多年以來，許多顧問、學(xué)者和記者都想破解美國西南航空公司的成功之謎。他們想挖出那些埋在西南內(nèi)心深處、最可貴的、讓西南在商業(yè)上取得巨大成功的秘密。其實，我現(xiàn)在就能告訴你答案：是激情，是承諾，是對客戶服務(wù)非同一般的領(lǐng)悟構(gòu)成了西南航空的生命密碼（DNA）。

　　這個生命密碼起源于Colleen Barrett，目前的總裁和COO。她對客戶服務(wù)的領(lǐng)悟超越了諸如鼓勵員工微笑著對客戶說：“祝您有快樂的一天！”那類平常意義上的客戶服務(wù)理念。

　　客戶服務(wù)被貫徹到西南的所有職能之中，原因是早在十年多之前，在剛剛步入快速成長階段時，公司就設(shè)立了客戶執(zhí)行副總裁的職位。這個職位是公司最有權(quán)力、最重要的職位之一。這個職位是西南的發(fā)明創(chuàng)造，公司的任何職能，只要和人打交道(不管這個人是內(nèi)部的還是外部的)，就都會被列入這個職位的管轄權(quán)限范圍之內(nèi)。這就意味著，人事部職能、客戶關(guān)系、市場營銷、政府事務(wù)、公司溝通等職能都在這個職位的管轄范圍之內(nèi)。

　　當(dāng)你們認(rèn)為你們公司首先是一個客戶服務(wù)公司時，飛機就變得次要起來，客戶服務(wù)就會成為公司日程上最重要的事。在西南，客戶服務(wù)絕對關(guān)系到每一個人。它被固化到了從產(chǎn)品開發(fā)起的每一個流程和系統(tǒng)當(dāng)中，絕不僅限于“旅客運送”這一個環(huán)節(jié)。

　　這種對客戶服務(wù)的強調(diào)，在對HR提出特別挑戰(zhàn)的同時，也給了HR一個機會。如果你希望你們的雇員像對待上帝一樣對待客戶，那么就必須首先從公司自身做起，在客戶服務(wù)方面成為雇員的師表。雇員必須首先感受、體驗到什么是充滿敬意的、周到細致的貼心服務(wù)。聽到這里，大多數(shù)的HR從業(yè)人員也許會脫口而出：“哦，我知道了。”但是，除非你真心實意、徹底地使客戶服務(wù)成為一種生活方式，否則，如果每日都把它當(dāng)作負(fù)擔(dān)一樣背負(fù)著，那絕對會是一件很痛苦的事。但一旦你真心實意、徹底地把客戶服務(wù)作為一種生活方式，那么你們的商業(yè)就要起飛了。

　　客戶服務(wù)的理想可以從高層開始，但客戶服務(wù)的實踐一定開始于雇員。公司要首先向所有的雇員——不論他們屬于公司的哪一職能，演示自己的客戶服務(wù)理念。這會使人力資源部成為公司內(nèi)部最有影響力的客戶服務(wù)部門。人力資源部是使品牌承諾活起來的部門。

　　要確保一開始就雇請適合的人

　　雇請應(yīng)該是整個公司的核心能力，雇請決策應(yīng)當(dāng)是HR的權(quán)力范圍（有一段時間，我們甚至讓乘客幫助我們面試空乘人員）。

　　每個人——不管屬于哪個職能，都必須要有強烈的客戶服務(wù)意識。有些公司認(rèn)為，只有和客戶打交道的雇員才需要有這樣的要求和能力。這正是很多公司輸?shù)艨蛻舴?wù)競爭的癥結(jié)所在。實際上，組織中的每個人都以這樣或那樣的方式接觸著客戶。沒有人工作在真空里。

　　因此，在西南，我們要問每個被面試者一個共同的問題，以知道被面試者對待人和服務(wù)的態(tài)度。如果被面試者不能展示他們對自己在客戶服務(wù)供應(yīng)鏈中的位置的理解，不管他們的專業(yè)知識和經(jīng)驗有多么豐富，也肯定不會被雇請。

　　在每一個培訓(xùn)課程中都夾帶客戶服務(wù)的信息

　　每年年初，我們都要想出當(dāng)年的客戶服務(wù)信息，我們把這一信息包含在每一個培訓(xùn)課程之中(無論是技術(shù)工作培訓(xùn)還是領(lǐng)導(dǎo)能力培訓(xùn))。

　　讓高潛力的雇員從客戶關(guān)系或其他需要接觸客戶的崗位做起

　　當(dāng)雇員從該類職務(wù)做起，他們就能理解客戶的需要并對這些需求保持敏感，而且，他們以后整個的職業(yè)生涯中都會如此。他們從來都不會看不到真正的底線：讓客戶滿意。

