亞的鐵礦石供應(yīng)商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，接著計(jì)劃在巴西建立粗鋼工廠(chǎng)，在印度建立12萬(wàn)噸鋼鐵廠(chǎng)，對(duì)準(zhǔn)產(chǎn)品的銷(xiāo)售市場(chǎng)，建立精整工廠(chǎng)，比如2002年在美國(guó)匹茲堡組建合資公司，建立精整工廠(chǎng)，2006年在泰國(guó)建立冷軋廠(chǎng)生產(chǎn)汽車(chē)鋼板，2004年在中國(guó)昆由建立汽車(chē)用冷軋廠(chǎng)，2005年在印度建立生產(chǎn)電工鋼片的制造廠(chǎng)。
供應(yīng)鏈的調(diào)整帶來(lái)兩個(gè)好處：粗鋼接近鐵礦石產(chǎn)區(qū)，精整廠(chǎng)接近銷(xiāo)售市場(chǎng)，運(yùn)費(fèi)便宜；其次避開(kāi)了一些國(guó)家進(jìn)口鋼鐵產(chǎn)品的關(guān)稅問(wèn)題，價(jià)格上獲得了競(jìng)爭(zhēng)力。
可見(jiàn)，構(gòu)建適應(yīng)性強(qiáng)的供應(yīng)鏈需要兩個(gè)關(guān)鍵部分：洞察趨勢(shì)的能力，改變供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)的能力。
一致性
強(qiáng)大的供應(yīng)鏈要求鏈條上的各個(gè)廠(chǎng)商之間通力合作，實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)。合作方式很多，比如在經(jīng)濟(jì)危機(jī)下，協(xié)議新的付款方式和賬期；有用的、重要的信息與合作伙伴共享。豐田汽車(chē)的案例可以給大家?guī)?lái)啟發(fā)。
豐田2000年在美國(guó)推出混合動(dòng)力車(chē)普銳斯（Pirus）。根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)，豐田的汽車(chē)在美國(guó)市場(chǎng)上受到歡迎，經(jīng)銷(xiāo)商一般都是現(xiàn)款拿貨，汽車(chē)的銷(xiāo)售也一直非常順利。但普銳斯車(chē)型與公司其他車(chē)型的銷(xiāo)售市場(chǎng)并不相同，它代表的是新技術(shù)，并且尚在嬰兒期。當(dāng)時(shí)美國(guó)的汽油比較便宜，美國(guó)人也普遍喜歡大的汽車(chē)，對(duì)汽車(chē)的低能耗和環(huán)保性不敏感。經(jīng)銷(xiāo)商感覺(jué)很難判斷普銳斯的消費(fèi)群和消費(fèi)量，現(xiàn)款拿貨銷(xiāo)售的風(fēng)險(xiǎn)很大。
同時(shí)，普瑞斯的零件與普通汽車(chē)零件也有很大不同，經(jīng)銷(xiāo)商在賣(mài)車(chē)的同時(shí)還要銷(xiāo)售配件，因此對(duì)這個(gè)合作協(xié)議非常不滿(mǎn)，但礙于豐田的強(qiáng)勢(shì)沒(méi)有公開(kāi)說(shuō)。豐田的一位副總來(lái)到美國(guó)考察，意識(shí)到豐田的強(qiáng)勢(shì)不可能換來(lái)經(jīng)銷(xiāo)商賣(mài)普瑞斯的熱情，最后建議更改合作條款，對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商銷(xiāo)售不掉的產(chǎn)品承擔(dān)退貨。這樣一來(lái)，大大降低了經(jīng)銷(xiāo)商的風(fēng)險(xiǎn)，他們都大力推動(dòng)普瑞斯的銷(xiāo)售，結(jié)果這款車(chē)在美國(guó)熱銷(xiāo)。這個(gè)合作共贏(yíng)的關(guān)系說(shuō)明了必須在雙方利益最大化時(shí)，供應(yīng)鏈才能發(fā)揮最佳績(jī)效。
以上的許多案例都說(shuō)明，供應(yīng)鏈的效率和成本很重要，但不能確保公司在與同行的競(jìng)爭(zhēng)中勝出。只有創(chuàng)造出敏捷的、適應(yīng)性強(qiáng)、保持一致步伐的供應(yīng)鏈，企業(yè)才能脫穎而出。
3S路徑
李教授認(rèn)為，國(guó)內(nèi)企業(yè)需要在3A 的基礎(chǔ)上創(chuàng)新，但創(chuàng)新的時(shí)候不一定局限在自己創(chuàng)新，幫助客戶(hù)創(chuàng)新也是增值，我們需要多想想怎么去增值，多想一下3S，即替代（Substitution）、規(guī)模(Square)、結(jié)構(gòu)(Structure)?！爸袊?guó)企業(yè)在制造方面的能力已經(jīng)得到了世界的認(rèn)可，如果我們?cè)儆幸恍﹦?chuàng)新的能力、設(shè)計(jì)的能力、服務(wù)的能力，就可以在不同的市場(chǎng)、不同的地方，為客戶(hù)構(gòu)建不同的供應(yīng)鏈。中國(guó)人就可以不再只賺一點(diǎn)辛苦的制造費(fèi)用，而是獲得更多的價(jià)值，也能更好地服務(wù)客戶(hù)?！崩钚Я颊f(shuō)，“臺(tái)積電的故事就是一個(gè)很好的例子?！?
臺(tái)積電董事會(huì)主席兼CEO張忠謀見(jiàn)到李效良的時(shí)候，談到他們的一個(gè)信念，就是成為客人的第一選擇和最后的選擇?！暗谝贿x擇”就是客人有芯片要大規(guī)模生產(chǎn)，第一個(gè)想到代工的廠(chǎng)商就是臺(tái)積電，因?yàn)榕_(tái)積電是芯片制造行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，同時(shí)也是技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者，可以大量、快速地提供高質(zhì)量的芯片?！白詈蟮倪x擇”意思是，客人貨比三家以后，最終考慮到產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)能和服務(wù)后，選擇的還是臺(tái)積電。這時(shí)候，價(jià)格已經(jīng)不是選擇的最終杠桿，而是產(chǎn)品和服務(wù)的綜合打分獲得客戶(hù)認(rèn)可。臺(tái)積電自1997年以來(lái)，集中精力開(kāi)發(fā)客戶(hù)服務(wù)及合作關(guān)系，產(chǎn)品價(jià)格在比同類(lèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手高10%到30%的情況下，依然獲得了源源不斷的訂單。 [NextPage]
“我們所學(xué)會(huì)的最重要事情是：代工是服務(wù)導(dǎo)向的行業(yè)，因此，我們把自己塑造成為服務(wù)型公司。成為芯片代工領(lǐng)域服務(wù)最好的公司。”臺(tái)積電董事長(zhǎng)張忠謀一語(yǔ)道破了他們價(jià)值增值的方式。
作為芯片供應(yīng)商，臺(tái)積電除了在制造和技術(shù)領(lǐng)先外，還從以下幾個(gè)方面來(lái)提高客戶(hù)服務(wù)：在滿(mǎn)足交貨期限的同時(shí)提供高質(zhì)量的產(chǎn)品；讓客戶(hù)分享最新的技術(shù)；擁有市場(chǎng)情報(bào)，以免被客戶(hù)弄得措手不及；給予客戶(hù)最大的產(chǎn)能靈活性；有效樹(shù)立客戶(hù)與臺(tái)積電做生意的信心。在靈活性方面，臺(tái)積電超越了大部分的同行，即使花費(fèi)成本較高，也努力提供靈活性服務(wù)，包括允許客戶(hù)所做訂貨量變更的程度，客戶(hù)變更發(fā)貨日期的靈活性，客戶(hù)在生產(chǎn)要求中能作實(shí)時(shí)變更的程度，在制造過(guò)程中保留或者取消任務(wù)的靈活性。
