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多年以來(lái)，許多顧問(wèn)、學(xué)者和記者都想破解美國(guó)西南航空公司的成功之謎。他們想挖出那些埋在西南內(nèi)心深處、最可貴的、讓西南在商業(yè)上取得巨大成功的秘密。其實(shí)，我現(xiàn)在就能告訴你答案：是激情，是承諾，是對(duì)客戶服務(wù)非同一般的領(lǐng)悟構(gòu)成了西南航空的生命密碼（DNA）。
這個(gè)生命密碼起源于Colleen Barrett，目前的總裁和COO。她對(duì)客戶服務(wù)的領(lǐng)悟超越了諸如鼓勵(lì)員工微笑著對(duì)客戶說(shuō)：“祝您有快樂(lè)的一天！”那類平常意義上的客戶服務(wù)理念。
客戶服務(wù)被貫徹到西南的所有職能之中，原因是早在十年多之前，在剛剛步入快速成長(zhǎng)階段時(shí)，公司就設(shè)立了客戶執(zhí)行副總裁的職位。這個(gè)職位是公司最有權(quán)力、最重要的職位之一。這個(gè)職位是西南的發(fā)明創(chuàng)造，公司的任何職能，只要和人打交道(不管這個(gè)人是內(nèi)部的還是外部的)，就都會(huì)被列入這個(gè)職位的管轄權(quán)限范圍之內(nèi)。這就意味著，人事部職能、客戶關(guān)系、市場(chǎng)營(yíng)銷、政府事務(wù)、公司溝通等職能都在這個(gè)職位的管轄范圍之內(nèi)。
當(dāng)你們認(rèn)為你們公司首先是一個(gè)客戶服務(wù)公司時(shí)，飛機(jī)就變得次要起來(lái)，客戶服務(wù)就會(huì)成為公司日程上最重要的事。在西南，客戶服務(wù)絕對(duì)關(guān)系到每一個(gè)人。它被固化到了從產(chǎn)品開發(fā)起的每一個(gè)流程和系統(tǒng)當(dāng)中，絕不僅限于“旅客運(yùn)送”這一個(gè)環(huán)節(jié)。
這種對(duì)客戶服務(wù)的強(qiáng)調(diào)，在對(duì)HR提出特別挑戰(zhàn)的同時(shí)，也給了HR一個(gè)機(jī)會(huì)。如果你希望你們的雇員像對(duì)待上帝一樣對(duì)待客戶，那么就必須首先從公司自身做起，在客戶服務(wù)方面成為雇員的師表。雇員必須首先感受、體驗(yàn)到什么是充滿敬意的、周到細(xì)致的貼心服務(wù)。聽到這里，大多數(shù)的HR從業(yè)人員也許會(huì)脫口而出：“哦，我知道了?！钡牵悄阏嫘膶?shí)意、徹底地使客戶服務(wù)成為一種生活方式，否則，如果每日都把它當(dāng)作負(fù)擔(dān)一樣背負(fù)著，那絕對(duì)會(huì)是一件很痛苦的事。但一旦你真心實(shí)意、徹底地把客戶服務(wù)作為一種生活方式，那么你們的商業(yè)就要起飛了。
客戶服務(wù)的理想可以從高層開始，但客戶服務(wù)的實(shí)踐一定開始于雇員。公司要首先向所有的雇員——不論他們屬于公司的哪一職能，演示自己的客戶服務(wù)理念。這會(huì)使人力資源部成為公司內(nèi)部最有影響力的客戶服務(wù)部門。人力資源部是使品牌承諾活起來(lái)的部門。
要確保一開始就雇請(qǐng)適合的人
雇請(qǐng)應(yīng)該是整個(gè)公司的核心能力，雇請(qǐng)決策應(yīng)當(dāng)是HR的權(quán)力范圍（有一段時(shí)間，我們甚至讓乘客幫助我們面試空乘人員）。
每個(gè)人——不管屬于哪個(gè)職能，都必須要有強(qiáng)烈的客戶服務(wù)意識(shí)。有些公司認(rèn)為，只有和客戶打交道的雇員才需要有這樣的要求和能力。這正是很多公司輸?shù)艨蛻舴?wù)競(jìng)爭(zhēng)的癥結(jié)所在。實(shí)際上，組織中的每個(gè)人都以這樣或那樣的方式接觸著客戶。沒(méi)有人工作在真空里。
