進入國際市場的捷徑
北京歐博音響技術公司在1994年初創(chuàng)時，一定沒有想到，10年之后，公司居然能夠做到中國高端Hi-Fi行業(yè)的前幾名，毛利潤達到50%-60%。而位居山城重慶的隆鑫集團，1999年才開始做出口，在"摩托車之都"是個十足的后來者。僅3年之后，年出口居然超過了一億美元，在全國摩托車行業(yè)位居前列。
無論是歐博還是隆鑫，和世界級對手相比，他們在各自的核心技術領域并不占多少優(yōu)勢：Hi-Fi產(chǎn)品一貫是歐美廠家的天下，而摩托車則是日本品牌最有發(fā)言權。歐博和隆鑫的成功表明，中國出口企業(yè)的創(chuàng)新，需要明確自己的位置，即使沒有領先的核心技術，只要找準突破口，根據(jù)市場需求不斷調(diào)整，并堅持不懈地執(zhí)行下去，中國出口企業(yè)同樣能夠揚長避短，贏得競爭。
獨特定位創(chuàng)新產(chǎn)品
產(chǎn)品創(chuàng)新一定意味著掌握產(chǎn)品核心高端技術？不一定。中國企業(yè)在產(chǎn)品研發(fā)方面，在核心技術上往往無法領先，至少不占優(yōu)勢。但在自己擅長的領域，如外觀設計、功能搭配等方面創(chuàng)新，同樣可以取得領先。
歐博從一開始，就避開競爭激烈的傳統(tǒng)音響產(chǎn)品，創(chuàng)造性地選擇了"縫隙市場"-在北京中關村做了一年的電腦組裝、小賺一筆之后，決定進軍Hi-Fi行業(yè)。歐博獨特的市場定位，除了公司創(chuàng)始人個人興趣愛好的影響之外，更重要的是Hi-Fi在歐美發(fā)達國家和港臺都很流行，但當時在國內(nèi)還是鳳毛麟角，國內(nèi)還沒有一個叫得響的品牌。該行業(yè)潛力大，投資少，進入和退出成本都很低，適合歐博這種剛起步的公司。在經(jīng)營模式上，歐博創(chuàng)造性地走"零庫存"和"準時方式（just in time）"的按單定制銷售戰(zhàn)略。這種"小批量、高利潤"的運作模式為歐博后來的騰飛打下了堅實的基礎。
目前的歐博，規(guī)模和實力在業(yè)內(nèi)已不可小視。歐博產(chǎn)品在國內(nèi)高端市場一枝獨秀，在國際市場也是耳熟能詳。在國內(nèi)外權威媒體機構，包括中國的《音響世界》、日本的《MJ無線電實驗》、德國的STEREO、法國的diapason測評中，歐博的產(chǎn)品各項性能指標和國際品牌比較也毫不遜色。
說起產(chǎn)品創(chuàng)新，歐博有自己的見解。Hi-Fi在國外已經(jīng)有了上百年的歷史，但在國內(nèi)不過十來年，核心技術都掌握在別人手中，因此歐博從一開始在技術方面就采取了"拿來主義"，而刻意從其他方面尋找突破。
即使在今天，歐博也不覺得技術上的同質(zhì)化有什么不好。其實，核心的元器件都很容易買到，這方面沒什么秘密可言。但產(chǎn)品最怕沒有特色。中國產(chǎn)品如果在外觀設計和加工工藝上多下工夫，其中包括外觀、顏色、圖案、形狀和搭配等，符合市場的習慣和要求，加上在制造成本上所占的優(yōu)勢，取得成功是遲早的事。
在國外，Hi-Fi產(chǎn)品成為很多音樂愛好者家中必不可少的擺設，并日漸成為家居裝飾的重要部分。這類產(chǎn)品的外觀和美感設計需要迎合買家的口味，符合他們的消費習慣和居家要求。由于東西方文化的差異，有些在我們看來非常一般的設計，卻在國外風靡一時，這就要求廠家對當?shù)氐奈幕L俗乃至宗教有很深的了解，才能在產(chǎn)品設計上迸發(fā)出靈感。重要的是，同樣的外形創(chuàng)意，國內(nèi)依靠低廉的成本來完成，這就產(chǎn)生了競爭優(yōu)勢。