臺(tái)積電還為客戶(hù)開(kāi)發(fā)了一套增值的服務(wù)，比如晶圓共乘服務(wù)。半導(dǎo)體制造需要生產(chǎn)光刻板，也就是模具，它包含了集成電路的精確圖像，被芯片制造者用作母版來(lái)通過(guò)光學(xué)影像傳輸將這些電路圖像轉(zhuǎn)印到半導(dǎo)體晶片上。由于晶片上的裸片是一層疊一層被制造的，每個(gè)裸片都需要獨(dú)特的光刻版，單獨(dú)一個(gè)芯片就需要40個(gè)光刻版。光刻版的生產(chǎn)成本昂貴，但為了批量生產(chǎn)前檢驗(yàn)設(shè)計(jì)方案，客戶(hù)還是需要在原型階段對(duì)光刻版批次下單。臺(tái)積電提出了多?？炀母拍?，允許多個(gè)客戶(hù)可以共享一套光刻版。客戶(hù)只要登錄臺(tái)積電網(wǎng)站，獲得關(guān)于下一乘/生產(chǎn)批次的生產(chǎn)計(jì)劃信息，并在下一可行乘/批次中為自己的設(shè)計(jì)預(yù)定需要生產(chǎn)的光刻版即可。這項(xiàng)服務(wù)的好處是為客戶(hù)節(jié)省了大量的成本和時(shí)間，推進(jìn)了客戶(hù)新產(chǎn)品的引進(jìn)速度。自1998年推出以后，臺(tái)積電為為3,000多個(gè)設(shè)備提供了400多批次的共乘，獲得了客戶(hù)的好評(píng)。
通過(guò)多種形式的增值服務(wù)，如設(shè)計(jì)支持、程序庫(kù)及知識(shí)產(chǎn)權(quán)開(kāi)發(fā)、超熱批服務(wù)及產(chǎn)品周期縮短，臺(tái)積電實(shí)現(xiàn)了和客戶(hù)的雙贏(yíng)。
用服務(wù)來(lái)實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的增值是把雙刃劍，在提高客戶(hù)體驗(yàn)的同時(shí)，也面臨著風(fēng)險(xiǎn)，比如服務(wù)的環(huán)節(jié)多了，容易出錯(cuò)，服務(wù)的內(nèi)容多了，產(chǎn)品成本的增加變得不好控制，總得來(lái)說(shuō)，就是增加了管理的難度。臺(tái)積電也在檢討哪些服務(wù)是必須的，哪些服務(wù)是超過(guò)理念的，這個(gè)度的拿捏不容易。
李效良教授說(shuō)，多數(shù)技術(shù)的演變經(jīng)過(guò)三個(gè)階段：第一是替代，第二是規(guī)模，第三是結(jié)構(gòu)改變。比如汽車(chē)被發(fā)明出來(lái)，就替代了馬車(chē)，以前人們乘坐馬車(chē)，但馬車(chē)行進(jìn)速度慢，且乘坐不舒適，汽車(chē)速度快而且行駛時(shí)間長(zhǎng)，人們就立刻接受了新的交通工具。馬車(chē)被替代，到最終汽車(chē)的大規(guī)模使用，最終導(dǎo)致人們生活方式的改變。因?yàn)槠?chē)變成通用交通工具，公路網(wǎng)建起來(lái)，你可以選擇住在環(huán)境優(yōu)美的地方然后開(kāi)車(chē)去上班。
供應(yīng)鏈的發(fā)展也是如此，一開(kāi)始是品牌公司自己做制造和物流，隨著物流公司和代工工廠(chǎng)的興建，公司將制造外包，物流外包。比如思科將部分路由器的制造外包給富士康，微軟將Xbox360的生產(chǎn)外包給偉創(chuàng)力，他們?cè)谀鞲?、中?guó)、匈牙利、巴西都有工廠(chǎng)，替代了原來(lái)品牌公司的生產(chǎn)并且形成規(guī)模效應(yīng)。物流公司提供物流運(yùn)輸安排和倉(cāng)庫(kù)，這些都顯著改變了供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)。
好的創(chuàng)意同樣經(jīng)過(guò)三個(gè)階段。比如臺(tái)積電以前是半導(dǎo)體制造公司，后來(lái)它將芯片的研制和制造分離，專(zhuān)注技術(shù)提升，成為芯片制造行業(yè)中技術(shù)領(lǐng)先者，并形成了規(guī)模效應(yīng)；到了今天它轉(zhuǎn)型為服務(wù)，為客戶(hù)提供設(shè)計(jì)和好的服務(wù)，提升了臺(tái)積電的競(jìng)爭(zhēng)力。中國(guó)公司要在價(jià)值鏈上實(shí)現(xiàn)提升，就是要從生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)向設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)，或者需求環(huán)節(jié)，即品牌營(yíng)銷(xiāo)、服務(wù)環(huán)節(jié)提升。從被動(dòng)地接受客戶(hù)訂單，到主動(dòng)的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)制造和提供高質(zhì)量服務(wù)，將自己的品牌在中國(guó)市場(chǎng)做大，再去國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。
不確定性框架
不同的行業(yè)，不同規(guī)模的公司，如何去設(shè)計(jì)最好的供應(yīng)鏈呢？李教授認(rèn)為：在設(shè)計(jì)正確的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略時(shí)，明確產(chǎn)品特點(diǎn)的一個(gè)簡(jiǎn)單有效的途徑就是“不確定性框架”。
需求的不確定性 需求的不確定與產(chǎn)品需求的可預(yù)測(cè)性相關(guān)。功能性產(chǎn)品具有較長(zhǎng)的生命周期，因此需求比較穩(wěn)定。創(chuàng)新產(chǎn)品生命周期比較短，并包含了高創(chuàng)新性與時(shí)尚內(nèi)涵，因此帶來(lái)了需求的高不可測(cè)性。時(shí)裝、高端計(jì)算機(jī)、最新集成電路及大規(guī)模定制產(chǎn)品是典型的創(chuàng)新性產(chǎn)品，家居消費(fèi)品、大宗食物、石油和燃?xì)?，以及常?guī)服裝是典型的功能性產(chǎn)品。對(duì)功能性產(chǎn)品和創(chuàng)新產(chǎn)品顯然要采用不同的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略。
如何降低需求的不確定性呢？很多情況下，即使終端用戶(hù)對(duì)產(chǎn)品的需求穩(wěn)定，供應(yīng)鏈上仍有可能出現(xiàn)需求信號(hào)的失真。解決的辦法是通過(guò)信息共享與緊密協(xié)作就可以重新獲得對(duì)供應(yīng)鏈效率的控制?；ヂ?lián)網(wǎng)是實(shí)現(xiàn)信息共享和協(xié)同作用的最佳途徑。
如何降低供應(yīng)的不確定性呢？在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)到成熟期，直至產(chǎn)品生命周期的最終階段，信息的自由交流是降低供應(yīng)失敗風(fēng)險(xiǎn)的最有效方法。企業(yè)如果能和供應(yīng)商合作，把對(duì)市場(chǎng)接受產(chǎn)品的預(yù)測(cè)早一點(diǎn)告訴他們，供應(yīng)的問(wèn)題就可以早一點(diǎn)的得到解決，其次，如果風(fēng)險(xiǎn)大的話(huà)，早期的儲(chǔ)備也是非常重要的。最重要的是，多開(kāi)發(fā)幾家供應(yīng)商，保證供應(yīng)的多元化，同時(shí)和績(jī)效高、規(guī)模大、協(xié)作程度好的供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略合作關(guān)系。
應(yīng)對(duì)不確定性，貝納通（Benetton）的延遲戰(zhàn)略產(chǎn)生了明顯效果。貝納通公司成立于1965年，專(zhuān)注于羊毛、全棉和針織服裝方面的生產(chǎn)和銷(xiāo)售。公司在全球擁有超過(guò)5,000個(gè)商店，并且在服裝行業(yè)已經(jīng)成為一個(gè)領(lǐng)先的革新者。在服裝行業(yè)，染色這個(gè)步驟一般在生產(chǎn)商購(gòu)買(mǎi)原料之后就開(kāi)始了。染色之后的原料可以開(kāi)始流水化生產(chǎn)，直至最后成品的完成、分銷(xiāo)。但貝納通把染色放在生產(chǎn)流程的最后，即貝納通的粗成品是沒(méi)有顏色，在后期根據(jù)客戶(hù)的需要再染上不同的顏色。這樣使得公司在應(yīng)對(duì)市場(chǎng)需求調(diào)整生產(chǎn)方面有更大的靈活性，同時(shí)庫(kù)存也可以大幅下降。
