知識管理創(chuàng)造競爭優(yōu)勢
面對新經(jīng)濟浪潮，知識管理正成為一個熱門話題。根據(jù)對英國、美國和歐洲大陸一些國家423家公司的高層管理者進行的調(diào)查，畢馬威咨詢公司（KPMG）在《2000年知識管理研究報告》中披露，很多企業(yè)已經(jīng)將知識管理作為重要話題列入議事日程。有81%的受訪公司聲稱已經(jīng)實施或正在考慮實施知識管理項目。
但眾多企業(yè)面臨的一個主要問題是：很多公司中各級員工還沒有很好地運用知識管理系統(tǒng)以獲得競爭優(yōu)勢。相當數(shù)量的受訪公司提到類似問題：員工沒有足夠的時間用于知識共享，有的困惑于信息泛濫，有的囿于信息不足，無法有效找到可用的信息等。
事實上，這類困惑也普遍存在于中國企業(yè)中，如何才能有效進行知識管理呢？國際數(shù)據(jù)集團（IDG）的總裁麥戈文（Patrick J.McGovern）就這一話題接受了本刊專訪，介紹了國際數(shù)據(jù)集團建立一個有機整合的知識管理系統(tǒng)，提升企業(yè)核心競爭力的經(jīng)驗。
構(gòu)建系統(tǒng)
你領導IDG成功的策略是“全球構(gòu)想，區(qū)域?qū)嵤?。這是出于什么考慮？知識管理對你的策略實現(xiàn)有何幫助？
大學的生物課里曾講到單個細胞不會越長越大，而是在長到一定體積后?裂成兩個細胞，以便更好地適應環(huán)境。通過推行“全球構(gòu)想，區(qū)域?qū)嵤钡牟呗?，我們成功地?gòu)建了分散式全球管理體系。因此，我們始終可以與目標客戶保持緊密的聯(lián)系，并且能夠迅速適應市場的變化。
我發(fā)現(xiàn)小公司非常靈活，適應性強。每個國家的競爭對手一般都比我們的公司大，但他們不能與我們給予分公司的知識量相競爭。機體中的每個細胞都可以從整體中獲取知識。
我們還具備一個大型公司的資金資源，在國際范圍內(nèi)為每個分公司提供資金支持，無需說服銀行或外部投資人來對新項目進行投資。
這種管理模式對于公司內(nèi)部的好處是，它給我們的團隊灌輸了做好一件事的熱情和集中力。每個團隊能夠全天候都在思考怎樣將自己的產(chǎn)品做成功。我們可以告訴他們，與其它的分公司相比他們做得怎么樣，這樣他們就會力爭在同行中做得最好。
我們的策略不是將一個產(chǎn)品的運作公式照搬到另外一個國家。因為每個國家的文化、教育和生活水平不同。我們不只是傳送信息，而是教給他們專業(yè)技術：如何收集信息，如何衡量大眾需求，如何開拓市場和銷售等。因此，我們的重點是知識的傳播。
我們有10個企業(yè)價值觀，其中最重要的是通過教育和培訓對員工進行投資。我們每年拿出全部支出的3%用于培訓及公司內(nèi)部知識的傳播，這樣世界各地分公司都可以了解最新技術和業(yè)務運作的最佳方案，并運用到當?shù)貒摇＿@樣，比處于單一國家內(nèi)的競爭對手可以更快地學到更多東西。
請你介紹一下你們公司內(nèi)部的知識管理體系？
我們的作法是圍繞每項產(chǎn)品組織一個專家中心，指派一批人員負責收集該產(chǎn)品在全球50－60個國家內(nèi)運作的成功案例。他們將這些經(jīng)驗集中在一起，設立網(wǎng)站，公布業(yè)務操作的最佳方案。除了在網(wǎng)上進行技術交流外，各個分公司將生產(chǎn)該產(chǎn)品的其他人員召集在一起開會，講述不同研發(fā)方式的結(jié)果。然后根據(jù)進一步實驗的結(jié)果來做決策，以改進產(chǎn)品的質(zhì)量和性能。