為了在外形設計上滿足國外買家需要，歐博在考察Hi-Fi產(chǎn)品本身的同時，對國外的建筑、家具、室內(nèi)裝飾進行全面的了解和研究。在此基礎上，聘請工藝美術方面的教授和專家進行設計，然后從技術的角度確定產(chǎn)品開發(fā)的可行性，最后再跟國外的合作伙伴進行溝通。三者的結(jié)合，使歐博產(chǎn)品"賣點"層出不窮。
歐博的部分產(chǎn)品吸收了建筑的特色，比如教堂外形，或者將木頭應用在產(chǎn)品上，增加了親切和溫暖的效果。"所有這一切，并不會增加太多的成本。問題是你要想得到，而且要提前一步。"該公司創(chuàng)始人劉朝暉說道。
在工藝上，先進和落后不是絕對的，關鍵是看如何運用。以Hi-Fi行業(yè)的面板為例，在設計和工藝方面，國外多采用自動設備完成，而國內(nèi)則多是采用手工制作。雖然速度和準確度稍差，但靈活度更大，風格上更趨人性化，很多細節(jié)地方是自動設備無法達到的。而且，手工的成本比自動設備便宜很多，尤其在批量不大的Hi-Fi制造領域。
在技術同質(zhì)競爭的環(huán)境中，Hi-Fi領域更多的是比外觀設計和文化底蘊，在這方面，北京具有其他地方無法比擬的優(yōu)勢。歐博產(chǎn)品設計的領先，和公司地處北京、管理層較高的文化背景有著密不可分的關系。
市場導向后來居上
隆鑫集團在出口創(chuàng)新上，選擇了一條和其他企業(yè)不一樣的戰(zhàn)略，即先有市場，再做產(chǎn)品。在充分調(diào)研目標市場具體需求的基礎上，有的放矢，推出適合當?shù)赜脩舻漠a(chǎn)品。
隆鑫集團自1993年成立以來，一直致力于摩托車發(fā)動機的研發(fā)和生產(chǎn)，產(chǎn)品全部供應國內(nèi)市場，經(jīng)濟效益不錯，所以也就沒有考慮出口的問題。直到1999年，由于國內(nèi)市場的競爭愈演愈烈，利潤持續(xù)下降，公司才開始將目光轉(zhuǎn)向國外。
在摩托車行業(yè)中，日本品牌是一枝獨大。盡管中國企業(yè)在技術領域的研發(fā)不斷改進，但在核心技術領域仍無法和日本產(chǎn)品抗衡，日本產(chǎn)品成為世界范圍的強勢品牌。除日本企業(yè)之外，中國諸多同行的出口也走在隆鑫前面。隆鑫進出口公司總經(jīng)理程健回憶，當時重慶的幾個摩托車巨頭，如嘉陵、力帆等企業(yè)，憑借自己強大的國際營銷能力，早已成功進軍國外，在越南、中東和非洲等地都已占有相當?shù)氖袌龇蓊~和知名度。作為后來者的隆鑫，要在當?shù)厥袌龇值靡槐?，困難程度可想而知。
但后來者同樣具備自己的優(yōu)勢。隆鑫可以從先行者處學到寶貴的經(jīng)驗，力求少走彎路。更為重要的是，隆鑫啟動了一套全新的銷售模式：市場導向，產(chǎn)品后行。
摩托車行業(yè)在出口時大多采用的戰(zhàn)略是，將自己在國內(nèi)的產(chǎn)品直接向國際市場推銷，這樣可利用現(xiàn)有資源，但很多產(chǎn)品不符合當?shù)氐膶嶋H需求，導致貨不對路。隆鑫在汲取同行教訓的基礎上，啟用了以市場為導向的全新出口戰(zhàn)略。在出口到目標市場之前，隆鑫對當?shù)厥袌鲞M行全面的了解和分析，根據(jù)當?shù)厥袌鲂枨蟮莫毺刂?，開發(fā)適銷對路的產(chǎn)品，或?qū)ΜF(xiàn)有產(chǎn)品在外觀、局部設計上進行一定的調(diào)整，制定出全新的產(chǎn)品創(chuàng)新戰(zhàn)略。
緬因紙制品和食品服務公司（Maines Paper & Food Services）的經(jīng)理們被難住了：他們的對標數(shù)據(jù)顯示，公司內(nèi)兩個區(qū)域的運營表現(xiàn)差異明顯，但兩地的業(yè)務非常相似。他們的客戶都是一樣的，成本和利潤的相關數(shù)字卻差之千里。
“其中一個看上去比另一個差很多，”公司CFO威廉·馬斯楚賽門（William A. Mastrosimone）回憶道，“我們困惑了很長時間?！?
