寶安首屆家私節(jié)下月舉辦
昨日從福永街道辦了解到，寶安區(qū)首屆家私節(jié)將于11月28日在福永街道家具城舉行，目前，該街道已基本完成對107國道福永路段的環(huán)境改造，為圓滿舉辦首屆家私節(jié)，各項工作正有條不紊地進行。
自8月末開始，福永街道大力對福永家私城周邊環(huán)境衛(wèi)生進行改造。到11月28日，由寶安區(qū)政府全額投資兩千多萬元的福永家私城環(huán)境改造工程已基本完工。該項目分為園林建設(shè)及廣告兩部分進行施工。該工程主要包括沿107國道東側(cè)富邦家具城、香江家具城、麗星家具城、羅馬家具城等多個大型家私城和竹木機械門前改造，全長2300米，改造面積約7．4萬平方米，主要進行園建、道路、交通設(shè)施、燈光照明、廣告牌及綠化工程改造等。而今，改造好的家私一條街長2．3公里，成為廣深高速進入107國道后看到的福永轄區(qū)的第一個靚麗窗口，為提升福永家私整體優(yōu)勢營造了良好的氛圍。
據(jù)悉，寶安區(qū)首屆家私節(jié)定于11月28日在福永家私一條街隆重開幕，寶安區(qū)有關(guān)部門和福永街道辦正有條不紊為成功舉辦家私節(jié)而進行各項前期準備工作，力爭通過家私節(jié)提升福永街道家私一條街在全市的影響力，形成品牌優(yōu)勢，使其成為市民購買家私的首選之地。
很多時候，經(jīng)理人覺得自己經(jīng)營的企業(yè)就像“風箱里的老鼠，兩頭受氣”：一面是市場降價壓力巨大，另一面是供應商不肯讓價。兩頭的擠壓使企業(yè)喘不過氣來。無疑，低價策略是企業(yè)競爭中常用的一張王牌。但相同的策略導致的結(jié)局卻不盡相同：有的企業(yè)得以成功擴張，大多數(shù)企業(yè)卻黯然出局。為什么會這樣？企業(yè)到底怎樣才能生存？如何才能擴大利潤空間？
Ann Zuo對麥德龍公司（Metro）中國區(qū)董事總經(jīng)理Oliver Heil進行了專訪，揭示了歐洲批發(fā)商麥德龍公司如何對客戶范圍進行定義和限制，通過嚴格、標準、高度電子化的供應鏈管理體系降低成本，從而贏得巨大的生存和發(fā)展空間。
供應鏈管理是中國大部分企業(yè)最薄弱的環(huán)節(jié)，隨著國外優(yōu)秀企業(yè)的大量涌入，越來越多的中國企業(yè)經(jīng)理人認識到供應鏈管理是企業(yè)提高經(jīng)營效率、創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。通過本次專訪，Heil先生為中國經(jīng)理人提供了富有借鑒意義的實務操作經(jīng)驗。
麥德龍公司于196?年創(chuàng)立，以其嶄新的理念和管理方式在德國及歐洲其他19個國家迅速成長并活躍于全世界。它是Fortune 500強企業(yè)之一。1995年，麥德龍公司攜自己成功的管理模式和先進的信息管理系統(tǒng)落戶上海，并迅速向外擴展。至2000年，麥德龍已相繼在上海、無錫、寧波、南京、福州等地開設(shè)8家分店。Heil先生在專訪中欣然向中國同行揭開了麥德龍的成功秘訣。
動態(tài)管理
供應鏈管理的目標之一，就是要降低商品庫存。因此，有效的物流跟蹤與庫存控制，是整個供應鏈在最優(yōu)化狀態(tài)下運行的基本保證。Heil先生說：“電子化商品管理系統(tǒng)是管理物流的關(guān)鍵。我能在任何時間知道，我們有哪些存貨，進了多少，放在哪里，賣了多少，這樣就能對整個經(jīng)營進行操控。如果能控制整個經(jīng)營，當然也可以控制成本。”
在麥德龍，電腦控制系統(tǒng)掌握了商品進銷存的全部動態(tài)，將存貨控制在最合理的范圍。當商品數(shù)量低于安全庫存，電腦就能自動產(chǎn)生訂單，向供貨單位發(fā)出訂貨通知，從而保證商品持續(xù)供應和低成本經(jīng)營。