在供應(yīng)量大、銷(xiāo)售穩(wěn)定的紡織品上，貝納通選擇穩(wěn)定的工廠(chǎng)生產(chǎn)供應(yīng)；對(duì)于高度靈活的新產(chǎn)品，則采用可變的工廠(chǎng)，獲得靈活性和市場(chǎng)的高溢價(jià)。雙重響應(yīng)供應(yīng)鏈對(duì)許多公司來(lái)說(shuō)就是魚(yú)與熊掌兼得。
李效良教授的研究發(fā)現(xiàn)，供應(yīng)鏈要緊跟市場(chǎng)需求的變化而變化，要針對(duì)不同的產(chǎn)品、市場(chǎng)、時(shí)間和產(chǎn)品生命周期采用適當(dāng)?shù)母咝Ч?yīng)鏈。以不確定性框架為出發(fā)點(diǎn)確定基本戰(zhàn)略，考慮具體的條件選擇混合戰(zhàn)略和動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略，混合戰(zhàn)略可同時(shí)獲取效率和靈活性，而根據(jù)變更時(shí)間和產(chǎn)品生命周期運(yùn)用動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略更為有效。
風(fēng)險(xiǎn)的不確定性 新產(chǎn)品的上市一般都伴隨著風(fēng)險(xiǎn)，頗具難度。如何進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，再輔以恰當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)減輕策略，并與合適的供應(yīng)鏈伙伴展開(kāi)協(xié)作，這是成功推介的關(guān)鍵。李效良教授用微軟Xbox360和思科Viking路由器的案例說(shuō)明了新產(chǎn)品上市，供應(yīng)鏈如何配合，才能達(dá)到成功。[NextPage]
微軟2005年11月、12月同時(shí)在全美和歐洲發(fā)布Xbox360，比索尼Playstation3的推出早了近一年，他們是怎么做到的？原來(lái)2001年微軟首次推出Xbox時(shí)獲得了一些經(jīng)驗(yàn)，為后面再次推出新產(chǎn)品打下了良好的基礎(chǔ)。2001年首次進(jìn)入視頻游戲市場(chǎng)，微軟意識(shí)到新產(chǎn)品的成功除了設(shè)計(jì)和功能的因素外，進(jìn)入市場(chǎng)的速度和技術(shù)支持也非常重要。它當(dāng)時(shí)選擇了墨西哥和匈牙利的工廠(chǎng)來(lái)制造這款產(chǎn)品，主要考慮是生產(chǎn)地離目標(biāo)市場(chǎng)美國(guó)和歐洲比較近。2001年12月該產(chǎn)品推出后獲得了市場(chǎng)的良好反饋，然而在2002年5月，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手索尼將PlayStation 2的售價(jià)從299美元降至199美元，微軟又面臨成本的壓力。這時(shí)，代工Xbox的新加坡公司偉創(chuàng)力（Flextronics）將原來(lái)位于匈牙利的Xbox制造業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移至中國(guó)珠海斗門(mén)，隨之節(jié)省的成本使微軟可以應(yīng)對(duì)索尼的壓價(jià)，獲得了抗?fàn)幩髂岬臋C(jī)會(huì)。到了2003年，Xbox已經(jīng)從PlayStation手中獲得了視頻游戲市場(chǎng)20%的份額。
通過(guò)這次合作，微軟意識(shí)到中國(guó)的制造能力很強(qiáng)，而且質(zhì)量上也完全達(dá)到了美國(guó)和歐洲市場(chǎng)的標(biāo)準(zhǔn)。在推出Xbox360時(shí)，他們沒(méi)有猶豫，2005年很快公布三家負(fù)責(zé)制造 Xbox 360 的廠(chǎng)商，分別是已經(jīng)代工生產(chǎn) Xbox 的偉創(chuàng)力、臺(tái)灣公司緯創(chuàng)（Wistron），以及新簽約的加拿大公司天弘（Celestica）。三家公司都在中國(guó)廣東珠三角地區(qū)設(shè)立了制造工廠(chǎng)，偉創(chuàng)力的工廠(chǎng)在深圳和珠海，緯創(chuàng)的工廠(chǎng)在中山，天弘的工廠(chǎng)在東莞。這次合作讓微軟不僅削減了成本，還于2005年11月?lián)屜雀?jìng)爭(zhēng)對(duì)手發(fā)布了Xbox360，贏(yíng)得了價(jià)格優(yōu)勢(shì)和先發(fā)優(yōu)勢(shì)。
2008年對(duì)于路由器市場(chǎng)的老大思科來(lái)說(shuō)，需要打一場(chǎng)攻堅(jiān)戰(zhàn)。4月，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手阿爾卡特朗訊（2006年由法國(guó)阿爾卡特公司和美國(guó)朗訊公司全并而成）推出了總?cè)萘窟_(dá)1兆的業(yè)務(wù)路由器，思科計(jì)劃在11月推出路由器ASR9000，即Viking路由器，這款路由器性能先進(jìn)，每秒可傳輸高達(dá)6.4兆的數(shù)據(jù)，是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的6倍，而且它能將語(yǔ)音、數(shù)據(jù)、視頻及移動(dòng)通信流從不同的網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行合并。思科路由器90%的制造是外包的，它希望選擇合適的供應(yīng)商為ASR9000建立高效的供應(yīng)鏈。最后它選中了中國(guó)的富士康，原因有三個(gè)：富士康在中國(guó)的規(guī)模和敏捷性；富士康具備垂直一體化的管理和出色的設(shè)計(jì)能力；富士康在深圳有大的工廠(chǎng)，其標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)的能力非常顯著。此外，原材料如所有的電子零部件都可以在富士康所在的深圳和周邊珠三角城市找到。這些都促使思科與富士康進(jìn)行合作。
合作當(dāng)中，富士康在前期設(shè)計(jì)階段就開(kāi)始介入，雙方溝通起來(lái)非常順暢，產(chǎn)品的質(zhì)量控制也非常好。Viking路由器最終在2008年11月成功推出，到了2009年4月，銷(xiāo)量劇增。從設(shè)計(jì)、生產(chǎn)制造乃至物流之間的高效供應(yīng)鏈，就是充分考慮到了各方的核心競(jìng)爭(zhēng)力，最終思科的產(chǎn)品也獲得成本創(chuàng)新的優(yōu)勢(shì)。
聚焦本土/延遲全球化戰(zhàn)略
首先提出一個(gè)框架跟大家分享，就是我們想找到增長(zhǎng)來(lái)自哪些地方，可以進(jìn)行樹(shù)型圖分析，從三個(gè)緯度去看它。
增長(zhǎng)樹(shù) 第一個(gè)是現(xiàn)有客戶(hù)和新客戶(hù)這個(gè)緯度。你會(huì)有一些現(xiàn)有客戶(hù)，一些現(xiàn)有的客戶(hù)的發(fā)展會(huì)獲得更高的收入。還有一種方式尋找新的客戶(hù)。
第二個(gè)增長(zhǎng)緯度就是現(xiàn)有產(chǎn)品和新產(chǎn)品。你可能是將現(xiàn)有的產(chǎn)品進(jìn)行一些修改、擴(kuò)張，另一種方式是發(fā)展出全新的產(chǎn)品線(xiàn)。
第三個(gè)緯度就是區(qū)域，一個(gè)新的區(qū)域、新個(gè)國(guó)家，這里我用的區(qū)域可以意味著你在國(guó)內(nèi)進(jìn)行擴(kuò)張，也可以指在國(guó)外進(jìn)行擴(kuò)張。