通過知識管理，我們各項業(yè)務不斷發(fā)展。這種知識管理是基于網(wǎng)絡的。在網(wǎng)絡平臺上，最佳解決方案可立即由單個業(yè)務部門傳送到專家中心，然后分傳至其它部門。同時還可在網(wǎng)上培訓、召開各種會議等。
也就是說，你們有收集、選擇、傳播信息及知識的專家，并組織一系列相關會議和活動來共享信息及知識。
是的。所以說，當公司的客戶和員工在接受采訪時被問到：“你為何會在IDG工作10年、20年甚至30年？”，他們的回答大多是：“因為IDG有一個不斷學習的機制，從中可以學到許多新的技術和專業(yè)知識，讓我在自己國家的競爭中保持不敗?！盜DG建立起了一個學習體制。傳播IDG所積累的知識是我們商業(yè)戰(zhàn)略的核心，即收集并傳播最佳商業(yè)運作的知識。
請介紹知識管理體系的信息技術架構(gòu)？
我們廣泛使用數(shù)據(jù)庫，每個專家中心設有相關數(shù)據(jù)庫來儲存資料。專家中心負責積累和傳播這些知識。
全公司基本的溝通渠道是通過帶防火墻的互聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)，以防止未經(jīng)授權(quán)的人瀏覽我們的網(wǎng)站，因為其中內(nèi)容可能關系到與對手的競爭。
你們在1991年就有了世界性的內(nèi)部網(wǎng)，這個網(wǎng)絡對知識管理幫助有多大？
我們在全世界60個國家設有120家分公司，所以信息及技術的傳送速度就成為我們每項業(yè)務及產(chǎn)品發(fā)展的驅(qū)動器。有了網(wǎng)絡，我們的傳輸就不是通過信函或包裹，而是在瞬間內(nèi)就可完成，世界各地的員工在1小時內(nèi)就能知道挪威或澳大利亞的新技術。
可以介紹一下IDG在中國的3個研究中心的情況嗎？
這個問題很關鍵，因為我們必須進行大量的研發(fā)工作，了解市場需求，才能獲得競爭優(yōu)勢。
IDG的第一家公司是國際數(shù)據(jù)公司，主要進行市場研究。其數(shù)據(jù)資料是與買家進行廣泛深入的接觸得來的，在交談中發(fā)掘他們的需要，他們愿為此付出多少，他們想要什么樣的供應商等?，F(xiàn)在，IDG已經(jīng)成為電腦、通訊及電子領域中最大的市場及技術研究公司。
我們有2大優(yōu)勢：一是這項業(yè)務利潤可觀，每年增長50－60%；二是它是IDG其它公司的情報來源，因為它提供的資料可顯示人們想購買何種產(chǎn)品及服務，我們以此為根據(jù)開辦有關刊物、信息公司，舉行會議及展覽等，并提供教育培訓方面的書籍來滿足這些需求。對許多公司來說，此類市場研究耗資頗巨，但為了了解客戶需求還必須這樣做。我們就幸運得多，它不但為我們賺錢，還帶來更多的信息。
我們在中國有3家大型的市場調(diào)查中心，通過大量調(diào)查來了解國有或私有企業(yè)的需求是什么，這些企業(yè)將投入多少，他們想從什么樣的公司那里采購等等，這樣我們可以幫助他們投資相關產(chǎn)品，并在營銷等方面作出正確決策。 [NextPage]
提倡行動
從IDG的網(wǎng)站上，我看到你們的價值觀之一是提倡行動。請你詳細介紹一下你們是如何采取行動，鼓勵員工在公司內(nèi)部使用、共享、傳播知識？
其中一個辦法是我們在公司內(nèi)部分享產(chǎn)品的業(yè)績。例如將《計算機世界》（Computer-World）雜志在中國的發(fā)行情況與其它70個國家的《計算機世界》雜志進行比較，公司員工可以看到他們在各方面做得怎么樣，如利潤率、發(fā)行量的增長、人們看這本雜志的時間總量、雜志編輯內(nèi)容的價值等等，使他們了解到自己在這些方面所處的水平。他們從而會對自己的工作所取得的成績感到驕傲，力爭在以后每個月能夠不斷加以提高。