　　我們實行的一個較為成功的計劃是讓有較強寫作能力的新雇員在客戶關(guān)系代表團隊中先工作幾年。他們的工作是回復(fù)客戶的來信。他們沒有成型的先例可供參考。我們要求他們對客戶的投訴或客戶關(guān)心的問題做徹底的調(diào)查，然后找出問題所在。

　　當(dāng)他們完成這些工作后，他們就了解了每個部門，知道這些部門在如何運作，他們也認(rèn)識了部門里的同事，知道了這些人每天所面對的問題。他們就幾乎可以到公司的任何一個部門開始他們的職業(yè)生涯。他們是人力資源部招募人員的很好來源，在所有的人中，他們最清楚優(yōu)秀的客戶服務(wù)人員所應(yīng)具備的素質(zhì)和條件。[NextPage]

　　鼓勵后線員工和管理人員不時地與客戶面對面

　　有一些員工，他們的工作內(nèi)容并不包括面對公眾。要確保他們也有一些前線工作經(jīng)驗。

　　在西南，每一位管理人員，每季度都必須花一天時間來接觸客戶。有些人做售票員；有些人裝卸行李；有些人則在機票預(yù)訂中心工作。我的一天時間，可能在機組人員行程安排單位度過；或是作為售票員；或者是在HR的客戶服務(wù)中心度過，觀察我們HR的內(nèi)部客戶服務(wù)系統(tǒng)是如何運作的，這樣我也可以和我們部門的人員在一起。

　　在這些日子里，我了解到的關(guān)于HR工作的東西最多。有一次，我在羅得島州首府普羅維登斯賣票。我得知，有一個求職者遞交了簡歷，但卻沒有得到我們已收到簡歷的回音，因此詢問我們是否收到了他的簡歷。我的第一反應(yīng)是，這不可能。我們的回應(yīng)系統(tǒng)絕對不容褻瀆；每一個給西南寫信的人，不管是說什么事，都會得到回應(yīng)。

　　于是我開始檢查我們部門的相關(guān)職能，我們部門的人信誓旦旦地說，絕對生成了回復(fù)明信片。這個流程當(dāng)中，一定是有地方出了問題，但到底是哪兒呢？我們就追查這類明信片，最后，一直追到了郵件處理間，我們發(fā)現(xiàn)那個郵件處理人員竟然把這類明信片給扔了！這些明信片當(dāng)然就不會被打上郵資、發(fā)出了，結(jié)果就造成了我們的客戶認(rèn)為我們不屑于他們，認(rèn)為自己遭到蔑視。

　　讓客戶知情

　　培訓(xùn)你們的客戶，讓他們確切地了解你們的產(chǎn)品，知道他們可以從你們那里得到些什么。當(dāng)你們的商業(yè)模式在前線的操作程序中有些東西容易被曲解、可能產(chǎn)生文化沖擊時，這一點顯得更為重要。

　　在航空業(yè)，航空公司往往靠自己的獨特風(fēng)格或服務(wù)層次來區(qū)別自己，西南的隨便和風(fēng)趣可能被認(rèn)為過于隨便和風(fēng)趣了。當(dāng)我們在加利福尼亞開業(yè)時就遇到了這個問題。當(dāng)時，我們得應(yīng)對兩大挑戰(zhàn)：和西岸那些愿意支付高薪的雇主競爭，這使得雇請好員工變得非常困難；我們公司的策略并不是漸近式地進入加州，而是四面開花，這就要求我們一下子要雇請好多員工。

　　另外，起初，加利福尼亞的客戶并沒有接受我們。不對號入座，不供應(yīng)餐點？對于那些習(xí)慣于享受機場停車及汽車美容服務(wù)的群體來講，這種服務(wù)就只意味著一件事，那就是“爛”。我們不得不做了額外的努力來推廣下列信息：我們不是不好，我們只是不一樣。我們的人很和善。你的旅程絕對會快樂、絕對劃得來。

　　在員工中打造服務(wù)英雄

　　這使我想起了一件事：一個翅膀變硬的兒子，只給了一點零錢，便把他坐在輪椅上的老母親趕出家門。正如墨菲定律Murphys Law is “If anything can go wrong,it will.”意思是，糟糕的事情總會發(fā)生，而它往往發(fā)生在我們最不希望它發(fā)生的時候。

　　就像描述的那樣，屋漏偏逢連夜雨，當(dāng)時，壞天氣也來湊熱鬧，因此，所有的航班都遭到取消?？蓱z的老媽媽滯留在了機場。我們的一位登機口代理獲知了她的困境，于是自己掏錢（信任，相信西南百分百會補償給她）讓老人住進了賓館。第二天早晨，她將這位老媽媽送上飛機。