現(xiàn)有客戶(hù)、現(xiàn)有產(chǎn)品以及現(xiàn)有區(qū)域，加上新客戶(hù)、新產(chǎn)品、新區(qū)域，意味著在這個(gè)樹(shù)型圖上可以找到八個(gè)不同的組合方式。在你公司內(nèi)部就可以針對(duì)不同的增長(zhǎng)方位制定不同的戰(zhàn)略。
我問(wèn)過(guò)很多公司，讓他們找出三個(gè)最重要的公司的增長(zhǎng)的區(qū)域。經(jīng)常看到高級(jí)管理層里，大家對(duì)增長(zhǎng)來(lái)自哪一個(gè)方位，大家是有不同認(rèn)識(shí)的。我覺(jué)得這樣的樹(shù)型圖可以幫助大家很快達(dá)成一致。
為什么要明確增長(zhǎng)點(diǎn)來(lái)自哪里，這涉及到增長(zhǎng)能力，比如說(shuō)要開(kāi)發(fā)新客戶(hù)的能力和我們開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品需要的能力是不一樣的。比如說(shuō)開(kāi)發(fā)新客戶(hù)需要更強(qiáng)的銷(xiāo)售、營(yíng)銷(xiāo)市場(chǎng)的勢(shì)力，如果開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，可能內(nèi)部要有更強(qiáng)的工程設(shè)計(jì)能力，不僅有設(shè)計(jì)人員，也要有懂銷(xiāo)售的人員。
增長(zhǎng)動(dòng)力和增長(zhǎng)阻礙 第二要講的理論框架就是增長(zhǎng)動(dòng)力和增長(zhǎng)阻礙。我找了很多高管人員，問(wèn)他們你的公司要繼續(xù)增長(zhǎng)，你覺(jué)得最主要的動(dòng)力是什么？不是今后半年，比如兩到五年以后，你認(rèn)為你們公司營(yíng)收增長(zhǎng)主要的增長(zhǎng)動(dòng)力是什么？
有些高管認(rèn)為今后公司兩到五年，新產(chǎn)品、新服務(wù)是主要的增長(zhǎng)動(dòng)力。還有高管告訴我，我們企業(yè)的最大的優(yōu)勢(shì)是我們戰(zhàn)略制定非常正確，我們了解到底誰(shuí)是我們競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，定價(jià)也很合理，是經(jīng)過(guò)審慎的對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手研究制定的等等。這些公司高管給增長(zhǎng)的動(dòng)力給予不同的權(quán)重，有些側(cè)重于新產(chǎn)品，有些側(cè)重于新客戶(hù)，有些是區(qū)域性戰(zhàn)略。
我還會(huì)問(wèn)，你認(rèn)為今后這段時(shí)期影響公司增長(zhǎng)的最大的障礙是什么？我讓這些高管寫(xiě)下來(lái)公司的三大動(dòng)力三大阻礙，然后讓他們坐到一起交換看看?；旧蟻?lái)講，很多企業(yè)他們的看法往往非常不一樣。
很多情況下企業(yè)增長(zhǎng)不夠快可能是公司高管比較保守，這是一種增長(zhǎng)阻礙。而另外一種情況，公司高管有非常好的戰(zhàn)略，非常清楚公司有什么資源，而且他們能很好的把資源同公司增長(zhǎng)方向進(jìn)行匹配。在這種情況下公司高管層可能是公司本身增長(zhǎng)的動(dòng)力，而如果高管動(dòng)力不足、理念不正確會(huì)是公司增長(zhǎng)的阻礙。大概一年前我所調(diào)研的50家公司當(dāng)中，發(fā)覺(jué)公司最大的阻礙是高管層本身，一年以后我發(fā)現(xiàn)最大的阻礙因素變成了流動(dòng)性和資金來(lái)源，也就是融資的能力。這就意味著環(huán)境在不斷變化，動(dòng)力和阻礙也不是一成不變的，需要不斷地了解審視。
全球化戰(zhàn)略的選擇 全球化的戰(zhàn)略有兩種方法，一種是公司一開(kāi)始就全球化，一種是延遲全球化戰(zhàn)略。比如星巴克，成立于1971年，1996年才走出美國(guó)市場(chǎng)。
這樣做有不同的理由，比如說(shuō)如果我本地區(qū)有很多客戶(hù)群，我首先應(yīng)當(dāng)努力抓住現(xiàn)有客戶(hù)，建立強(qiáng)大的本土市場(chǎng)。這是延遲全球化最大的好處。
第二個(gè)贊成這種方法的理由是你可以首先在初創(chuàng)階段盡力做好本地市場(chǎng)，如果一開(kāi)始進(jìn)入五六個(gè)市場(chǎng)，要保證公司人員、資源集中程度，這可能就影響公司成長(zhǎng)速度。
第三個(gè)延遲全球化的理由是，公司集中做好本地市場(chǎng)，萬(wàn)一出現(xiàn)問(wèn)題可以集中力量迅速解決。不會(huì)所有區(qū)域都出現(xiàn)問(wèn)題無(wú)法收拾。
全化的戰(zhàn)略也會(huì)帶來(lái)負(fù)面效應(yīng)。有哪些負(fù)面效應(yīng)呢？第一就是你會(huì)遇到很多模仿者，你的創(chuàng)業(yè)模式很成功，產(chǎn)品很成功，一開(kāi)始就沒(méi)有搶占其他市場(chǎng)的話(huà)，就會(huì)遇到仿效者企業(yè)。第二如果你盡早全球化的話(huà)，可以在海外市場(chǎng)測(cè)試一下你的產(chǎn)品，學(xué)到經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，運(yùn)用到你們公司的產(chǎn)品創(chuàng)新和服務(wù)創(chuàng)新方面。下面舉一個(gè)星巴克的例子，是很好的延遲全球化的企業(yè)。
1988年的時(shí)候星巴克在西雅圖有12個(gè)門(mén)店，它首先擴(kuò)張到美國(guó)的七個(gè)城市，他們不是一次性擴(kuò)張到七大城市的。頭五年擴(kuò)展到80個(gè)門(mén)店，這是新管理層的目標(biāo)。80個(gè)門(mén)店有50個(gè)都集中在十英里范圍內(nèi)，這是非常聚焦的戰(zhàn)略。但整個(gè)過(guò)程中，他們一直在糾錯(cuò)，尋找問(wèn)題。他們問(wèn)客戶(hù)，有什么體驗(yàn)，這種體驗(yàn)在飯店里吃飯喝咖啡有什么不一樣，同時(shí)他們要不斷進(jìn)行員工培訓(xùn)，他們和快餐店員工的工資是不一樣的。
大家一定以為星巴克發(fā)展起來(lái)之后是快速全面發(fā)展模式，其實(shí)不是，他們是一步步審慎地?cái)U(kuò)張的。在他們擴(kuò)張過(guò)程中，積累了以往的經(jīng)驗(yàn)，把本地市場(chǎng)發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)運(yùn)用到新的市場(chǎng)，給他們帶來(lái)了很大的好處。到1995年，他們有了700多家門(mén)店，都在美國(guó)國(guó)內(nèi)，沒(méi)有一家是北美以外的區(qū)域。
他們?yōu)槭裁丛缙诎l(fā)展那么快，動(dòng)力是什么？首先第一大發(fā)展動(dòng)力是有一個(gè)新的產(chǎn)品理念。第二點(diǎn)發(fā)展動(dòng)力就是高級(jí)管理層。他們對(duì)自己的市場(chǎng)是關(guān)注的，非常自信，因?yàn)樗麄円呀?jīng)成功的從零增長(zhǎng)到800家門(mén)店，所以高層的確有魅力，有很多人相信他們。第三大發(fā)展動(dòng)力就是人力資源。他們不是找便宜的員工，他們找的是最合適的員工，員工流失率是很低的。
過(guò)了一段時(shí)間，他們開(kāi)始考慮全球化了，他們還是賣(mài)同樣的產(chǎn)品，但他們開(kāi)始關(guān)注新的區(qū)域，這是新區(qū)域的增長(zhǎng)。
他們有幾個(gè)選擇進(jìn)行全球擴(kuò)張，首先做的是并購(gòu)。1997年底1998年初的時(shí)候，有一家英國(guó)公西雅圖咖啡公司接觸了星巴克，它所有理念全是照搬星巴克，這家公司建立的目的就是發(fā)展到一定規(guī)模把自己賣(mài)給星巴克。星巴克決定買(mǎi)下這家公司。