另外，每個員工都會收到工作業(yè)績簡報，所以你不用要求每個人提高到什么水平，只告訴他們別人做得怎么樣，就足以激勵他們不斷進步。
IDG每年大約會組織多少次活動來傳播和分享知識？
我們每年大約組織180次會議和展覽，參加者主要是公司的一些主要客戶；還有75個是只面向公司內(nèi)部的技術交流和培訓。
這些會議有的是產(chǎn)品會議，討論改進產(chǎn)品的有效方法；或者是工作討論會，編輯們聚在一起談如何改進編輯流程提高效率，制作經(jīng)理談紙張采購及印刷，或者是銷售人員研究如何采取新措施以提高銷售業(yè)績。
你本人如何獲取并管理知識，并將其用于你的各種成功決策？
我還很年輕時就學會從其它公司的成敗中吸取經(jīng)驗。我明白，公司規(guī)模擴大，就會慢慢失去與外部的聯(lián)系，降低了適應外部變化的能力；產(chǎn)品成功打入市場的速度就會放慢，利潤增長率也會隨之下降。
我意識到我的公司應盡量保持與外界和客戶的聯(lián)系。所以我的商業(yè)哲學是分散性經(jīng)營－－－建立小型、本地化、專業(yè)化的業(yè)務單位，專心做好每一件事。這樣，員工就能在工作中充滿熱情并集中精力，面對各種環(huán)境靈活應變。我要求公司所有經(jīng)理安排一半工作時間與客戶見面，如參加展會等，在實踐中尋求商機和學習，而不僅僅是在辦公室與內(nèi)部員工開會。
你是否強調(diào)多從業(yè)務實踐中去學習，而不只是書本？
社會實踐是最有效的。我喜歡與人交往，分享彼此的觀點和想法。我每年去25－30個國家，走訪客戶、政府官員和業(yè)界領導人。這是我第70次來中國。我認為與政府及相關業(yè)界領導人見面對公司的發(fā)展非常重要。我還會見公司員工，給他們鼓勵和支持，并確保專業(yè)知識已順利地傳達給他們。
對于事務繁忙的行政總裁，還需要提高學習的成效，如參加高級經(jīng)理人會議，花上10－20分鐘與20－30個人交談；或者參加展會，看看競爭對手在做什么，市場上有什么新公司。你可以觀察展會上的參觀者在哪里逗留的時間較長，他們對什么感興趣。
與主要國家的政府領導人及科技行業(yè)領導人接觸，你可了解他們國家的特殊需求，以便針對其市場來改造你的各種產(chǎn)品及服務。
你已走訪過很多中國公司及其總裁，在知識管理方面，中國公司與美國公司之間有何區(qū)別？
差距主要在中國企業(yè)一般沒有完整的電子商務系統(tǒng)和數(shù)據(jù)庫，客戶管理系統(tǒng)也不完善。好的客戶管理系統(tǒng)能詳細提供客戶資料、業(yè)務采購等方面的信息。有了這些系統(tǒng)后，這樣中國企業(yè)才能在世界范圍內(nèi)具有競爭力。不過我相信，到2005年，中國公司的電子信息系統(tǒng)將達到世界一流水平。
你能否給中國的企業(yè)總裁一些建議，使他們在中國特殊的市場條件下能夠跨越這個差距？
向全世界同行中的成功者學習大有裨益。他們應該與本行業(yè)中世界領先的企業(yè)加強聯(lián)系，尋求技術共享，例如借用國際一流公司的最佳商業(yè)運作方式及技術。他們還應參加有關營銷、價格及產(chǎn)品定位的課程及會議，這樣可更直接地了解這方面情況。
Markant AG公司為許多大型零售商服務的機構(gòu)，成員以大中型超市和五金店為主。該集團2000年的總營業(yè)收入為300億美元（650億德國馬克），其中有35%是食品之外的產(chǎn)品。
