負(fù)責(zé)質(zhì)量改進(jìn)的員工如何才能幫助公司的CEO提升企業(yè)運(yùn)營業(yè)績(jī)，而與此同時(shí)，又避免產(chǎn)生諸如六西格瑪之類的項(xiàng)目所必需的巨額開支呢？

       面對(duì)這一難題，ATC公司做出了一個(gè)明智之舉-鼓勵(lì)員工更多地參與到公司的事務(wù)中來，而不僅僅是滿足于完成日常工作。為了讓員工更多地關(guān)心本職工作以外的事務(wù)，ATC從解決一線員工缺乏主人翁精神和改進(jìn)的熱情這一問題入手。很多公司在改進(jìn)質(zhì)量的過程中，常常都會(huì)忽視這個(gè)顯而易見的問題。在今天這樣一個(gè)商業(yè)環(huán)境不斷變化、員工忠誠度持續(xù)下降的情況下，這一問題就變得益發(fā)突出了。

       通過轉(zhuǎn)換有關(guān)質(zhì)量改進(jìn)的思維方式和信賴一線員工，ATC公司成功地扭虧為盈；在客戶服務(wù)方面，落實(shí)了幾百處的改進(jìn)措施；同時(shí)還使得七百多名員工更多地參與到公司事務(wù)中來，為解決公司所面臨的問題竭盡全力。更難得的是，ATC公司完成這一切費(fèi)時(shí)頗短，而且只借助很少的外部咨詢服務(wù)。ATC的方法是將兩套工具結(jié)合起來使用——促進(jìn)變革的工具和改進(jìn)質(zhì)量的工具。

       數(shù)十年來，ATC公司一直從事公共交通服務(wù)。公司員工超過6，000人，業(yè)務(wù)范圍覆蓋菲尼克斯、圣迭戈、亞特蘭大市郊以及拉斯維加斯。公司的業(yè)務(wù)包括公交系統(tǒng)（為學(xué)校、醫(yī)院和城市服務(wù)）和輔助公交系統(tǒng)（為殘疾人和老年乘客服務(wù)），每年運(yùn)送乘客高達(dá)一億人次。

       干這一行可不容易，因?yàn)檫\(yùn)營利潤(rùn)頗低。要想贏利的話，公司分散在各處的自主經(jīng)營的分支機(jī)構(gòu)就必須堅(jiān)持不懈地將標(biāo)準(zhǔn)操作有效地落實(shí)到位。成功抑或失敗，一切都取決于員工的態(tài)度、技巧和對(duì)工作的投入。

       由于和一家國際運(yùn)輸服務(wù)公司進(jìn)行了合并，ATC益發(fā)感到有必要加快質(zhì)量改進(jìn)的步伐。公司也曾考慮過采用六西格瑪方案，但培訓(xùn)和咨詢服務(wù)的昂貴費(fèi)用令囊中羞澀的ATC望而卻步。公司CEO吉姆·朗（Jim Long）認(rèn)為需要采取一種全員參與的方法。他說：“運(yùn)營成本中的絕大部分都由我們的一線員工直接控制。我們所要做的就是讓每個(gè)一線員工都將公司利潤(rùn)放在心上，將他們的本職工作做得更好?！?

       發(fā)動(dòng)員工，群策群力

       朗當(dāng)初在Waste Management廢品處理公司首次接觸到一套改進(jìn)質(zhì)量的方法——“群策群力法”（workout）。現(xiàn)在，他建議ATC公司對(duì)該方法進(jìn)行研究。群策群力法運(yùn)用了一整套的工具和程序，而這些工具和程序都是基于一個(gè)快速變革的模型。該模型起初是由通用電氣的韋爾奇率先使用的。

       對(duì)朗而言，這套方法的誘人之處在于以下三個(gè)特點(diǎn)：快速、簡(jiǎn)單、以員工為中心。群策群力法的基本原則在于，堅(jiān)信一線員工可以協(xié)助公司大大改進(jìn)業(yè)績(jī)，其前提是他們擁有簡(jiǎn)單的工具，能夠?qū)ψ约旱男袨樨?fù)責(zé)，而管理層也能快速做出決策。