當馬斯楚賽門和他的同事們發(fā)現(xiàn)在對標中沒有考慮到年齡這個因素時，謎底總算揭開了。兩個工廠，一個已經(jīng)運行了20年，另一個才開了3年。年頭長的工廠里，20年工齡的職員占了相當比例，他們的收入“已經(jīng)升到頂了” 。在較年輕的工廠里，工齡長的職員很少，因此人員費用也就較少。
當對標中包括了能體現(xiàn)老職工增值利益的指標，比如，和生產(chǎn)力和客戶服務相關的指標，兩個區(qū)域工廠的表現(xiàn)就不相上下了。
不要滿足于表面解釋，盡管人們總這樣做。馬斯楚賽門從這件事得到的教訓是：“單純的數(shù)字是危險的?！痹趯说倪^程中，產(chǎn)生數(shù)據(jù)的背景最重要。
這只是對標中要引起警惕的一個故事。對標，已經(jīng)有二十多年歷史，是最受歡迎和最有生命力的管理工具之一。它通過系統(tǒng)比較兩個或兩個以上企業(yè)，兩個或兩個以上企業(yè)內(nèi)單位的流程和做法，來評價一個組織或單位的相對表現(xiàn)。應用得當，一個企業(yè)能從對標中得知相對于標桿企業(yè)（通常是“表現(xiàn)最佳者”）的差距，如何才能縮短差距。
對標中，分析其他企業(yè)的最佳做法時必須非常謹慎和全面，要考慮到自己的文化和環(huán)境，否則對標帶來的壞處比好處還多。一個企業(yè)在進行對標之前，必須非常明確自己打算從結(jié)果中學習什么，為什么需要學習這些內(nèi)容，如何利用所得到的信息來改進工作。準備不足的對標就好像去參觀名勝古跡，卻不知道要看什么，去什么地方，為什么要去。用休斯頓美國生產(chǎn)力和質(zhì)量中心（American Productivity & Quality）客戶解決方案總監(jiān)辛迪·休伯特（Cindy Hubert）的話說，一個錯誤定義的對標只不過是“工業(yè)旅行”。最好的情況是沒有任何幫助，最糟的情況就是把你引向錯誤的方向。
一些優(yōu)秀從業(yè)者和顧問提出了一些方法，根據(jù)這些方法，我們能夠進行成功的對標，避免常見的陷阱和彎路。
不要停留在數(shù)字表面
本文開頭的例子告訴我們，如果只停留在數(shù)字表面，對標毫無幫助。數(shù)字背后的含義才是對標的核心：它會告訴你所比較的是不是對等的問題；如何改變方法以適應自己特定的文化和運營；它還會告訴你，做到最好可能是不經(jīng)濟的；而正在進行對標的活動可能正是需要外包出去的。
但是，了解數(shù)據(jù)背后的原因比了解數(shù)據(jù)本身要花兩倍或更多時間。不去深究最好的為什么是最好的，而滿足于表面解釋，你會發(fā)現(xiàn)“你所試圖解決的差異，并不是真正的差異”。美國飲料公司（American Beverage Corp.）總裁兼CEO安東尼奧·巴塔利亞（Antonio Battaglia）如是說。
英特爾（Intel）的采購技術助理史蒂夫·維拉（Steve Viera）介紹：對標之前，英特爾把它的對標調(diào)查發(fā)給參與的公司，并且附有一個術語表，以便他們提供可比較的數(shù)據(jù)；對標后期，“我們通過三四個小時的電話會議，或者是實地考察，逐步了解他們是怎么做的。通過他們的解釋，有時會有很大的收獲，觀念完全轉(zhuǎn)過來了?！?/FONT>
尋找最有價值的比較指標
那些評價運營表現(xiàn)的寬泛指標，并不能帶給你可操作的結(jié)果，也就是不能帶來足夠詳細、能夠令管理者改善績效的信息。的確，你可以比較你的單位每個月運送多少產(chǎn)品，戴爾每月賣出多少電腦，或是同期西南航空公司賣出了多少座位， 但這些信息對改善下階段的表現(xiàn)沒有任何作用。專家認為，真正有價值的指標是那些相對準確，或是不那么明確，但能反映全局表現(xiàn)的關鍵指標。
某些最有價值的對標結(jié)果往往來自于那些核心業(yè)務和自己的企業(yè)迥然不同的公司。在2000年《哈佛商業(yè)評論》的一篇文章《創(chuàng)造性的對標》(Creative Benchmarking）中， 西北大學凱洛格管理學院的道恩·艾科布茲（Dawn Iacobucci）和克里斯蒂·諾德希姆（ Christie Nordhielm）提出，應該從客戶的角度進行比較。
開始階段，“列出你的客戶進行購買的每個步驟，從購買前的需求發(fā)現(xiàn)，到購買后的行為；然后，確認每一步中哪些因素最大程度地影響客戶對價值的認知；最后，找出哪些公司在這些方面表現(xiàn)最出色，不管他們在哪個行業(yè)?！?