因此，在西南，我們要問(wèn)每個(gè)被面試者一個(gè)共同的問(wèn)題，以知道被面試者對(duì)待人和服務(wù)的態(tài)度。如果被面試者不能展示他們對(duì)自己在客戶服務(wù)供應(yīng)鏈中的位置的理解，不管他們的專業(yè)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)有多么豐富，也肯定不會(huì)被雇請(qǐng)。
在每一個(gè)培訓(xùn)課程中都夾帶客戶服務(wù)的信息
每年年初，我們都要想出當(dāng)年的客戶服務(wù)信息，我們把這一信息包含在每一個(gè)培訓(xùn)課程之中(無(wú)論是技術(shù)工作培訓(xùn)還是領(lǐng)導(dǎo)能力培訓(xùn))。
讓高潛力的雇員從客戶關(guān)系或其他需要接觸客戶的崗位做起
當(dāng)雇員從該類職務(wù)做起，他們就能理解客戶的需要并對(duì)這些需求保持敏感，而且，他們以后整個(gè)的職業(yè)生涯中都會(huì)如此。他們從來(lái)都不會(huì)看不到真正的底線：讓客戶滿意。
我們實(shí)行的一個(gè)較為成功的計(jì)劃是讓有較強(qiáng)寫作能力的新雇員在客戶關(guān)系代表團(tuán)隊(duì)中先工作幾年。他們的工作是回復(fù)客戶的來(lái)信。他們沒(méi)有成型的先例可供參考。我們要求他們對(duì)客戶的投訴或客戶關(guān)心的問(wèn)題做徹底的調(diào)查，然后找出問(wèn)題所在。
當(dāng)他們完成這些工作后，他們就了解了每個(gè)部門，知道這些部門在如何運(yùn)作，他們也認(rèn)識(shí)了部門里的同事，知道了這些人每天所面對(duì)的問(wèn)題。他們就幾乎可以到公司的任何一個(gè)部門開始他們的職業(yè)生涯。他們是人力資源部招募人員的很好來(lái)源，在所有的人中，他們最清楚優(yōu)秀的客戶服務(wù)人員所應(yīng)具備的素質(zhì)和條件。[NextPage]
鼓勵(lì)后線員工和管理人員不時(shí)地與客戶面對(duì)面
有一些員工，他們的工作內(nèi)容并不包括面對(duì)公眾。要確保他們也有一些前線工作經(jīng)驗(yàn)。
在西南，每一位管理人員，每季度都必須花一天時(shí)間來(lái)接觸客戶。有些人做售票員；有些人裝卸行李；有些人則在機(jī)票預(yù)訂中心工作。我的一天時(shí)間，可能在機(jī)組人員行程安排單位度過(guò)；或是作為售票員；或者是在HR的客戶服務(wù)中心度過(guò)，觀察我們HR的內(nèi)部客戶服務(wù)系統(tǒng)是如何運(yùn)作的，這樣我也可以和我們部門的人員在一起。
在這些日子里，我了解到的關(guān)于HR工作的東西最多。有一次，我在羅得島州首府普羅維登斯賣票。我得知，有一個(gè)求職者遞交了簡(jiǎn)歷，但卻沒(méi)有得到我們已收到簡(jiǎn)歷的回音，因此詢問(wèn)我們是否收到了他的簡(jiǎn)歷。我的第一反應(yīng)是，這不可能。我們的回應(yīng)系統(tǒng)絕對(duì)不容褻瀆；每一個(gè)給西南寫信的人，不管是說(shuō)什么事，都會(huì)得到回應(yīng)。
于是我開始檢查我們部門的相關(guān)職能，我們部門的人信誓旦旦地說(shuō)，絕對(duì)生成了回復(fù)明信片。這個(gè)流程當(dāng)中，一定是有地方出了問(wèn)題，但到底是哪兒呢？我們就追查這類明信片，最后，一直追到了郵件處理間，我們發(fā)現(xiàn)那個(gè)郵件處理人員竟然把這類明信片給扔了！這些明信片當(dāng)然就不會(huì)被打上郵資、發(fā)出了，結(jié)果就造成了我們的客戶認(rèn)為我們不屑于他們，認(rèn)為自己遭到蔑視。