       盡管負(fù)責(zé)質(zhì)量改進(jìn)的副總裁同意朗的觀點(diǎn)，即他們必須讓員工直接參與到提升企業(yè)盈利能力的舉措中，但他仍然不無憂慮。首先，前車之鑒已經(jīng)使他領(lǐng)教到了這種大規(guī)模變革行動(dòng)的消極面——簡(jiǎn)言之，就是動(dòng)靜大，收效小。

       他的另一個(gè)擔(dān)憂源自他對(duì)ATC地區(qū)分支機(jī)構(gòu)的觀察。他說：“在我看來，放手讓各地的分支機(jī)構(gòu)去自主尋求節(jié)省開支和改進(jìn)服務(wù)的方法，其結(jié)果是帶來更多的變數(shù)，造成更大的風(fēng)險(xiǎn)。長(zhǎng)久以來，組織在試圖改進(jìn)質(zhì)量時(shí)都會(huì)遇到這個(gè)令人左右為難的問題：如何鼓勵(lì)地方分支機(jī)構(gòu)發(fā)揚(yáng)主人翁精神，自主解決問題；而與此同時(shí)又對(duì)其進(jìn)行足夠的控制，以避免因?yàn)閷?duì)同一問題采取過多不同的解決方法而造成浪費(fèi)？” 

       ATC的管理層針對(duì)不同的方案進(jìn)行了研究，每套方案都運(yùn)用不同的方法，所需的時(shí)間和咨詢服務(wù)各不相同，牽涉到的風(fēng)險(xiǎn)也大小各異。公司最終采取了由Leap Technologies開發(fā)的"群策群力行動(dòng)"系統(tǒng)，因?yàn)檫@套系統(tǒng)恰當(dāng)?shù)貙⑺俣?、靈活性和控制結(jié)合在了一起。群策群力行動(dòng)是一套快速改進(jìn)系統(tǒng)，它綜合利用了領(lǐng)導(dǎo)力、小型員工團(tuán)隊(duì)、嚴(yán)格的期限管理，以及一絲不茍的結(jié)果記錄程序。根據(jù)設(shè)計(jì)，這套方案應(yīng)該在60天內(nèi)見效，所以ATC認(rèn)為在落實(shí)方案時(shí)，員工有足夠的時(shí)間對(duì)其進(jìn)行測(cè)試、改進(jìn)和進(jìn)一步發(fā)展。

       確認(rèn)關(guān)鍵，制定方案

       ATC設(shè)計(jì)了一個(gè)完整的計(jì)劃，在各個(gè)分支機(jī)構(gòu)部署小規(guī)模行動(dòng)小組，尋求并落實(shí)提高利潤(rùn)的方法。在部署行動(dòng)小組之前，公司邀請(qǐng)所有的區(qū)域經(jīng)理參加為期兩天的領(lǐng)導(dǎo)力協(xié)調(diào)會(huì)議。 [NextPage]

       ATC最終能夠獲得成功，該會(huì)議功不可沒。會(huì)議使每個(gè)人都認(rèn)識(shí)到改革的必要性和采取行動(dòng)的迫切性。要成功，就必須先統(tǒng)一內(nèi)部的認(rèn)識(shí)。可惜的是，企業(yè)很容易就會(huì)忽視這一步驟，或是管理層只說不練，開空頭支票。

       ATC將該會(huì)議作為一個(gè)碰頭會(huì)，將與會(huì)者召集到一起，確認(rèn)企業(yè)盈利能力的一系列績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素，并按重要性排序。所謂績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素，指的是系統(tǒng)內(nèi)能夠?qū)娟P(guān)鍵目標(biāo)產(chǎn)生重大影響的部分。在ATC公司，盈利能力的驅(qū)動(dòng)因素包括路徑分析、人力安排、加班工時(shí)、零件庫存成本、預(yù)防性維護(hù)、出勤率、安全和事故。ATC根據(jù)見效速度來劃分這些因素的重要性，并研究哪些因素能夠做到既能提高利潤(rùn)，又無需重大的時(shí)間和財(cái)力的投入。