Heil先生認為，如果能隨時對進銷存的動態(tài)有清晰的了解，就可以及時發(fā)現(xiàn)問題，做出快速反應，避免損失的發(fā)生，從而能在降低庫存的同時，提高顧客滿意度。他說：“麥德龍最大的優(yōu)勢就是從一開始就建立了信息管理系統(tǒng)?！痹缭?0世紀70年代，麥德龍的最高領(lǐng)導人之一Conradi先生就將信息管理的概念帶進麥德龍的物流管理。麥德龍有自己的軟件開發(fā)公司（MGI），它的電腦專家專門為麥德龍開發(fā)設(shè)計了一套適合其管理體制的商品管理系統(tǒng)。
Heil先生說：“生意的本身其實很簡單,就是進和出,但在這一進一出之間的問題卻很復雜，因為其中涉及數(shù)目繁多的客戶和商品。如果能更好地控制數(shù)目，就可以擁有更多的利潤。
“有時候，人們會被這些數(shù)字和圖表搞得很懊惱，抱怨有太多的事需要掌控，但這些都必不可少。你可以通過信息技術(shù)來協(xié)助管理，”他說道。經(jīng)過35年的不斷改進和完善，從商品的選擇、訂貨、追加訂貨，到收貨、銷售、收銀每一個環(huán)節(jié)，麥德龍都有先進的電腦信息系統(tǒng)進行嚴格的控制。
當然，進行電腦控制還需要人工的監(jiān)督和決策配合。Heil先生講：“我們有專門的監(jiān)督人員檢查整個系統(tǒng)。檢查訂貨數(shù)量和交貨數(shù)量是否相符。一般的訂貨程序是電腦提出采購預測，管理者再結(jié)合經(jīng)驗做出決定?！辈少忣A測是影響整個供應鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié),預測的準確性將影響到其它各個環(huán)節(jié)效率,對成本高低產(chǎn)生直接影響。電腦根據(jù)顧客的需求信息，提出采購預測，管理者根據(jù)電腦的預測并參考其它的因素，如季節(jié)的變化、促銷計劃、社會上的大型活動，以及整個供應鏈各個環(huán)節(jié)的負荷能力等，結(jié)合經(jīng)驗做出最后決定。
標準化操作
Heil先生指出，中國供應鏈管理存在的問題就是沒有對物流管理進行嚴格的標準化掌控。他坦言：“麥德龍的經(jīng)營秘訣就是所有麥德龍的分店都一個樣,麥德龍將很成功的模版復制到每個商場，包括商場的外觀和內(nèi)部布置及操作規(guī)則,所有商場實施標準化、規(guī)則化管理。這些規(guī)則包括購買、銷售、組織等各個方面。就像工廠的機械化操作一樣,每個人都知道自己要做什么，應該怎么做，規(guī)則非常明確。從與供應商議價開始，直到下單、接貨、上架、銷售、收銀整個流程，都是由一系列很完善的規(guī)則控制這套動作?！?FONT color=#ff6600>[NextPage]
“我們有兩個降低成本的標準化原則：一是整個店鋪的設(shè)計，我們的分店不豪華但很有效率，” Heil先生說道。作為倉儲式的配銷中心，麥德龍采用的是門店和倉儲合一的方式，不但節(jié)省了店面投入成本，而且能夠從時間上能做到快速補貨。而且，其工業(yè)大貨架將銷售和存貨合為一體的設(shè)施，使空間上的垂直補貨成為可能，適合麥德龍這種大量銷售、物流速度快的商業(yè)模式，有助于麥德龍實現(xiàn)低成本高效運作。
“降低成本的第二個原則在于規(guī)范每一個操作流程，” Heil先生講道，“商店的內(nèi)部管理就是分析物流操作流程的每一步，用最佳的方法做到最好。我們有35年的經(jīng)驗，詳細制訂出每一步的操作規(guī)程，并使每個人都能了解這個操作規(guī)程。所有的分店，無論是外觀還是內(nèi)部運作，都和總部一樣，這樣可以降低材料費用和人員費用?！?/FONT>
限定客戶
Heil先生說，“無論做什么，都不要忘了供應鏈的另一端是客戶，這是最重要的。有時，人們一味地追求標準化，而忽略了他們的客戶。”麥德龍整個供應鏈的運作，則是由顧客的需求來拉動的。因而，它能站在客戶的角度去思考，提供更加完善的商品和服務。
麥德龍主要針對專業(yè)客戶，如中小型零售商、酒店、餐飲業(yè)、工廠、企事業(yè)單位、政府和團體等。其供應鏈管理的特色之一就是對顧客實行不收費的會員制管理，并建立了顧客信息管理系統(tǒng)。