讓客戶知情
培訓(xùn)你們的客戶，讓他們確切地了解你們的產(chǎn)品，知道他們可以從你們那里得到些什么。當(dāng)你們的商業(yè)模式在前線的操作程序中有些東西容易被曲解、可能產(chǎn)生文化沖擊時(shí)，這一點(diǎn)顯得更為重要。
在航空業(yè)，航空公司往往靠自己的獨(dú)特風(fēng)格或服務(wù)層次來(lái)區(qū)別自己，西南的隨便和風(fēng)趣可能被認(rèn)為過(guò)于隨便和風(fēng)趣了。當(dāng)我們?cè)诩永Ｄ醽嗛_業(yè)時(shí)就遇到了這個(gè)問(wèn)題。當(dāng)時(shí)，我們得應(yīng)對(duì)兩大挑戰(zhàn)：和西岸那些愿意支付高薪的雇主競(jìng)爭(zhēng)，這使得雇請(qǐng)好員工變得非常困難；我們公司的策略并不是漸近式地進(jìn)入加州，而是四面開花，這就要求我們一下子要雇請(qǐng)好多員工。
另外，起初，加利福尼亞的客戶并沒(méi)有接受我們。不對(duì)號(hào)入座，不供應(yīng)餐點(diǎn)？對(duì)于那些習(xí)慣于享受機(jī)場(chǎng)停車及汽車美容服務(wù)的群體來(lái)講，這種服務(wù)就只意味著一件事，那就是“爛”。我們不得不做了額外的努力來(lái)推廣下列信息：我們不是不好，我們只是不一樣。我們的人很和善。你的旅程絕對(duì)會(huì)快樂(lè)、絕對(duì)劃得來(lái)。
在員工中打造服務(wù)英雄
這使我想起了一件事：一個(gè)翅膀變硬的兒子，只給了一點(diǎn)零錢，便把他坐在輪椅上的老母親趕出家門。正如墨菲定律Murphys Law is “If anything can go wrong,it will.”意思是，糟糕的事情總會(huì)發(fā)生，而它往往發(fā)生在我們最不希望它發(fā)生的時(shí)候。
就像描述的那樣，屋漏偏逢連夜雨，當(dāng)時(shí)，壞天氣也來(lái)湊熱鬧，因此，所有的航班都遭到取消。可憐的老媽媽滯留在了機(jī)場(chǎng)。我們的一位登機(jī)口代理獲知了她的困境，于是自己掏錢（信任，相信西南百分百會(huì)補(bǔ)償給她）讓老人住進(jìn)了賓館。第二天早晨，她將這位老媽媽送上飛機(jī)。
對(duì)這個(gè)登機(jī)口代理來(lái)講，這種情況可能會(huì)給她帶來(lái)很多麻煩、伴有很多風(fēng)險(xiǎn)，當(dāng)然，花費(fèi)也不菲，何況對(duì)方還不是?？汀５?，因?yàn)槲髂现С?、鼓?lì)、賦予員工做正確的事的自由（不管成本和投資回報(bào)）——我們的員工能夠做一些他們心里（而不是政策手冊(cè)上寫的，他必須怎么做，甚至是不能怎么、怎么做）認(rèn)為是對(duì)的和有意義的事。
我們的這位老媽媽乘客寫了一封非常感人的信，我們把它編入了《表?yè)P(yáng)信集錦》。這一集錦，我們一個(gè)月會(huì)編輯一本，并在全公司范圍內(nèi)發(fā)放。這個(gè)月度獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制是我在西南期間的一個(gè)亮點(diǎn)。
留住客戶對(duì)每個(gè)公司來(lái)講都非常重要。因此，在客戶服務(wù)上，我們都需要員工多走那么幾步、多承擔(dān)一些風(fēng)險(xiǎn)、多做出一些犧牲來(lái)滿足客戶的需求——不管偏離現(xiàn)成的劇本多遠(yuǎn)，我們都希望員工能夠這樣做。要盡力公開地表?yè)P(yáng)、宣傳這類行為，這是你留住你的第一客戶——你們的雇員——的最好方法。