星巴克對(duì)全球市場(chǎng)化戰(zhàn)略進(jìn)行分析，他研究了市場(chǎng)機(jī)會(huì)，關(guān)注國(guó)家的GDP增長(zhǎng)速度，以及愿意喝咖啡人員的比例是多少，做了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析等。
星巴克進(jìn)行擴(kuò)張不是看國(guó)家，而是看城市，關(guān)注城市人口比較集中的區(qū)域。
他們?cè)谌毡窘⒘艘患液腺Y企業(yè)，同時(shí)星巴克還把他們的經(jīng)營(yíng)模式通過(guò)許可經(jīng)營(yíng)的方式授予其他經(jīng)營(yíng)者。合資的形式多種多樣，這家公司每個(gè)國(guó)家的全球化策略都不一樣。
再看看星巴克中國(guó)的發(fā)展特點(diǎn)，星巴克不是把中國(guó)作為一個(gè)整體加以研究的，他們把中國(guó)分成幾個(gè)大區(qū)，比如有北京及周邊地區(qū)、上海及周邊地區(qū)、華南地區(qū)等等，不同地區(qū)他們和當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的合資也是不一樣的。他們會(huì)研究中國(guó)當(dāng)?shù)睾腺Y企業(yè)伙伴方給經(jīng)營(yíng)帶來(lái)什么優(yōu)勢(shì)和實(shí)力。因?yàn)樗麄円獩Q定到底是自己直營(yíng)還是通過(guò)合資伙伴方經(jīng)營(yíng)，而最近星巴克的方法是通過(guò)合資經(jīng)營(yíng)的門(mén)店重新收購(gòu)，把合資店變成直營(yíng)店。
星巴克剛剛創(chuàng)立的時(shí)候，成長(zhǎng)速度非常高，但隨著公司越變?cè)酱螅３诌@么高的增速很難。這是重力效應(yīng)。
過(guò)去三個(gè)季度，我們不僅看到星巴克有些公司的增長(zhǎng)速度下降了，而且出現(xiàn)了零增長(zhǎng)，甚至是負(fù)增長(zhǎng)。有很多人把公司出現(xiàn)的任何問(wèn)題歸結(jié)于現(xiàn)在外部環(huán)境不好，經(jīng)濟(jì)不景氣等等，但我的看法是，不僅過(guò)去四個(gè)季度，實(shí)際上星巴克西雅圖總部早在七個(gè)季度以前就開(kāi)始出現(xiàn)了問(wèn)題，我認(rèn)為星巴克必須找到方法，維持他的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力。因?yàn)樾前涂说睦砟畈⒉皇仟?dú)一無(wú)二的，并不是說(shuō)無(wú)法仿效的。
可能有些市場(chǎng)消費(fèi)者比較喜歡星巴克的經(jīng)營(yíng)模式，但要多付30%的錢(qián)我愿意么？我不愿意。而且麥當(dāng)勞也進(jìn)入了這個(gè)市場(chǎng)，他賣(mài)咖啡只有星巴克咖啡售價(jià)的一半。
再來(lái)看一下盈利情況，星巴克一旦走到海外市場(chǎng)，利潤(rùn)水平就下降了。他們要進(jìn)行海外的擴(kuò)張而進(jìn)行投資。他們必須找到到底什么原因?qū)е掠较陆担遣皇峭顿Y方面更加審慎，還是經(jīng)營(yíng)模式要改變，還是他們進(jìn)軍的市場(chǎng)不足以支持這么高的盈利率。
星巴克關(guān)了很多門(mén)店，這次他們關(guān)了幾百家，他們要想存活下去的話(huà)，必須減價(jià)。
我現(xiàn)在講一個(gè)亞洲的例子，百度。百度的搜索引擎業(yè)務(wù)2000年起步，在此之后又?jǐn)U展了自己的產(chǎn)品空間，在這個(gè)過(guò)程中，他們也慢慢面臨了瓶頸。是哪些呢？一旦公司發(fā)展速度不如以前快了，股價(jià)也減少了，就會(huì)面臨高管離職，有些是很有才能的人。這是全球的現(xiàn)象。他們的第一大阻礙是有才能的高級(jí)高管會(huì)走。
同時(shí)百度開(kāi)始進(jìn)行全球化進(jìn)軍的時(shí)候也遇到了困難，百度第一個(gè)要進(jìn)入的市場(chǎng)是日本，日本市場(chǎng)上，一直有人關(guān)注百度、關(guān)注Google。所以在日本也已經(jīng)早有日本版的Google或者百度。第二Google越來(lái)越聰明了，Google承認(rèn)我們?cè)谥袊?guó)徹底被百度打敗，所以他們要早點(diǎn)進(jìn)入日本市場(chǎng)，和日本合作伙伴合作，雇用最好的高級(jí)管理層，管理他們?nèi)毡镜臉I(yè)務(wù)。
我總結(jié)一下回到前面的增長(zhǎng)框架，首先他們都有自己的特色產(chǎn)品，無(wú)論是星巴克還是百度，星巴克在整個(gè)發(fā)展過(guò)程中沒(méi)有生產(chǎn)出完全不同的產(chǎn)品線(xiàn)，他們始終用自己的產(chǎn)品，他們的做法就是擴(kuò)大現(xiàn)有客戶(hù)，在早期，一人一個(gè)禮拜喝一次，后來(lái)變成每個(gè)人上班之前都喝一杯。這是所謂的將現(xiàn)有的顧客抓好，進(jìn)一步開(kāi)發(fā)這些顧客，增加他們的消費(fèi)頻率。然后他們拓展了新市場(chǎng)，進(jìn)入新區(qū)域。[NextPage]
全球增長(zhǎng)戰(zhàn)略
全球化有很多動(dòng)因。有些企業(yè)發(fā)展早期就進(jìn)行全球化擴(kuò)張，主要有以下理由。第一飽和是重要原因。比如星巴克在美國(guó)開(kāi)到800家門(mén)店的時(shí)候，美國(guó)也飽和了所以他要走出去。第二國(guó)內(nèi)市場(chǎng)不足。比如以色列不是很大的經(jīng)濟(jì)體，這個(gè)國(guó)家當(dāng)中的人才要搞企業(yè)、找客戶(hù)，馬上就會(huì)想到國(guó)外找企業(yè)。第三個(gè)理由，即使國(guó)內(nèi)需求很大的產(chǎn)品，雖然中國(guó)市場(chǎng)很大，但太陽(yáng)能發(fā)展速度比不上西班牙、德國(guó)等其他國(guó)家。所以你要增加產(chǎn)品的銷(xiāo)售短期內(nèi)必須先走出去，從其他市場(chǎng)營(yíng)收，希望本土市場(chǎng)幾年后可以跟上。第四個(gè)重要原因，你可能有一個(gè)創(chuàng)新產(chǎn)品，但這個(gè)創(chuàng)新產(chǎn)品在說(shuō)在國(guó)內(nèi)是非法的。有一種體育產(chǎn)品是體育彩票，有很多網(wǎng)上公司，他們就是網(wǎng)上的賭博，他們提供了很多創(chuàng)新產(chǎn)品。假如我在英國(guó)，我看英超，我有很多選擇來(lái)進(jìn)行賭球，在北美，這是體育方面下注賭博是非法的。
談?wù)勥@家以色列的公司，Check Point軟件公司，通過(guò)它來(lái)看如果進(jìn)行早期全球擴(kuò)張，如何進(jìn)行，什么時(shí)候進(jìn)行。
它1993年創(chuàng)立，這家公司的創(chuàng)始人非常感興趣的就是防火墻保護(hù)工具，那時(shí)候互聯(lián)網(wǎng)剛剛起步。有很多公司早前快速發(fā)展主要的原因就是在合適的時(shí)間推出合適的產(chǎn)品，滿(mǎn)足市場(chǎng)的需求。他說(shuō)我想要一個(gè)不僅僅要技術(shù)非常高超的產(chǎn)品，而且要便于客戶(hù)進(jìn)行操作，不僅僅要將產(chǎn)品賣(mài)給世界上最聰明的工程師，而且要賣(mài)給每一個(gè)想要保護(hù)自己數(shù)據(jù)的普通人。
第二他告訴自己我必須進(jìn)入全球市場(chǎng)，讓全世界注意到我的產(chǎn)品。他怎么做呢？他不斷贏(yíng)得很多很多的獎(jiǎng)項(xiàng)，通過(guò)世界上很多知名的大會(huì)上獲得獎(jiǎng)項(xiàng)，提高了自己的知名度。