Markant目前有大約100個成員。他們代表了德國批發(fā)和零售行業(yè)最有實力的企業(yè)，共有2萬個食品銷售
點，銷售面積約700萬平方米，在整個德國的食品銷售中占了18%的份額。Markant的分銷覆蓋了整個德國。還沒有另外任何一個企業(yè)能夠提供如此廣范圍的銷售平臺。澳大利亞的ZEV MARKANT公司也是Markant的成員，占據(jù)了整個澳大利亞食品零售市場13%的份額。
設在香港的Markant貿(mào)易集團遠東有限公司（MTO），是Markant AG公司的一個分支機構(gòu)，為集團的成員提供個性化的采購和服務。Markant致力于推動買賣雙方的直接貿(mào)易關系。Helmut Schwarting先生是MTO的執(zhí)行總裁，
1958年就來到香港。MTO在1988年在香港設立辦事處，兩年之后，Schwarting加入該公司，并負責該公司在亞洲的采購直到如今。
貴公司在亞洲和中國的采購情況如何？
我們每年從亞洲的采購額約7,000萬美元左右，從中國主要購買兩大類產(chǎn)品：一是家庭用品，如五金工具、廚房用具和日用品等，采購總額約1,500萬美元。另一類是嬰兒用品，如服裝、內(nèi)衣、Tshirt、家庭紡織品，約每年400萬美元。事實上我們每年從亞洲采購大量的紡織品，但中國的很多紡織品進入歐洲需要配額，而配額很昂貴，這樣一來，中國生產(chǎn)的這些產(chǎn)品不如其它國家的優(yōu)勢明顯，如印度、巴基斯坦乃至孟加拉國，因此大多是從中國之外的地方進口。幸運的是，嬰兒服裝無需配額，所以我們從中國買得較多。
在香港辦事處，我們有33名員工，其中不少是中國人，他們和廠家的交流就容易很多。目前我們有兩個部門：五金和紡織。我們在中國的采購集中在廣東、上海附近，包括江浙一帶。迄今為止我們共有250個供應商，大多是新的伙伴，也有部分是常年都有業(yè)務往來。
采購辦事處的工作是什么？
Markant AG是一個龐大的集團，有 100多家成員企業(yè)，我們的工作就是負責從亞太地區(qū)為它們采購產(chǎn)品。作為一個采購辦事處，對買賣雙方而言，我們都有大量的工作要做，最大的工作就是向供應商解釋質(zhì)量的要求：比如買家期望值，生產(chǎn)流程應該是什么，嘜頭該如何做，等等。如果我們只做一次還好，但問題是，買家經(jīng)常給我們說"我找到了價格更便宜的供應商"，于是我們只好和新的商家打交道，重復同樣的程序。盡管不希望如此，但買家的話不得不聽。
我們是買賣雙方的橋梁。有問題時我們需要盡快解決，我們的工作是使交易順利進展，并不是壓榨供應方，以取得更低價格。很多時候我們對供應商付出大量勞動，因為中國的廠家對外面的質(zhì)量要求，尤其是德國的要求非常陌生。我們得讓廠家更了解買家的需要，以便更順暢地完成訂單，這樣我們的工作也輕松多了。事實上，我們并不忌諱買賣雙方直接見面，買家也決不會繞開我們，因為我們確實做了增值工作。
由于人手的問題，我們一般不做工廠評估。當然對新的廠家會謹慎一些。在訂單完成付運之前，我們才會到工廠去驗貨，順便了解一下工廠。
質(zhì)量問題是否嚴重？
我得說這方面總體的感覺還不錯。中國供應商努力提供好的質(zhì)量，在這方面也和配合。他們明白質(zhì)量的重要性，但有時他們不了解到底什么才叫質(zhì)量好。有時我們對質(zhì)量不滿意，仔細想來，事先沒有解釋清楚是其中一個重要原因。