       ATC之所以根據(jù)見效速度來確定企業(yè)應(yīng)該優(yōu)先關(guān)注哪些績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素，原因在于它需要借助快速的成效來贏得廣泛的支持并限制風(fēng)險(xiǎn)。ATC的領(lǐng)導(dǎo)班子一致認(rèn)為，最初的重點(diǎn)應(yīng)該鎖定在以下幾個(gè)方面：提高安全駕駛，減少事故和加班工時(shí)，改進(jìn)預(yù)防性維護(hù)。至于其他的績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素則留待日后再議。

       圍繞這些關(guān)鍵的績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素，領(lǐng)導(dǎo)班子再進(jìn)一步細(xì)分成幾個(gè)小組。每一個(gè)小組需要針對(duì)某個(gè)績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素制定出一套最佳實(shí)踐方案。在制定控制成本、提高服務(wù)質(zhì)量的關(guān)鍵措施時(shí)，公司希望每個(gè)小組都能達(dá)成共識(shí)。

       ATC明白，這些“最佳實(shí)踐路線圖”并非最終的運(yùn)營手段——它們其實(shí)并沒有真正經(jīng)過實(shí)踐的驗(yàn)證，但它畢竟為公司啟動(dòng)“更好、更快”的質(zhì)量改進(jìn)項(xiàng)目提供了一個(gè)平臺(tái)。

       一如原計(jì)劃，該項(xiàng)目將部署地方行動(dòng)小組，但較之會(huì)前，項(xiàng)目的目標(biāo)變得更明確了——落實(shí)在領(lǐng)導(dǎo)力協(xié)調(diào)會(huì)議上制定的最佳實(shí)踐路線圖。每個(gè)小組由一位地區(qū)經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，此外還有五至六名員工。作為“行動(dòng)標(biāo)兵”，這些員工負(fù)責(zé)進(jìn)行頭腦風(fēng)暴，并將出色的點(diǎn)子付諸行動(dòng)。在最佳實(shí)踐路線圖的指導(dǎo)下，每個(gè)小組負(fù)責(zé)在當(dāng)?shù)馗倪M(jìn)一項(xiàng)驅(qū)動(dòng)企業(yè)盈利績(jī)效提升的關(guān)鍵因素（這些因素出自在領(lǐng)導(dǎo)力協(xié)調(diào)會(huì)議上所制定出來的名單）。

       在公司協(xié)調(diào)全球分支機(jī)構(gòu)的行動(dòng)以期提高利潤(rùn)的戰(zhàn)略當(dāng)中，其關(guān)鍵在于平衡兩方面的關(guān)系-自上而下的指導(dǎo)和地方自行決斷的權(quán)力。管理層要求地方對(duì)自己的業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)，鼓勵(lì)地方小組因地制宜地采用最佳實(shí)踐。結(jié)果，公司獲得了可喜的回報(bào)——員工應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)的積極性和創(chuàng)造性都大大提高了。

       ATC的另一個(gè)成功秘訣是限定每個(gè)小組在60天之內(nèi)完成任務(wù)。Leap Technologies的研究表明，當(dāng)組織依賴于一線的管理人員和員工來推動(dòng)服務(wù)質(zhì)量的提升時(shí)，時(shí)間是一個(gè)大敵。它認(rèn)為60天是個(gè)上限-超過60天，小組的干勁和工作質(zhì)量都會(huì)快速下滑。

       著手實(shí)施，初戰(zhàn)告捷

       2002年1月，ATC的第一批工作小組開始投入工作。在此之前，公司針對(duì)“群策群力60天流程”對(duì)小組領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行了培訓(xùn)。公司還規(guī)定每個(gè)小組的發(fā)起人（通常是區(qū)域經(jīng)理）也必須參加培訓(xùn)。

       培訓(xùn)為期一天半，它確保了一套專門用于小組改進(jìn)工作質(zhì)量的流程得到普遍運(yùn)用。這套流程也是群策群力行動(dòng)系統(tǒng)的一部分。它就像一個(gè)百寶箱，擁有小組為完成任務(wù)所需要的一切工具——指南手冊(cè)、海報(bào)、工作安排表、記事貼和鋼筆。有了它，公司每周的小組會(huì)議都可以控制在90分鐘以內(nèi)。