到2000年公司已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了快速的增長(zhǎng)。但真正讓人驚訝的不僅僅是這一點(diǎn)，是它的利潤(rùn)率，利潤(rùn)占收入中的比例從來(lái)沒(méi)有低過(guò)40%，不是毛收入而是凈利潤(rùn)。這是一個(gè)非常驚人的成績(jī)了。這充分證明了他多么有創(chuàng)意，而且在成本控制方面是多么地成功。
公司頭24個(gè)季度中，之所以發(fā)展這么好，主要推動(dòng)力是什么？經(jīng)過(guò)一段時(shí)間，這些動(dòng)力還會(huì)繼續(xù)維持嗎？
首先第一推動(dòng)力是管理團(tuán)隊(duì)質(zhì)量。這個(gè)管理團(tuán)隊(duì)質(zhì)量非常高。它有很好的戰(zhàn)略，目標(biāo)就是建立互聯(lián)網(wǎng)上的安全防火墻，也不提供娛樂(lè)等信息。他在十個(gè)不同國(guó)家有自己的市場(chǎng)推動(dòng)團(tuán)隊(duì)。
第二點(diǎn)稅率很低，以色列政府一直非常重商，鼓勵(lì)公司留在以色列，在以色列進(jìn)行研發(fā)，即使這些公司賺了很多錢(qián)，政府還是給他們很好的稅收優(yōu)惠政策讓他們的研發(fā)留在以色列。而且在以色列的研發(fā)成本比硅谷低50%。在美國(guó)的硅谷，軟件工程師每?jī)赡晏患夜?，在以色列從?lái)沒(méi)有過(guò)，所以有很高的忠誠(chéng)度，很低的成本，而且有非常聰明的優(yōu)秀人才，這是完美的組合。
除了這些，Check Point認(rèn)為，客戶(hù)關(guān)心的不僅僅是網(wǎng)絡(luò)安全的解決方案，他們希望獲得整體的信息技術(shù)的解決方案，所以Check Point除了提供網(wǎng)絡(luò)安全產(chǎn)品，還開(kāi)發(fā)了很多其他的像加密產(chǎn)品，或者金融的IT產(chǎn)品，人力資源管理的IT產(chǎn)品等等。他們還開(kāi)發(fā)出了一個(gè)操作平臺(tái)，保證所有軟件同Check Point核心軟件是兼容的。他們善于站在顧客的角度考慮問(wèn)題，不斷擴(kuò)展他們提供的服務(wù)產(chǎn)品。
當(dāng)然作為一家企業(yè)，一開(kāi)始搞全球化也會(huì)有很多困難和挑戰(zhàn)，你必須向你的客戶(hù)證明，和其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，我的產(chǎn)品為什么好，好在哪里。
從2000年以后，因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)泡沫破滅，增長(zhǎng)率大量下滑，安全產(chǎn)品這個(gè)市場(chǎng)越來(lái)越成熟，其他公司比如思科也開(kāi)發(fā)自己的網(wǎng)絡(luò)安全產(chǎn)品，所以他們需要找到一種新的增長(zhǎng)點(diǎn)。一開(kāi)始是一個(gè)單一產(chǎn)品，新客戶(hù)、新地區(qū)進(jìn)行開(kāi)發(fā)，現(xiàn)在他們需要轉(zhuǎn)化為多種產(chǎn)品，有可能去現(xiàn)有市場(chǎng)以及現(xiàn)有的客戶(hù)進(jìn)行開(kāi)發(fā)。所以他們必須調(diào)整自己的策略，他們做了4到5次的并購(gòu)有的還是挺成功的。
下面談一個(gè)中國(guó)企業(yè)，有一個(gè)中國(guó)企業(yè)在早期就必須進(jìn)行全球擴(kuò)張，因?yàn)楸镜厥袌?chǎng)并不是那么大，尚德太陽(yáng)能電力公司是針對(duì)全球市場(chǎng)的，創(chuàng)始人是澳大利亞的華人施振榮，這家公司2002年、2003年全部收入來(lái)自中國(guó)，但是收入總額很低，但是很快地進(jìn)行全球擴(kuò)張，德國(guó)和西班牙成為這家公司的主要目標(biāo)市場(chǎng)。為什么會(huì)這樣做呢？主要?jiǎng)恿κ鞘裁?？阻力是什么?
首先他的技術(shù)非常強(qiáng)，高技術(shù)含量。第二它有風(fēng)投基金支持，早期就接觸了資本市場(chǎng)，當(dāng)時(shí)太陽(yáng)能行業(yè)的企業(yè)的股價(jià)非常高，所以在一個(gè)好時(shí)候融到了錢(qián)，但沒(méi)有花掉，所以現(xiàn)金儲(chǔ)備非常充足。還有一點(diǎn)很重要的動(dòng)力，他聽(tīng)了一些咨詢(xún)師的意見(jiàn)，最后在歐洲選擇了兩個(gè)國(guó)家作為目標(biāo)市場(chǎng)，這兩個(gè)國(guó)家沒(méi)有非常多的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
不久以后這就成為了阻力，因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)很快出現(xiàn)了。一個(gè)很大的問(wèn)題是管理層的能力，一個(gè)全球性的企業(yè)要管理起來(lái)不是那么容易。還有一個(gè)阻力就是這個(gè)行業(yè)是資金密集型行業(yè)。這里還有一個(gè)很重要的阻力，那就是政府的政策性支持，將持續(xù)多久。還有一個(gè)外部因素，如果石油價(jià)格降低怎么辦。
從藍(lán)海/盈余到紅海/虧損
為什么公司創(chuàng)立早期高速增長(zhǎng)很難維持呢？第一可能這個(gè)市場(chǎng)是發(fā)展早期，有人比喻成在藍(lán)海中游泳。如果在海中游泳，很多鯊魚(yú)，就把人撕成了碎片，海就變成了紅海。長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，每個(gè)藍(lán)海都會(huì)變成紅海。
第二點(diǎn)，可能這個(gè)市場(chǎng)有非常大的局限性，比如你的產(chǎn)品是只有猶太人在某一個(gè)節(jié)氣會(huì)吃的食品，這個(gè)市場(chǎng)即使占了100%，遺憾的是這些產(chǎn)品其他人群不會(huì)買(mǎi)。
還有你的產(chǎn)品不適合非常激烈的競(jìng)爭(zhēng)，比如說(shuō)你有一個(gè)商業(yè)模式要求產(chǎn)品通過(guò)物流快遞公司進(jìn)行快遞，而墨西哥的郵政局可以說(shuō)有60%的遞送率是不錯(cuò)的了。
還有管理團(tuán)隊(duì)，大多數(shù)情況下，管理團(tuán)隊(duì)起步的時(shí)候都是非常優(yōu)秀的，他們?cè)敢馄疵ぷ?、愿意合作。但是很多時(shí)間這些管理團(tuán)隊(duì)對(duì)系統(tǒng)的適應(yīng)能力并不是很強(qiáng)，靈活性不高。
還有一個(gè)原因，早期的增長(zhǎng)可能是建立在一個(gè)不合理的基礎(chǔ)上，在北美有一家公司叫Webvan，主要是進(jìn)行上門(mén)遞送雜貨，它應(yīng)該做的是與現(xiàn)有雜貨店合作，因?yàn)檫@些雜貨店已經(jīng)和供應(yīng)方建立了關(guān)系。Webvan說(shuō)不要，我們要有自己的倉(cāng)庫(kù)、車(chē)隊(duì)遞送貨物，結(jié)果三年時(shí)間這家公司就倒閉了，還欠著十億美金。
這里我想介紹一個(gè)公司eBay，eBay有創(chuàng)新性，建立了一整套基礎(chǔ)設(shè)施，最后幫助公司的發(fā)展，而且進(jìn)一步推動(dòng)了行業(yè)發(fā)展。它以前是非常成功的一家公司?，F(xiàn)在eBay碰到一系列的問(wèn)題，阻礙了它持續(xù)的增長(zhǎng)，和星巴克的情況不太一樣，它不僅僅是增長(zhǎng)率降低了，而且增長(zhǎng)總額也減少了，甚至成為了負(fù)數(shù)。
eBay早期增長(zhǎng)有哪些支柱呢？第一是客戶(hù)，網(wǎng)絡(luò)當(dāng)中買(mǎi)家越多就可以吸引更多的賣(mài)家，賣(mài)家越多也吸引更多的買(mǎi)家，這是良性循環(huán)。eBay非常理解網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，所以安排很多機(jī)制，吸引更多的買(mǎi)家、賣(mài)家。eBay做了一個(gè)信用指數(shù)，如果有人買(mǎi)了東西，就可以對(duì)賣(mài)家進(jìn)行評(píng)分，淘寶不是第一個(gè)做的。通過(guò)這樣的概念建立了賣(mài)家的信用評(píng)級(jí)，非常明智。