　　對這個登機口代理來講，這種情況可能會給她帶來很多麻煩、伴有很多風(fēng)險，當(dāng)然，花費也不菲，何況對方還不是?？汀５?，因為西南支持、鼓勵、賦予員工做正確的事的自由（不管成本和投資回報）——我們的員工能夠做一些他們心里（而不是政策手冊上寫的，他必須怎么做，甚至是不能怎么、怎么做）認(rèn)為是對的和有意義的事。

　　我們的這位老媽媽乘客寫了一封非常感人的信，我們把它編入了《表揚信集錦》。這一集錦，我們一個月會編輯一本，并在全公司范圍內(nèi)發(fā)放。這個月度獎勵機制是我在西南期間的一個亮點。

　　留住客戶對每個公司來講都非常重要。因此，在客戶服務(wù)上，我們都需要員工多走那么幾步、多承擔(dān)一些風(fēng)險、多做出一些犧牲來滿足客戶的需求——不管偏離現(xiàn)成的劇本多遠，我們都希望員工能夠這樣做。要盡力公開地表揚、宣傳這類行為，這是你留住你的第一客戶——你們的雇員——的最好方法。

      在計算機領(lǐng)域有一個十分流行的術(shù)語："垃圾進，垃圾出（GIGO）"，不過它也同樣應(yīng)用于質(zhì)量管理運動中。因為，不管流程有多棒，你都無法利用有缺陷的原材料生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品。同樣，無論原材料有多好，如果機器不合規(guī)格，或者員工的動腦或動手能力太差，也無法生產(chǎn)出合格的產(chǎn)品。

      高質(zhì)量的終端產(chǎn)品等于一流的原材料加上一流的流程。要應(yīng)對來自質(zhì)量方面的挑戰(zhàn)，你必須嚴(yán)密關(guān)注這個等式中的所有要素：輸入（原材料）、流程、輸出（產(chǎn)品）。

      在全面質(zhì)量管理理念（TQM）盛行的制造型環(huán)境下，產(chǎn)品質(zhì)量的改進比較容易評估。諸如返工率、廢品率、以每一千個產(chǎn)品為單位的缺陷率、生產(chǎn)超時等硬性成本都可以計算出來。

      然而，質(zhì)量理念尚未扎根于非制造型的環(huán)境下，因為在這種情況下，輸入、流程及輸出等式是無形的，尚難評估。正如一家消費品公司的人力資源副總裁所說的那樣："關(guān)注后臺辦公室或者行政部門的質(zhì)量雖然同樣可以帶來巨大的回報，但是未必能量化出回報有多大。如何量化員工工作效率的提高、團隊精神的加強以及在做決策時的深思熟慮？但是，這些方面的改進會推動進一步的改進，從而形成一個良性循環(huán)。"

      公司對白領(lǐng)團隊的工作質(zhì)量要求必須與它們對制造環(huán)境下的產(chǎn)品質(zhì)量要求同樣嚴(yán)格。誠然，你不一定能通過定量分析來確定一個正確決策的價值所在，然而，質(zhì)量等式依然適用。優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)出品等于優(yōu)質(zhì)的原材料（在白領(lǐng)團隊，這指的是員工的智力與技能）加上優(yōu)質(zhì)的流程（指員工之間的互動）。

      你要明白，團隊已成為公司的一個新的組織成分，它們是權(quán)力與責(zé)任的核心。因此作為一個實體，公司任一層級的團隊都必須打造出色的績效，不斷交付優(yōu)質(zhì)的工作成果。

      Sara Lee集團旗下襪業(yè)公司的CEO兼總裁博塔齊（Gabriel Bottazzi）說："在工廠里實施質(zhì)量管理運動是為了減少變數(shù)，希望生產(chǎn)出來的所有產(chǎn)品都符合規(guī)格。現(xiàn)在，我們需要白領(lǐng)團隊也保持這樣穩(wěn)定的工作質(zhì)量，希望他們可以始終如一地做到明智決策、高效作業(yè)與創(chuàng)意無限。"

      促進團隊成員的互動與協(xié)作

      要保證白領(lǐng)團隊的績效始終如一地出色，公司必須認(rèn)真審視質(zhì)量等式中的第二個要素---流程，也就是員工互動的方式，尤其指他們應(yīng)對多重壓力與沖突的方式。

      在目前的市場環(huán)境下，企業(yè)要保持自己的競爭優(yōu)勢，就必須始終做到?jīng)Q策迅速而且明智。有一位人力資源副總裁是這樣解釋的："如果某臺機器出現(xiàn)了問題，而你又沒有相應(yīng)的工具去修理它，那么這臺機器就會不斷生產(chǎn)出廢品。功能失常型的沖突便是白領(lǐng)團隊中的問題。如果團隊陷入沖突當(dāng)中，而其成員在面對沖突時又束手無策，那么在這種情況下他們就無法做出決策。同樣，他們也會不斷制造出'廢品'。"