Heil先生說：“如果我不限定我的客戶，讓所有人都來，我的運營成本就要增加，管理難度也加大。例如，我可以在貨架上放一件一件的商品，也可以在貨架上放一箱一箱的商品。如果我要在貨架上擺一箱可口可樂，一件一件地放，要放24次。如果一箱一箱地放，一次就夠了。我們可以從接貨處直接用機器將貨品擺上貨架。我選擇那些愿意一箱一箱購買的客戶，而不是那些希望一件一件零買的客戶，這樣可以減少操作成本。操作成本的減少就意味著人員成本的減少，因此我的商店不需要太多的人。這是其一?！?/FONT>
“其二，如果我們知道有哪些用戶，就可以分析他們的需求，增加他們喜歡的商品，移去他們不需要的商品。這可以優(yōu)化我們的商品品種。其他零售店可能需要40萬種商品去滿足他們的顧客需求；我們只需要15萬種。通常來講，他們需要的品種可能是我們的雙倍。
“我們只關(guān)注目標客戶，我們知道他們需要什么，因此我們可以控制品種數(shù)目。如果我們服務所有人，就需要更多的投入、更多的供應商、更多的洽談……這就是成本。從技術(shù)的角度講，限制客戶范圍可以提高經(jīng)營效率。”
麥德龍的信息系統(tǒng)不但能詳盡反映銷售情況，提供銷售數(shù)量和品種信息，而且還記錄了各類客戶的采購頻率和購物結(jié)構(gòu)，準確反映了客戶的需求動態(tài)和發(fā)展趨勢，使麥德龍能及時調(diào)整商品結(jié)構(gòu)和經(jīng)營策略，對顧客需求變化迅速做出反應，從而最大程度地滿足顧客需求。
Heil先生說：“別人是等待客戶，我們則是主動接近客戶。在中國，我們每家店有15個客戶咨詢員。他們每天都跑出去拜訪客戶，了解客戶需求。我們按照客戶離麥德龍商店的路程遠近，將客戶進行分類，對他們進行重點分析和研究?！蓖瑫r，麥德龍還對其客戶（特別是中小型零售商）提供咨詢服務。除定期發(fā)送資料外，他們還組織“客戶顧問組”，對客戶購物結(jié)構(gòu)進行分析，同主要客戶進行討論，幫助客戶做好生意。
與供應商雙贏
高效地把產(chǎn)品從供應商傳送到顧客手中，需要商品訂購、存儲和配送過程的優(yōu)化管理。在整個供應鏈上，不僅僅需要企業(yè)內(nèi)部各個環(huán)節(jié)能有效地完成各自的工作，更需要供應商與企業(yè)之間、企業(yè)與客戶之間的無縫對接。
麥德龍的價格優(yōu)勢，來自于從采購到銷售有一套嚴謹?shù)?，標準化的管理程序。而這一套標準化管理順著供應鏈一直延伸到供應商處的供貨流程。麥德龍專門為供應商制作了供貨操作手冊，包括憑據(jù)、資料填寫、訂貨、供貨、價格變動、賬單管理、付款等過程的方方面面。麥德龍通過這種規(guī)范化采購運作的延伸，把供應商納入自己的管理體系，將供應商的運輸系統(tǒng)組合成為它服務的社會化配送系統(tǒng)，從而大大降低了企業(yè)的投資，實現(xiàn)了低成本運營。
Heil先生在講述麥德龍的核心價值觀時提到：“我們尋求與供應商建立長久的關(guān)系，為共同的利益合作?！丙湹慢埐捎弥醒氩少彽男问骄褪且环N雙贏的形式。Heil先生說：“如果我有8個商店，每個商店都有一個采購部門，就有8個采購部門，運作成本很高。如果只有一個采購部門，運作成本就低多了。而且，集合訂購數(shù)量多，得到的價格更優(yōu)惠，實行中央采購有助于降低運作成本，也便于管理。同時，我們的供應商也從中受惠。例如，如果麥德龍在其他地方開店,供應商不必在當?shù)卦O(shè)辦事處,他們只需和麥德龍總部聯(lián)系就可以了，中央采購也節(jié)省了供應商的運作成本?！?/FONT>
“同時，有的供應商還可從麥德龍的互聯(lián)網(wǎng)站點上直接下載訂單，降低訂單處理成本，”Heil先生補充說。為了進一步降低供應商的成本，麥德龍還為供應商提供某些管理協(xié)助，如選擇最快，最節(jié)省成本的送貨路線。麥德龍在同供應商交易時，能嚴格遵守合同所規(guī)定的交易期限，按時結(jié)算，而且批量大、周轉(zhuǎn)快，加上它奉行的雙贏策略，所以供應商都愿以最低價位向其出售商品。