銷售顧問(wèn)尼科爾斯（Michelle Nichols）描述了她曾遇到的一個(gè)不會(huì)把握銷售時(shí)機(jī)的銷售人員。
對(duì)方和她同是去參加幼童軍家長(zhǎng)集訓(xùn)會(huì)的，對(duì)方還是一個(gè)小組長(zhǎng)。當(dāng)時(shí)她問(wèn)他是做什么，他回答說(shuō)是做銷售。她又問(wèn)是銷售什么的，他說(shuō)是復(fù)合材料之類的東西，然后說(shuō)“這些非常復(fù)雜，一時(shí)半會(huì)跟你說(shuō)不清”。尼科爾斯指出，他在這里至少犯了四個(gè)錯(cuò)誤。
首先，他的話會(huì)讓人覺(jué)得他不是一個(gè)很聰明的人，因?yàn)樗谷徊荒軠?zhǔn)確、簡(jiǎn)潔地解釋他的工作或公司。
其次，他的話也冒犯了尼科爾斯，因?yàn)樗X(jué)得他銷售的產(chǎn)品太復(fù)雜，“一時(shí)半會(huì)跟你說(shuō)不清”。這樣說(shuō)似乎是在貶低尼科爾斯的智商。
再次，他錯(cuò)失了銷售時(shí)機(jī)。說(shuō)不定尼科爾斯家中就有一家大企業(yè)，每年要購(gòu)進(jìn)的復(fù)合材料就達(dá)到幾百萬(wàn)美元。
最后，他也沒(méi)有問(wèn)尼科爾斯是干什么的，這也是一種看不起人的做法，也意味著他錯(cuò)失了結(jié)交人脈的機(jī)會(huì)。
2008 年年初，全球飲料業(yè)巨頭可口可樂(lè)公司在中國(guó)大陸地區(qū)又重磅推出了一款非碳酸飲料——可口可樂(lè)“原葉”茶系列產(chǎn)品，包括“原葉”冰紅茶和“原葉”綠茶，據(jù)稱是專門針對(duì)中國(guó)消費(fèi)者的口味研發(fā)，其獨(dú)特的銷售主張是采用100% 的真正茶葉泡制而成。有趣的是這并不是該公司第一次隆重推出茶飲料，算起來(lái)應(yīng)該是第六次了。
早在上世紀(jì)90 年代中期，可口可樂(lè)就未雨綢繆，開始了茶飲料的研制計(jì)劃。先后于1998 年9 月推出“天與地”茶飲料；2001 年從日本引進(jìn)了名為“嵐風(fēng)”的日式蜂蜜茶飲料；2002 年可口可樂(lè)的“陽(yáng)光”果茶和“雀巢冰爽茶”問(wèn)世；2005 年推出“茶研工坊”再次出擊茶飲料市場(chǎng)。這五個(gè)茶飲料品牌的市場(chǎng)壽命均只有一到兩年的時(shí)間。更讓可口可樂(lè)感到很沒(méi)面子的是：它開創(chuàng)了中國(guó)茶飲料的市場(chǎng)，卻讓后來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)者“統(tǒng)一”和“康師傅”在這個(gè)舞臺(tái)上大展風(fēng)采，自己還陷入了屢戰(zhàn)屢敗的怪圈。
對(duì)可口可樂(lè)來(lái)說(shuō)，茶飲料目前絕對(duì)算不上主營(yíng)業(yè)務(wù)。但從可口可樂(lè)對(duì)茶飲料這一非主要業(yè)務(wù)屢敗屢戰(zhàn)的執(zhí)著精神，我們可以意識(shí)到非主要業(yè)務(wù)也是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要戰(zhàn)略之一。那么，可口可樂(lè)這樣的企業(yè)想拓展自己的非主要業(yè)務(wù)卻遭遇“五連敗”的戰(zhàn)績(jī)，這就為營(yíng)銷界提出了一個(gè)新的課題：企業(yè)該如何營(yíng)銷自己的非主要業(yè)務(wù)？
這里的“營(yíng)銷”不同于普通意義的市場(chǎng)營(yíng)銷，是基于戰(zhàn)略層面的思考。本文將從戰(zhàn)略、品牌和企業(yè)資源分配這幾個(gè)方面討論企業(yè)非主要業(yè)務(wù)的營(yíng)銷?！ ?