作者繼續(xù)寫道，“把價值傳遞的過程細分到客戶所關注的每一步，可以幫助管理者確定要進行研究的相關公司?！?
“你沒有必要用太多的指標，”馬斯楚賽門說，“只要找出關鍵指標就可以了。對我們而言，關鍵指標之一就是客戶服務部門（Customer Touch Department）的員工流失率?！?
無論采用什么比較指標，都要防止這些指標改善的同時，非對標的指標卻在悄悄走下坡路。最顯而易見的例子，你可以以降低產(chǎn)品質(zhì)量為代價來提高產(chǎn)量；一個不那么明顯、卻更危險的例子是，客戶熱線中心每小時完成的電話聯(lián)系提高了，但代價是銷售代表進行交叉銷售的成本上升。
“你必須比較正確的指標，同時把握平衡，不能讓氣球的一邊凹下去，另一邊又突起來。”Cessna Aircraft的供應鏈管理高級副總裁邁克爾·卡佐克（Michael Katzorke）說。
確定對標的頻率
對標不要太少也不要太頻繁。僅僅一次對標或者一年一次對標，不足以讓管理者產(chǎn)生不斷改進工作的持續(xù)承諾，他們只會把這種工作當成是趕時髦。但如果每個星期就進行一次，或是每個月一次，則會把管理者們變成數(shù)字的奴隸，只關心能不能不斷進步，而忽視了其他方面的工作。
Acorn Systems顧問公司的總裁史蒂夫·安德森（Steve Anderson）比較喜歡每個季度做一次對標，“因為我們要寫季度報告，每季度做一次能夠從全局看問題?！?
的確，你需要對不同的流程進行不同頻率的對標，可能是每個星期，也可能是幾年。專家指出，頻率通常在增加，因為商務世界的發(fā)展越來越快，而優(yōu)秀企業(yè)排名也在不停變化。
“時代在變，去年做對標的企業(yè)，今年可能已不是某個流程的佼佼者，”卡佐克說，“沒有最好，只有更好?！?
今天對速度的需要使得對標的時間也縮短了，進行廣泛對標的時間從六個月縮短到了兩三個月。
位于紐約州的伊士曼柯達公司（Eastman Kodak）把他們的短期對標叫做“清淡對標”?！拔覀兊牟襟E和傳統(tǒng)的對標一樣，不同的只是資源投入和嚴格程度的不同，確保投入與產(chǎn)出的匹配?！惫镜膶私?jīng)理謝利·馬克特爾（Shelly Marketell）說。
承認山外有山
一些有幾年對標經(jīng)驗的管理者承認，很多人往往會固執(zhí)地認為，自己所做的是惟一適合自己情況的。即使當他們有其他選擇，不熟悉對標的管理者們依然認為這些結(jié)果“不適合這里”。或者他們會找出很多理由來說明自己的做法是惟一的，和標桿企業(yè)不能相提并論。
為了克服這些問題，我們需要適當?shù)刂t虛，不要總說“我們一直都是這么做的”，要有睜眼看世界的決心。 [NextPage]
“我的第一份工作做了13年，那時候，我覺得自己對供應鏈太了解了?！笨ㄗ艨苏f，“但當我來到摩托羅拉公司（很長時間都是業(yè)界的標桿企業(yè)）工作的時候，我才發(fā)現(xiàn)拋開這些原有的想法自己才能更快地進步?！?
之后，卡佐克才更明白高層管理者對對標的抵觸?！澳阍跄茏屵@些人相信，他們需要改變？讓他們參與到對標的過程中，讓他們參觀十幾家公司，讓他們自己觀察和思考，不用到過程結(jié)束，他們就會說，‘你知道嗎，我們其實可以做得更好?！?