第二把產(chǎn)品進(jìn)行分類(lèi)，eBay雇了一些產(chǎn)品分類(lèi)專(zhuān)家，買(mǎi)家上網(wǎng)只要輸入關(guān)鍵詞很快可以找到他要找的東西。
還有eBay在做品牌方面非常成功，懂得怎么把品牌打出去，當(dāng)時(shí)eBay在網(wǎng)上做了一些廣告。
還有eBay有一個(gè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估和管理系統(tǒng)，比如員工業(yè)績(jī)好你可以保留他，業(yè)績(jī)不好的話(huà)就必須讓他離開(kāi)。這種過(guò)程很痛苦，有很多創(chuàng)業(yè)者非常善于發(fā)現(xiàn)人才，但是一旦這些人才不能做到他們的要求的話(huà)，他們感到很為難，不夠迅速、果斷。
到1999年之后，他們開(kāi)始國(guó)際戰(zhàn)略。
eBay進(jìn)軍全球有什么挑戰(zhàn)呢？一個(gè)挑戰(zhàn)是美國(guó)模式并不一定很好地適應(yīng)海外市場(chǎng)，eBay完全是由交易所推動(dòng)的機(jī)器，而有的國(guó)家人們上網(wǎng)就是為了花15分鐘、20分鐘看看好玩的東西，在其他國(guó)家可能想有這種購(gòu)物的經(jīng)驗(yàn)，這一點(diǎn)eBay沒(méi)有辦法提供。
他一開(kāi)始是5倍的增長(zhǎng)，后面變成2倍的增長(zhǎng)。可以想象公司每年都要讓自己的員工數(shù)量加倍，這將給管理層帶來(lái)多大的壓力，不僅僅是增加員工，而且要增加優(yōu)質(zhì)員工，去掉不好的因素，這對(duì)管理層來(lái)說(shuō)要求很高的。
還有一個(gè)挑戰(zhàn)，北美公司不愿意適應(yīng)他人，他們往往通過(guò)美國(guó)人的眼光看世界上其他地區(qū)。
我們看一下eBay收入增長(zhǎng)率，最近的情況是比較不好的，等于是虧損，比較接近我們?cè)谛前涂说那闆r，也就是說(shuō)他的下滑不是2008年最后一個(gè)季度，也就是全球金融危機(jī)出現(xiàn)的時(shí)候，開(kāi)始的下滑起步于世界金融危機(jī)席卷全球之前四個(gè)季度，如果說(shuō)收益率降低是因?yàn)榻鹑谖C(jī)，那他們是在欺騙自己。
對(duì)于eBay管理層來(lái)說(shuō)，有很多的驕傲自滿(mǎn)的情緒，因?yàn)樗麄円恢笔浅晒Φ?，所以他們相信在其他市?chǎng)也可以復(fù)制成功，但實(shí)際上并不是這樣。eBay進(jìn)入日本市場(chǎng)，就完全低估了日本市場(chǎng)上雅虎的實(shí)力。
雅虎日本是日本網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)上的領(lǐng)袖者，占了日本拍賣(mài)市場(chǎng)絕大部分的份額。eBay進(jìn)入日本市場(chǎng)的方法是尋找合資伙伴，于是eBay找了NEC，負(fù)責(zé)這家合資企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人卻沒(méi)有任何網(wǎng)絡(luò)的經(jīng)驗(yàn)，而且他們同雅虎競(jìng)爭(zhēng)模式相比沒(méi)有什么太大的優(yōu)勢(shì)，因?yàn)檠呕⑺盏膫蚪鸨容^低，而eBay比較高，他說(shuō)我們?cè)诿绹?guó)就是這樣做的，但日本人不愿意，所以eBay在日本的銷(xiāo)售額不斷地下降，虧損兩年以后，eBay不得不撤出日本市場(chǎng)。
下面講講eBay在中國(guó)的經(jīng)歷，在中國(guó)也有很多eBay的仿效者，于是eBay決定進(jìn)入中國(guó)的方式就是收購(gòu)中國(guó)類(lèi)似的企業(yè)，比如eBay收購(gòu)了易趣1/3的股份，很短的時(shí)間內(nèi)eBay屬于易趣的最大的股東，過(guò)一段時(shí)間eBay又想完全收購(gòu)易趣100%的股份，但他們沒(méi)有想到的是他們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手幾乎兩年內(nèi)就把他的市場(chǎng)份額擠占掉了。
我覺(jué)得eBay首先沒(méi)有很努力地了解中國(guó)消費(fèi)者的心態(tài)，他們認(rèn)為美國(guó)的做法到中國(guó)也行，但他沒(méi)有想到有些中國(guó)消費(fèi)者除了買(mǎi)東西還需要良好的購(gòu)物體驗(yàn)。如果說(shuō)后臺(tái)出現(xiàn)交易問(wèn)題，eBay的后臺(tái)還是在美國(guó)加州，解決這個(gè)問(wèn)題可能花很長(zhǎng)時(shí)間。
eBay還有這樣的看法，認(rèn)為我們是100%的外資企業(yè)，而淘寶是100%的中國(guó)企業(yè)，政府肯定歧視我們。
之所以分析這些原因，因?yàn)槲矣X(jué)得這個(gè)例子非常經(jīng)典，叫文化錯(cuò)配。我們一定要盡力避免eBay在易趣項(xiàng)目中犯的錯(cuò)誤。很多企業(yè)都沒(méi)有從類(lèi)似的案例當(dāng)中吸取教訓(xùn)，大家都很自信，因?yàn)槲覀冊(cè)诒緡?guó)發(fā)展很成功，所以我們?cè)趪?guó)外也可以成功。很多企業(yè)到國(guó)外容易忽視當(dāng)?shù)匚幕彤?dāng)?shù)氐娜耸啃膽B(tài)的重要性。很多美國(guó)的公司來(lái)到中國(guó)都從美國(guó)派來(lái)CEO，如果中國(guó)企業(yè)到海外去，你們不能簡(jiǎn)單的說(shuō)把北京的領(lǐng)導(dǎo)派到美國(guó)去，有很多企業(yè)都會(huì)這樣做，但這并不是正確的方法。[NextPage]
增長(zhǎng)的市場(chǎng)份額/擴(kuò)大的市場(chǎng)規(guī)模 這堂課我們談?wù)勂胶?，擴(kuò)大市場(chǎng)份額和市場(chǎng)規(guī)模的關(guān)系。這點(diǎn)很重要，你向市場(chǎng)提供新產(chǎn)品之前必須要教育好整個(gè)市場(chǎng)，提高市場(chǎng)對(duì)這套產(chǎn)品以及理念的認(rèn)識(shí)。我曾經(jīng)看到一兩家企業(yè)的案例，有一個(gè)產(chǎn)品出現(xiàn)，滿(mǎn)足一些消費(fèi)者需求，比如說(shuō)醫(yī)療需求，而這家企業(yè)失敗了，因?yàn)樗麄儧](méi)有辦法教育好市場(chǎng)，而且不理解整個(gè)市場(chǎng)的復(fù)雜性，三四年之后再會(huì)有一個(gè)人出現(xiàn)，將會(huì)把他們的理念和產(chǎn)品推向市場(chǎng)，最終實(shí)現(xiàn)成功。這證明，產(chǎn)品的發(fā)明者往往和一個(gè)失敗的公司聯(lián)在一起。有可能是進(jìn)入市場(chǎng)進(jìn)入的太早，但有的時(shí)候只是因?yàn)槟銢](méi)有在教育市場(chǎng)方面把工作做到位。這對(duì)很多創(chuàng)業(yè)企業(yè)來(lái)說(shuō)是一個(gè)基本問(wèn)題。
不僅僅是新的企業(yè)面臨這個(gè)問(wèn)題，老公司也會(huì)面臨這個(gè)問(wèn)題，只要推出的產(chǎn)品，就意味著你需要教育市場(chǎng)。
下面介紹一個(gè)案例，這家公司叫瑞思邁，主要的產(chǎn)品是針對(duì)睡眠呼吸中斷的病人，這個(gè)病在男性當(dāng)中比較普遍。