非主要業(yè)務(wù)在企業(yè)發(fā)展中的戰(zhàn)略地位
當(dāng)一個(gè)企業(yè)在某個(gè)領(lǐng)域取得成功并發(fā)展到較大規(guī)模的時(shí)候，基本都會(huì)遇到產(chǎn)業(yè)多元化發(fā)展的命題。有的是因?yàn)槠髽I(yè)所在行業(yè)市場(chǎng)前景受限；有的是因?yàn)槠髽I(yè)在一個(gè)領(lǐng)域內(nèi)長(zhǎng)期處于相對(duì)穩(wěn)定的位置，為使積累的資金、技術(shù)、人力等資源發(fā)揮更大的效益；當(dāng)然還有因?yàn)槠髽I(yè)欲望的理性與非理性膨脹原因?？v觀當(dāng)今全球知名的大型企業(yè)，已經(jīng)很難找到靠單一業(yè)務(wù)模式包打天下的現(xiàn)象，尤其在快速消費(fèi)品行業(yè)，像人們熟知的可口可樂(lè)、寶潔、聯(lián)合利華、安利等。
非主要業(yè)務(wù)是相對(duì)于企業(yè)支柱業(yè)務(wù)而言的。在大多數(shù)情況下，企業(yè)的非主要業(yè)務(wù)受企業(yè)本身和市場(chǎng)的關(guān)注度較低，企業(yè)界和營(yíng)銷界就此討論的也很少。這很正常，就像奧運(yùn)會(huì)比賽中獲得最多關(guān)注的永遠(yuǎn)是拿金牌的明星。
但我們卻經(jīng)?？吹接行┢髽I(yè)年度報(bào)表顯示主要業(yè)務(wù)巨額虧損，挽救它的恰恰是非主要業(yè)務(wù)。另一方面，我們也經(jīng)常聽到一些企業(yè)被非主要業(yè)務(wù)拖累導(dǎo)致整體收益下降，不得不考慮出售旗下非主要業(yè)務(wù)，以便專攻主要業(yè)務(wù)。在多元化發(fā)展的歷史上，既有成功的案例，也有很多失敗的案例。
其實(shí)，企業(yè)是否多元化經(jīng)營(yíng)本身無(wú)所謂對(duì)與錯(cuò)。對(duì)大型企業(yè)而言，多元化經(jīng)營(yíng)是它們迅速做大企業(yè)規(guī)模、抵御行業(yè)系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)的不二之選。從這個(gè)意義上講，企業(yè)的主要業(yè)務(wù)是企業(yè)賴以生存的基礎(chǔ)，而非主要業(yè)務(wù)則是企業(yè)的戰(zhàn)略儲(chǔ)備，經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的培育，在主要業(yè)務(wù)難以增長(zhǎng)的時(shí)候，非主要業(yè)務(wù)可以成為企業(yè)新的增長(zhǎng)點(diǎn)。
成立于1968 年的英特爾公司，企業(yè)剛開始的主要業(yè)務(wù)是存儲(chǔ)器，十幾年后，英特爾意識(shí)到存儲(chǔ)器產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢(shì)不容樂(lè)觀。1985 年秋，英特爾決定投入到微處理器的開發(fā)研制中。經(jīng)歷了將近一年的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，英特爾推出的386 微處理器，一舉激活市場(chǎng)。一個(gè)嶄新的、更為強(qiáng)大的微處理器帝國(guó)誕生了。386 的面世讓英特爾當(dāng)年度就實(shí)現(xiàn)了29 億美元的銷售額，公司股票的市值增長(zhǎng)了30％。