說服標桿公司接受對標
別人不同意被比較，你就沒有辦法做對標。為什么一個世界級的機構要花時間讓別人知道它是如何成為世界第一的？有幾個理由可以說服他們，其中一個就是：“你幫我，我也會幫你”。和他們分享你在某些方面成功的經(jīng)驗。如果不行，還可以向他們許諾分享對標的結(jié)果，他們會看到自己相對于你和其他參與比較的公司的位置。
史蒂夫·維拉說他們通常會把對標的最終結(jié)果和所有參與的公司分享?！拔覀儠芮宄卣故咀约旱臄?shù)據(jù)和他們的數(shù)據(jù)，同時還有其他參與的企業(yè)的數(shù)據(jù)，但是隱去名字。”報告還包括英特爾對于結(jié)果的描述和解釋。盡管如此，維拉說，英特爾邀請40到60家企業(yè)，只有10到12家最后同意參加，“邀請到伙伴參加，這個過程是最長的。”
維拉認為，沒有對標數(shù)據(jù)的支持，所有認為你的單位是最棒的說法都是想當然。
無論你提供什么樣的條件，都要很清楚地向其他公司說明，你比較的是什么，你為什么要做這個對標，你打算如何利用比較的結(jié)果，對標的各個步驟在什么時間進行。同時，了解和嚴格遵守對標的“行為準則”。很多機構包括美國生產(chǎn)力和質(zhì)量中心都有這個文件。
馬克特爾介紹柯達如何考慮收到的眾多對標的邀請，他們要回答一系列問題?！拔覀兒瓦@家公司有無關系？如果開始這種關系對我們有何益處？我們對這個主題有沒有興趣？調(diào)查設計得是否合理？他們是否提到了對標的‘行為準則’？我們是否了解參加對標有什么回報？哪些公司也在被邀請之列？”
管理者與執(zhí)行者全程參與
企業(yè)用不同的方式來分配對標的任務。有些公司比如在柯達，有對標中心辦公室，也有些公司則是把對標工作當成分支總部的主要責任之一。無論把對標的責任放在哪里，從計劃到執(zhí)行，都必須有相關的高層管理者參與。
“我們已經(jīng)發(fā)現(xiàn)這對最后的成功至關重要?！笨逻_公司的馬克特爾說?！耙氚堰@些發(fā)現(xiàn)應用到工作中，最好的方法就是在整個對標過程中，需要應用這些發(fā)現(xiàn)的管理人員全程參加。”
執(zhí)行人員也必須參與到對標中來，這樣他們不會覺得其他公司的數(shù)據(jù)是針對他們的批評?！澳悴荒苡脤俗寗e人感到尷尬，來促使他們改變，”貝恩公司（Bain & Company ）的對標專家達雷爾·里格比（Darrell Rigby）說，“一點用都沒有。”
一切皆可對標
對標可以完全是公司內(nèi)部的事務，在各內(nèi)部單位、工廠或分支機構中間進行；也可能完全是公司外部甚至行業(yè)外的事情。大多數(shù)優(yōu)秀企業(yè)采用兵分兩路的做法：他們一方面進行自己獨立的、用戶化的對標；同時正式或非正式地參與和其他企業(yè)的比較，標準基本不變。
很多商業(yè)協(xié)會為他們的會員進行對標。他們通常被看做是一個中立的信息收集員和傳播員，能夠保守商業(yè)秘密和保證信息的所有權。
“這是我們的高級會員權益?！苯饘俜罩行膮f(xié)會的主席羅伯特·韋德納（M. Robert Weidner）說，這家位于芝加哥的協(xié)會提供季度和年度的對標報告。報告的主要缺點是缺少細節(jié)說明和對變化的指標的解釋。
韋德納建議協(xié)會會員把報告當成一個基礎，“這不是了解優(yōu)秀企業(yè)的做法的全部。”
在衡量不同業(yè)務部門對公司業(yè)績的貢獻中，對標變得越來越重要。
“英特爾的管理者必須要證明他們的業(yè)務單位能夠為企業(yè)增加價值?！笔返俜颉ぞS拉說，“沒有對標的數(shù)據(jù)，任何關于自己的業(yè)務單位是最好的說法都是站不住腳的?！?
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