       公司還任命了10位小組教練，他們是流程經(jīng)理，還負(fù)責(zé)管理用來監(jiān)控項(xiàng)目進(jìn)展和記錄結(jié)果的追蹤系統(tǒng)。這樣的先期投資再次確保了團(tuán)隊(duì)的紀(jì)律和動(dòng)力。僅僅幾周的時(shí)間，ATC 就見到了成效。以下是ATC采取的一些行動(dòng)：

       “安全衛(wèi)士”小組 該小組致力于降低每10萬英里行駛里程事故率，最終目的是減少由駕駛事故而引發(fā)的其他費(fèi)用。造成這些費(fèi)用的包括強(qiáng)制性藥品和酒精測(cè)試、改正不良行為的培訓(xùn)，以及駕駛員因?yàn)槭軅驎簳r(shí)被吊銷駕照而不能開工的時(shí)間。小組成員根據(jù)最佳實(shí)踐路線圖，采用頭腦風(fēng)暴的方式，對(duì)問題挖根溯源，尋求解決良方。

       針對(duì)駕駛員在換班前不對(duì)車輛進(jìn)行檢查這個(gè)問題，小組進(jìn)行了深入剖析，最后設(shè)計(jì)并落實(shí)了一個(gè)名為“紅點(diǎn)”的激勵(lì)方案。在換班之前，每輛車上都有25到30個(gè)需要檢查的部位，而在這其中的某個(gè)部位會(huì)藏著一張小小的紅色貼紙。如果駕駛員在換班前對(duì)車輛進(jìn)行檢查并發(fā)現(xiàn)了這張貼紙，他就會(huì)得到表彰并且可以參加隨后的抽獎(jiǎng)，從而有可能獲得更大的獎(jiǎng)勵(lì)。

       由于實(shí)行了“紅點(diǎn)”方案和其他事故預(yù)防措施，僅在一個(gè)地區(qū)，每季度就可節(jié)約因事故造成的上萬美元的額外費(fèi)用。ATC計(jì)劃在所有地區(qū)都推行這些措施，預(yù)計(jì)成本節(jié)約也將成倍增長(zhǎng)。

       預(yù)算小組 該小組的任務(wù)是減少加班費(fèi)的開支。加班費(fèi)是ATC最重要的可變成本，它像一個(gè)巨大的黑洞，無情地吞噬著公司的利潤(rùn)。造成駕駛員拖拉延誤的原因不勝枚舉，其結(jié)果是在大多數(shù)情況下，公司不得不自己掏腰包，支付加班費(fèi)。

       小組運(yùn)用最佳實(shí)踐路線圖，仔細(xì)研究車輛每日的行程來控制加班情況。小組力求找到更好的方法來控制造成延誤的原因，諸如車輛路線、加油方法、保養(yǎng)時(shí)間、駕駛員時(shí)間安排和報(bào)告的準(zhǔn)確性。最終，小組制定了一套非常簡(jiǎn)單的系統(tǒng)，對(duì)每輛車、每位駕駛員、每天的行車情況進(jìn)行跟蹤。

       以下是造成加班的一些主要原因：路線安排過滿；給車輛加油和清潔的時(shí)間安排不當(dāng)；對(duì)于那些加班時(shí)間多得反常的駕駛員，缺少一線管理人員的監(jiān)督。小組制定并落實(shí)了六項(xiàng)行動(dòng)計(jì)劃，以求根除這些問題。預(yù)計(jì)加班時(shí)間將會(huì)減少一半，并帶來28.5萬美元的成本節(jié)約。

       總共有21個(gè)小組在60天的時(shí)間內(nèi)完成了項(xiàng)目。它們一共落實(shí)了141項(xiàng)旨在提高利潤(rùn)的改進(jìn)措施。通過增收節(jié)支，創(chuàng)造了180萬美元的利潤(rùn)。