如果企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略決定了多元化經(jīng)營(yíng)為既定方針，那么接下來(lái)關(guān)鍵的問(wèn)題在于如何開展多元化經(jīng)營(yíng)，是橫向延伸跨行業(yè)發(fā)展還是在行業(yè)內(nèi)縱向延伸開發(fā)不同品類的新產(chǎn)品，同時(shí)要區(qū)分主要業(yè)務(wù)和非主要業(yè)務(wù)并采用適當(dāng)?shù)牟呗誀I(yíng)銷出去。[NextPage]
非主要業(yè)務(wù)的品牌定位
非主要業(yè)務(wù)的品牌定位是否正確，很大程度上決定該業(yè)務(wù)日后的發(fā)展命運(yùn)。非主要業(yè)務(wù)的品牌策略一般有三種不同選擇，有的企業(yè)采取的是多元產(chǎn)業(yè)單一品牌策略；有的企業(yè)采取的則是多元產(chǎn)業(yè)多品牌策略；還有一種叫主副品牌聯(lián)合應(yīng)用。
海爾是多元產(chǎn)業(yè)單一品牌的典型代表，無(wú)論是家電、電子、集成廚房等主要業(yè)務(wù)還是藥業(yè)、金融等非主要業(yè)務(wù)，使用的都是“海爾”品牌。百事則是多元業(yè)務(wù)多品牌戰(zhàn)略的典型代表，百事門下涉及多個(gè)產(chǎn)業(yè)品類，如飲料、餐廳、休閑食品等，每一個(gè)產(chǎn)業(yè)品類都有其獨(dú)立的品牌。
那么，非主要業(yè)務(wù)的品牌定位在什么情況下可以沿用主要業(yè)務(wù)的品牌？又在什么情況下采用獨(dú)立品牌呢？
我們知道，一個(gè)成功的品牌有其獨(dú)特的核心價(jià)值與鮮明的個(gè)性，甚至是一種文化的象征。就像可口可樂(lè)代表了典型的美國(guó)文化。一個(gè)企業(yè)中代表其主要業(yè)務(wù)的品牌的成功僅僅代表它在某一個(gè)領(lǐng)域或品類上的成功，而不代表它可以無(wú)限擴(kuò)張。
如果非主要業(yè)務(wù)是主要業(yè)務(wù)的縱向延伸或行業(yè)細(xì)分，那沿用主要業(yè)務(wù)的品牌是順理成章的，也可以采用主副品牌的做法。這樣還可以為企業(yè)節(jié)省一筆不菲的推廣費(fèi)用。就像海爾在家用電器和電子的所有業(yè)務(wù)都采用“海爾”品牌的做法是非常有效的。如果非主要業(yè)務(wù)和主要業(yè)務(wù)根本就不在一個(gè)行業(yè)內(nèi)并且要傳達(dá)給消費(fèi)者的核心價(jià)值和個(gè)性根本不在一個(gè)層面上，那么非主要業(yè)務(wù)的品牌最好要走獨(dú)立品牌的路線。
娃哈哈品牌延伸到碳酸飲料、茶飲料、乳品等領(lǐng)域時(shí)都取得了不俗的戰(zhàn)績(jī)。但是，娃哈哈延伸到兒童服裝市場(chǎng)就不同，服裝品類對(duì)消費(fèi)者來(lái)說(shuō)屬于炫耀品、裝飾品、是穿給別人看的；而碳酸飲料、茶飲料等都屬非炫耀品類，物美價(jià)廉最重要，是不會(huì)被別人注意到的。所以，娃哈哈在日常飲食類產(chǎn)品上進(jìn)行品牌延伸并不會(huì)有太大的障礙，但在炫耀類產(chǎn)品上卻無(wú)法獲得成功。
剃須刀的第一品牌吉列，很少有人知道它的背景是寶潔公司( 現(xiàn)在即使都知道了也無(wú)所謂，因?yàn)榧械奶觏毜兜谝黄放菩蜗笠焉钊肴诵?。作為日化巨頭的寶潔，剃須刀領(lǐng)域顯然只是它的非主要業(yè)務(wù)，寶潔很清楚“寶潔”的品牌不會(huì)在剃須刀領(lǐng)域讓人產(chǎn)生很好的聯(lián)想，于是就用了“吉列”，讓其獨(dú)立發(fā)展，結(jié)果非常成功。
資源的合理分配對(duì)非主要業(yè)務(wù)的影響至關(guān)重要