有時候，負責檢測、發(fā)證的機構(gòu)，我感覺他們并沒有認真教培訓供應商，沒有詳細介紹，如生產(chǎn)流程中應如何控制，如何保證質(zhì)量的持續(xù)穩(wěn)定。比如，一旦工廠取得了GS標簽，他們就開始麻痹大意，采用不同的材料和生產(chǎn)流程，或者分包出去，當然就不能保證質(zhì)量。所以，開始的訂單質(zhì)量還好，之后就很難說了。這是我們遇到的大問題。
每年我們都有幾次退貨，大小不定。今年就已經(jīng)有至少4次貨物被拒收。這樣我們或者是在德國就地銷毀，或者將貨運回來交換。這視具體情況而定，比如我們存貨量和產(chǎn)品的價值。這確確實實給供應商上了課，我們也蒙受損失。
為什么會發(fā)生這些事故？德國的質(zhì)量要求有何特別之處？
在德國，質(zhì)量問題越來越重要，尤其是那些法律要求的標準，因為政府或其指定的機構(gòu)將對產(chǎn)品進行檢測，如果不能通過，產(chǎn)品就是非法，我們不允許銷售。這時候，中國供應商常說"好吧，我給你價格打折"，他們不明白就是打5折也無濟于事，因為我們銷售就是違法！
由于政府要求高，在德國的質(zhì)量標準，比在歐洲其它地方適用的標準更加嚴格。工廠常說"我們向歐洲其它國家出過貨，但從來沒有問題"。
德國市場要求很高，熟悉具體要求至關重要。就是一個小商品，比如鐵錘，都有嚴格的要求，必須要有GS標簽，而且以后生產(chǎn)的產(chǎn)品質(zhì)量要和通過GS檢測的樣品質(zhì)量一致。我們最大的問題是，很多供應商都能提供GS標簽，但過去我們常發(fā)覺，生產(chǎn)的產(chǎn)品質(zhì)量不再達到其要求。這表明他們沒能堅持下去，有時候，即使他們獲得了GS標簽，但他們并沒有真正了解質(zhì)量的具體標準，沒有在生產(chǎn)過程中測試產(chǎn)品。這里有一個誤解，就是一旦通過了GS測試，就可受益終身。
在這種情況下，貴公司如何控制質(zhì)量呢？
我們自己并沒有專門的質(zhì)量控制隊伍，我們只有幾個質(zhì)控協(xié)調(diào)員，做一些表面的檢測。我們將質(zhì)量檢測的工作外包給專業(yè)的檢測機構(gòu)，如SGS, ITS, PRO-QC或TUV等。上個月我們就做了56次檢測，都是由他們來做的。大多產(chǎn)品目檢就行，但部分技術含量高的產(chǎn)品，產(chǎn)品需要使用實驗室來做。估計今后這方面的工作會越來越多。
檢測的費用是由買方支付，但如果第一次檢測沒通過，下一次再做就需要由供應商掏腰包。像嬰兒服裝之內(nèi)的產(chǎn)品，沒有太多的安全要求，我們采取抽樣的方法來驗貨，具體測試還是由第三方來完成。
在你看來，為什么中國工廠遇到的質(zhì)量問題最多？
相對來說中國供應商和外面做生意的時間較短，質(zhì)量意識不強。生產(chǎn)中部分是由手工完成，這不容易保持質(zhì)量的持續(xù)穩(wěn)定。另外，部分中國的商家和中東、非洲等發(fā)展中國家和地區(qū)打交道日久，這些地方的對產(chǎn)品質(zhì)量的要求不高。殊不知這使中國商家失去了賺取高利潤的機會。
另外，一些質(zhì)量檢測機構(gòu)更關注如何賺錢，而忽視了對生產(chǎn)企業(yè)的培訓。他們沒有將具體的技能傳遞給廠家，我感覺他們并沒有強調(diào)，在通過檢測之后，仍然要保持質(zhì)量穩(wěn)定的重要性。我們知道幾家經(jīng)過TUV認證之后的工廠，居然自己沒有必須的質(zhì)量檢測設備。我弄不明白，如果工廠在生成流程中無法自己檢測，如何知道是否達到了標準？[NextPage]
現(xiàn)在越來越多的中國廠家通過了ISO9000質(zhì)量體系，只要質(zhì)量控制措施到位，嚴格按章執(zhí)行，做起來就會容易多了，這讓我感到欣慰。