      判斷團隊有沒有出現(xiàn)問題主要是看它的成員團結(jié)程度如何。進行白領(lǐng)團隊質(zhì)量管理的專業(yè)人士，會明智地將他們的注意力放在確保組織各個層級的團隊達成一致意見，或者說確保它們圍繞以下四個領(lǐng)域團結(jié)協(xié)作：

      ● 組織的關(guān)鍵戰(zhàn)略及運營目標(biāo)，以及團隊的目標(biāo)與這些目標(biāo)的關(guān)系。

      ● 團隊成員個人或作為一個整體應(yīng)承擔(dān)什么樣的責(zé)任，獲得了哪些授權(quán)。

      ● 團隊針對如何處理沖突而訂立的規(guī)則或者基本準(zhǔn)則。

      ● 團隊成員之間的人際關(guān)系，指他們在互動過程中采取的個人風(fēng)格。

      輝瑞公司（Pfizer）某事業(yè)部門負(fù)責(zé)組織有效性的全球總裁佩克（Andrew Pek）評論說："如果你沒有檢查好生產(chǎn)流程中的每一個步驟，那么你的產(chǎn)品質(zhì)量就有可能打折扣。同樣的道理，如果你忽略了督促團隊在上述四個領(lǐng)域中的協(xié)作，同樣也可能削弱團隊完成期望的工作結(jié)果的能力。"

      鑒于團隊協(xié)作對于質(zhì)量管理運動的重要性（尤其是對白領(lǐng)團隊而言），你必須仔細檢察團隊在以上各領(lǐng)域的協(xié)作性如何，以確保互動流程的高效，這樣，團隊便可以交付出色的工作成果。

      統(tǒng)一公司上下的戰(zhàn)略方向

      作為一個多元化的組織，強生（Johnson & Johnson）旗下有兩百多家公司或業(yè)務(wù)單元，它們組成了大概20家特許經(jīng)營集團。在這樣復(fù)雜的組織環(huán)境下，強生是如何管理各種外力因素的？

      在強生的人力資源副總裁凱里（Michael Carey）看來，公司的特許經(jīng)營戰(zhàn)略因為擁有非常清晰的共同目標(biāo)和價值觀而緊密聯(lián)系在一起，這使得產(chǎn)生誤解及偏差的可能性也降至最低。

      這些目標(biāo)會在兩個地方闡述出來。一是母公司的戰(zhàn)略方向宣言，宣言稱強生將堅守公司信條中的道德準(zhǔn)則，利用分權(quán)管理的形式，以長遠的眼光進行管理。二是由強生的執(zhí)行委員會確定的四大要求：持續(xù)創(chuàng)新、優(yōu)化流程、發(fā)展電子商務(wù)、實現(xiàn)完美執(zhí)行。強生希望旗下的每個公司都能圍繞以上主題去制定各自的戰(zhàn)略。

      每個特許經(jīng)營集團在制定自身的戰(zhàn)略計劃時，都必須將母公司的戰(zhàn)略方向宣言以及四大要求牢記于心；同樣，隸屬于特許經(jīng)營集團的各個業(yè)務(wù)單位在制定它們的戰(zhàn)略計劃時，也要這樣做。凱里同時也舉了個例子："愛惜康公司（Ethicon）是我們創(chuàng)傷護理特許經(jīng)營集團的支柱之一，它的基本業(yè)務(wù)是針對傷口縫合而展開的，產(chǎn)品包括縫合線、U形釘以及傷口敷料。創(chuàng)傷護理事業(yè)部已宣布它的目標(biāo)是成為業(yè)界的創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)者，為保證該特許經(jīng)營集團的戰(zhàn)略成功，愛惜康也必須致力于相同的目標(biāo)。

      "例如，研發(fā)部可能建議公司像業(yè)界其他公司那樣將人造皮膚用于傷口縫合中，而營銷部可能會回應(yīng)：'那怎么行？我們得比他們更有創(chuàng)新！我們必須研發(fā)出對皮膚刺激更小的縫合線和U形釘，以減少傷口腫脹的程度并加快愈合，同時減少感染機會與醫(yī)生查看次數(shù)。'如果愛惜康團隊真正團結(jié)于成為創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)者這一目標(biāo)的周圍，他們就能輕易地做出抉擇?？梢姡?dāng)公司從上至下都對組織的目標(biāo)非常明確時，各部門之間的暗斗和競爭就會大大減少。"