很多企業(yè)在非主要業(yè)務(wù)方面的戰(zhàn)略是正確的，品牌定位也符合規(guī)律。但非主要業(yè)務(wù)始終沒(méi)有起色，勉強(qiáng)堅(jiān)持了一兩年，企業(yè)管理層的耐性也達(dá)到了極限，遂停止該業(yè)務(wù)或不再進(jìn)行投入，任其自生自滅了。因?yàn)槭欠侵饕獦I(yè)務(wù)，停掉它對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)倒也不至于傷筋動(dòng)骨，最后得出結(jié)論，該業(yè)務(wù)沒(méi)有前途！這就是國(guó)內(nèi)一些企業(yè)對(duì)待非主營(yíng)業(yè)務(wù)的心態(tài)，基本可以用“草率”來(lái)形容。
其實(shí)，如果企業(yè)像對(duì)待自己的主要業(yè)務(wù)一樣來(lái)對(duì)待非主要業(yè)務(wù)的話，在業(yè)務(wù)受挫時(shí)仔細(xì)分析原因，只要確認(rèn)戰(zhàn)略方向沒(méi)有問(wèn)題，那么很可能是資源分配上出了問(wèn)題，嚴(yán)重制約了該業(yè)務(wù)的發(fā)展。
比如，我們經(jīng)常會(huì)聽到一些大型企業(yè)的非主要業(yè)務(wù)部門員工的抱怨：總部給我們的任務(wù)是主要業(yè)務(wù)部門的一半，但分配給我們的資源卻不到1/10，讓我們?cè)谑袌?chǎng)投入中捉襟見(jiàn)肘，很多營(yíng)銷計(jì)劃無(wú)法實(shí)施，更不用提發(fā)展壯大。
企業(yè)在非主要業(yè)務(wù)上馬之初，為鼓舞員工的士氣，都會(huì)雄心勃勃地高調(diào)宣稱其非主要業(yè)務(wù)的重要性和必要性，但在實(shí)際的企業(yè)資源分配上卻旗幟鮮明、壓倒一切地傾向于主要業(yè)務(wù)。導(dǎo)致非主要業(yè)務(wù)因?yàn)榈貌坏綉?yīng)有的資源支持，在市場(chǎng)上缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，銷售不理想，進(jìn)一步影響到員工士氣。
某大型企業(yè)有一個(gè)成立了多年的新產(chǎn)品事業(yè)部，負(fù)責(zé)企業(yè)幾個(gè)非主要業(yè)務(wù)的市場(chǎng)開發(fā)。幾年下來(lái)，沒(méi)有一個(gè)市場(chǎng)表現(xiàn)出色的。經(jīng)過(guò)調(diào)查得知原來(lái)這個(gè)部門只在新成立的當(dāng)年得到企業(yè)的高度重視，管理、人力、財(cái)力等資源配置也充足，員工們也干勁十足。但好景不長(zhǎng)，隨著該部門第一個(gè)新產(chǎn)品的市場(chǎng)銷售沒(méi)有達(dá)到管理層的預(yù)期目標(biāo)，相比主營(yíng)業(yè)務(wù)蒸蒸日上的景象，企業(yè)管理層很快就不再關(guān)注這個(gè)部門了，并且大幅度削減該業(yè)務(wù)的預(yù)算，導(dǎo)致該部門業(yè)務(wù)無(wú)法拓展、員工信心大失、軍心不穩(wěn)，人員流動(dòng)頻繁，業(yè)務(wù)更加每況愈下。
其實(shí)，很多企業(yè)的主要業(yè)務(wù)都是經(jīng)過(guò)了多年的培養(yǎng)，甚至不惜一切代價(jià)的投入才得以成功的，但在非主要業(yè)務(wù)的培育上他們?cè)僖矝](méi)有了當(dāng)初的耐性和魄力了。這樣的例子在國(guó)內(nèi)大型企業(yè)中比比皆是，管理層急功近利的心態(tài)往往讓企業(yè)錯(cuò)失了大量機(jī)會(huì)。
在企業(yè)非主要業(yè)務(wù)的營(yíng)銷上，解決好以上三個(gè)方面的問(wèn)題，再假以時(shí)日和足夠的耐性，非主要業(yè)務(wù)一定可以為企業(yè)帶來(lái)可觀的利潤(rùn)回報(bào)，甚至有朝一日會(huì)成為企業(yè)主要業(yè)務(wù)。最后，還是祝愿原葉茶一路走好，獲得市場(chǎng)的成功。