一開(kāi)始進(jìn)入這個(gè)疾病治療領(lǐng)域的企業(yè)叫作偉康公司，是一家美國(guó)企業(yè)，他認(rèn)為這種疾病主要是咽喉部分阻止了氣流順暢進(jìn)入呼吸道。通過(guò)醫(yī)學(xué)專(zhuān)家的研究發(fā)明一種裝置，這種裝置又被行業(yè)內(nèi)稱(chēng)作反向吸塵器，這種裝置幫助你的咽喉被氣流沖開(kāi)，防止人們睡眠當(dāng)中出現(xiàn)呼吸終止。
后來(lái)有另一家公司成立了，叫瑞思邁。下面我分析一下瑞思邁公司成長(zhǎng)的幾個(gè)階段，他們成長(zhǎng)當(dāng)中的動(dòng)力和阻礙是什么，如何把一個(gè)產(chǎn)品概念推到市場(chǎng)上，形成新的市場(chǎng)。
瑞思邁是一個(gè)醫(yī)療設(shè)備制造商，必須要和其他人合作，比如醫(yī)生、診所?；颊呙磕暌Ц?千美元，但真正的設(shè)備制造商也許只能賺20%，其他的醫(yī)療費(fèi)用可能要支付給醫(yī)生、診所。在美國(guó)醫(yī)療保健領(lǐng)域中，哪些人的支持和推動(dòng)更重要呢？當(dāng)然是醫(yī)生、診所，他們將成為你的大使進(jìn)行宣傳。所以他們首先去向產(chǎn)業(yè)內(nèi)的人士宣傳而不僅僅是向市場(chǎng)宣傳。
1992年到1996年，瑞思邁公司營(yíng)業(yè)額從零增長(zhǎng)到3,500萬(wàn)美元，主要是在美國(guó)、歐洲、德國(guó)以及澳大利亞等其他地區(qū)。
之后瑞思邁對(duì)這個(gè)產(chǎn)品不斷的進(jìn)行投資和改善，對(duì)非常成功的新的產(chǎn)品以及新的企業(yè)來(lái)說(shuō)，最好是有一個(gè)很有活力的CEO，他們的CEO是很有人性的人，有可能被你打敗，但永遠(yuǎn)不可能被你打垮，有很強(qiáng)的個(gè)性而且也非常專(zhuān)注。
瑞思邁在美國(guó)是后進(jìn)入市場(chǎng)的，美國(guó)市場(chǎng)是比較理想的市場(chǎng)，因?yàn)槊绹?guó)醫(yī)療保險(xiǎn)體制愿意為這個(gè)產(chǎn)品報(bào)銷(xiāo)，而且這個(gè)市場(chǎng)比較開(kāi)放，北美人愿意討論自己晚上睡覺(jué)打鼾的問(wèn)題。
還有一個(gè)問(wèn)題，就是這個(gè)公司的高管管理能力怎樣，能管的多寬，能管理這個(gè)公司發(fā)展到多少?lài)?guó)家。是用自己的公司的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)還是間接銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)。它對(duì)進(jìn)入其他市場(chǎng)多數(shù)是利用間接的第三方的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)。80%以上的銷(xiāo)售收入是來(lái)自三個(gè)地區(qū)的，美國(guó)、德國(guó)和法國(guó)。
現(xiàn)在瑞思邁和很多研究學(xué)者提出，有這個(gè)癥狀的人不僅僅有這個(gè)問(wèn)題，而且還容易出現(xiàn)中風(fēng)、心臟病等等。因此結(jié)論是如果有效控制睡眠呼吸暫停這種癥狀，就可以極大地降低心臟病和中風(fēng)的發(fā)病率。
如果能明確這個(gè)癥狀和心臟病有明確的因果關(guān)系的話(huà)，這個(gè)市場(chǎng)將極大的增加。讓人們意識(shí)到這兩者之間有關(guān)系呢？關(guān)鍵是找出意見(jiàn)領(lǐng)袖。
瑞思邁很聰明，找到了美國(guó)橄欖球大聯(lián)盟，他們出現(xiàn)睡眠暫停癥狀的可能性的幾率更大。讓他們的妻子講講由于使用了瑞思邁的產(chǎn)品，解決了她們丈夫打呼的問(wèn)題。獲得第三方的有權(quán)威、說(shuō)服力的人士證明，可以極大地推廣產(chǎn)品的接受程度，擴(kuò)大潛在消費(fèi)群體。
在中國(guó)醫(yī)療設(shè)備行業(yè)也經(jīng)歷了一些變化，比如愛(ài)康公司，美兆國(guó)際健康管理公司。這些公司，早期市場(chǎng)需求主要來(lái)自?xún)蓚€(gè)方面，一個(gè)是中國(guó)的超級(jí)富豪，第二類(lèi)是跨國(guó)企業(yè)，他們要給外籍員工提供高級(jí)服務(wù)。有人說(shuō)這塊市場(chǎng)是中國(guó)新的金礦，也就是高端醫(yī)療市場(chǎng)，我們相信這個(gè)市場(chǎng)肯定是高增長(zhǎng)、高潛力的市場(chǎng)。但首先要?jiǎng)?chuàng)造市場(chǎng)上消費(fèi)者對(duì)于這些產(chǎn)品服務(wù)的認(rèn)知度，這是最大的挑戰(zhàn)，一旦可以克服這個(gè)挑戰(zhàn)，那就可以推出其他的新的產(chǎn)品，不僅僅是醫(yī)療產(chǎn)品。本文由王小玫整理。
市場(chǎng)發(fā)展早期,有人比喻成藍(lán)海。
長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，每個(gè)藍(lán)海都會(huì)變成紅海。
福斯特教授為中國(guó)企業(yè)家指點(diǎn)增長(zhǎng)之道。
100多位經(jīng)理人參與了這次課程。
小企業(yè)的薪酬本來(lái)就不具備競(jìng)爭(zhēng)力，如果再建立一套制度約束員工，是否不利于激勵(lì)和留住員工？本網(wǎng)用戶(hù)“highspeed”提出了問(wèn)題：小企業(yè)該不該建立制度？該如何建立制度？如果老板認(rèn)為沒(méi)必要建立制度，該怎么辦？
“麻雀雖小，五臟俱全”，小企業(yè)也應(yīng)建立規(guī)章制度。這是本網(wǎng)用戶(hù)“Beyond Jiang”和“雨林茶”的共識(shí)。
“Beyond Jiang”認(rèn)為，制度是一個(gè)組織約束其成員必不可少的手段。制度的缺失會(huì)導(dǎo)致對(duì)員工尤其是違規(guī)員工缺乏制約和懲罰，對(duì)守紀(jì)員工來(lái)說(shuō)有失公平。更重要的是這種違規(guī)的風(fēng)氣一旦在組織內(nèi)部蔓延，對(duì)組織的損害是相當(dāng)大的。所以制度建設(shè)是必須且要逐步完善的。
說(shuō)到制度建設(shè)，許多人很快就會(huì)想到這個(gè)規(guī)章、那個(gè)制度，估計(jì)每個(gè)人一下子就可以拿出幾十個(gè)。對(duì)于一個(gè)規(guī)模很小的組織，如果一下子將這些規(guī)章制度套加上來(lái)，組織會(huì)很快陷入“官僚主義”的陷阱。而靈活、多變、溝通渠道順暢、機(jī)構(gòu)扁平本來(lái)就是小組織的特點(diǎn)和優(yōu)勢(shì)。
對(duì)于小組織的制度建設(shè)，不能太過(guò)理想化，設(shè)想著這也要管，那也要管，看起來(lái)是規(guī)范了，其實(shí)更加大了管理成本、降低了小組織特有的管理靈活度，這對(duì)于一個(gè)小組織尤其是發(fā)展初期的組織實(shí)際是有害的。應(yīng)當(dāng)先提出一些急需的和必要的規(guī)章制度，并不一定要非常完善和縝密，制度一定要有，有了制度一定要執(zhí)行和堅(jiān)持。
都說(shuō)管理是科學(xué)也是藝術(shù)，“Beyond Jiang”覺(jué)得對(duì)于小組織的管理藝術(shù)更大程度上就體現(xiàn)于此，組織領(lǐng)導(dǎo)者的模糊管理、柔性管理在發(fā)展初期團(tuán)隊(duì)的凝聚力上發(fā)揮了非常重要的作用。
至于怎么說(shuō)服老板建立制度，“雨林茶”的建議是：告訴老板，制定詳細(xì)的規(guī)章制度可以為他避免很多不必要的麻煩。如果沒(méi)有制度，什么事情都需要他根據(jù)情況來(lái)處理，這樣不但會(huì)占用他很多的時(shí)間，而且還會(huì)由于人情的問(wèn)題帶來(lái)很多難以處理的情況，如果有了規(guī)章制度，這些就成為了他有力的擋箭牌，為自己擺脫。
同時(shí)只有有了嚴(yán)格的規(guī)章制度，才能授權(quán)下屬去做很多的工作，解脫自己去思考更為重要的問(wèn)題。