尋找供應商容易嗎？
我們主要是利用廣交會來結(jié)識供應商，有時也利用香港的展覽。在展會上認識進出口公司，兩三年后，常有工廠找到我們，說"我們了解你，因為以往我們一直通過貿(mào)易公司向你出貨，現(xiàn)在我們獲得了直接出口權(quán)，因此希望和你們直接做生意。"其中還有些以往和我們做生意的職員，或者是換了公司，或者是開了自己的公司。
一般地說，我們希望和供應尚保持長久的關系，但我們的買家對價格非常敏感。如果他們找到質(zhì)量差不多而價格便宜的供應商，他們會說"好，我們有了更好的價格，從這家公司購買吧。"我們只得換來換去。
好的供應商不好找。在廣交會上，商家成千上萬，無法辨別好壞，大家都吹噓如何如何，操作起來不太容易。
通過網(wǎng)上尋找是另一途徑，這方面環(huán)球資源提供了幫助，我們使用其專用買家目錄已經(jīng)有一段時間了。但是，問題仍然存在，網(wǎng)上都是虛擬公司，對供應商的真實情況、信譽等無從辨認，只能通過實際的生意接觸才行。但這畢竟多了一條途徑。
你對貿(mào)易公司如何看待？
大多時候我們喜歡和生產(chǎn)企業(yè)直接聯(lián)系，這不僅是因為價格，我們喜歡和真正懂得產(chǎn)品、了解質(zhì)量規(guī)范的人打交道。我們發(fā)現(xiàn)，貿(mào)易公司對產(chǎn)品的熟悉程度不如工廠。這一點對廚具、五金工具等更明顯，因為德國對這些產(chǎn)品的質(zhì)量要求更高。對質(zhì)量不太要求的產(chǎn)品，比如籃子，我們并不反對從貿(mào)易公司購買。
另一方面，貿(mào)易公司往往在新產(chǎn)品開發(fā)方面具有優(yōu)勢，而生產(chǎn)企業(yè)在這方面反而不足。貿(mào)易展會是發(fā)現(xiàn)新產(chǎn)品的最佳場所，而新產(chǎn)品往往在港臺貿(mào)易公司的展臺上最先露面。因為一些貿(mào)易商和歐美的買家接觸密切，他們經(jīng)常能帶回最新的產(chǎn)品趨勢和市場信息，在開發(fā)新產(chǎn)品方面意識較強。最初我們會和貿(mào)易公司做生意，但很快我們就能從一些生產(chǎn)廠家處，獲得更好的價格，因為新產(chǎn)品總是被模仿的對象。
很多時候，新產(chǎn)品都是有港臺的貿(mào)易商開發(fā)出來，然后大規(guī)模投入市場，之后再到廠家。這幾乎是一個固定模式。
你對中國出口企業(yè)有何意見和建議？
中國即將加入WTO，供應商面臨很多機會，應該盡早準備。對紡織品而言，隨著配額的逐步消失，前景將看好。另外，廠家應該了解各地的質(zhì)量要求和標準，跨越技術壁壘的鴻溝，這樣才能在競爭中領先于對手。
我們將很高興出席一些針對出口企業(yè)的研討會，有機會面對面地給大家講解德國市場的要求。如果供應商了解多一些，他們做生意會輕松很多。
目前德國的經(jīng)濟形勢不是很好，出現(xiàn)了明顯的下滑，但說蕭條還為時過早。人們青睞便宜商品，如何削減成本應該是中國企業(yè)的難題。在付款方面，我們現(xiàn)在都使用美元，但使用歐元是大勢所趨，出口商需要做好相應的準備。
受訪人：
Mr. Helmut Schwarting, Managing Director
Markant Trading Organization (Far East) Ltd.
Email: helmut@markant.com.hk
WEB: www.markant.com
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