結(jié)語
供應鏈管理涉及方方面面，歸根到底，實現(xiàn)低成本高水平服務的關(guān)鍵是什么呢？Heil先生最終一語道破：“一是利用信息技術(shù)對進銷存各個物流的流程進行整合，使商品以最快的速度到達最終用戶。二是利用管理和業(yè)務規(guī)則把業(yè)務伙伴納入自己的體系，贏得協(xié)作優(yōu)勢?！?/FONT>
對中國企業(yè)來講，對員工的標準化管理一直是供應鏈管理中比較薄弱的一環(huán)。Heil先生認為對員工的管理要著重標準化和紀律性。Heil先生說：“顧客要的是高質(zhì)量和持續(xù)的低價。將不同水平來自不同部門的人結(jié)合起來，讓他們互相幫助，互相了解，需要不斷地對他們進行培訓。我們的操作方法是公司準則對每個人都一樣，人人平等。但每個員工的工作職責和操作規(guī)范說明不同。”這些職責和業(yè)務操作規(guī)范相互銜接，形成麥德龍一整套標準化的管理。
一個本土生產(chǎn)的產(chǎn)品，標上了英文名字便宣稱是“國外品牌”后，而標價就可以飆升2倍!在建材行業(yè)，更有業(yè)內(nèi)行家大爆內(nèi)幕，3種手法即可炮制出1個冠冕堂皇的“洋品牌”。
在走訪很多家居賣場時就有發(fā)現(xiàn)，不少品牌有著靚麗的洋名字，并且標榜進口的更不在少數(shù)，什么源自“意大利”、“美國”、“西班牙”、“德國”等。而同一材質(zhì)的產(chǎn)品差價，最大竟達到每延米5000元以上，整體廚房的差價更是高達2萬～3萬元，尤其在本土品牌與標榜“進口”品牌之間。(延米是一個立體概念，1延米一般包括700厘米高的吊柜和850厘米高的地柜各1米。)
相關(guān)人士大爆過內(nèi)幕，目前一些櫥柜的“偽洋名牌”大致是通過3種手法進行炮制。手法一是部分進口代替全部進口，其實國外櫥柜原材料由中國供貨的不在少數(shù)，但一些商家卻為獲取更多利潤而進行模仿。手法二就是拿歐洲中低端產(chǎn)品在華就當“名牌”，目前市面上部分所謂“一流高檔品牌”在歐洲是名不見經(jīng)傳的，或者說是定位在中低檔次的。手法三就是，把出軌配件標個英文名價格竟可過萬，其實這也是由于目前廚衛(wèi)五金件市場洋品牌當?shù)?，人們崇洋心態(tài)仍然很嚴重，部分商家將普通配件謊稱為進口品牌，這在高端廚房市場上格外嚴重。據(jù)了解，國內(nèi)的一些知名品牌的配件如水槽、水龍頭，一般報價幾百元，多者也不過上千元。但是，洋品牌都是幾千元，有的甚至上萬元。
盡管情況如此，但是就目前的出軌市場環(huán)境來看，短期內(nèi)還需為洋品牌“買單”。
其實話有說回來，在原創(chuàng)設(shè)計等方面，國內(nèi)品牌的確與國際水平還有一段距離。而且，有實力的櫥柜廠家不多，能買得起高端設(shè)備更少，也吸引不了高素質(zhì)人才為其創(chuàng)新。事實上，目前櫥柜企業(yè)在香港特別行政區(qū)，乃至國外注冊的不計其數(shù)，因為很多政策對這些注冊的企業(yè)是傾斜的，櫥柜行業(yè)出現(xiàn)“造假”是很難避免的。而且對于意大利的尖端設(shè)計和德國的精湛工藝，國內(nèi)櫥柜業(yè)在短期內(nèi)很難跟上，而為之“買單”是無可避免的，但我相信這必將帶動整個櫥柜業(yè)的發(fā)展，這個局面一定會發(fā)生改觀。
我們可以算這樣一筆賬：國外櫥柜一般按柜體來算價格，好的烤漆材料換算過來也只是一延米400歐元(約合人民幣4000元)，但同樣產(chǎn)品移到國內(nèi)卻能賣到最低1.2萬元人民幣每延米;而本土品牌特高檔次的同類產(chǎn)品也只在5000元人民幣左右。
據(jù)分析，國外許多櫥柜品牌都并不追求規(guī)模生產(chǎn)，有些甚至限量生產(chǎn)，家庭作坊式很多，所以品牌也很多，比如意大利有特點的品牌就有近3000個，這也給了國內(nèi)一些不良商家一個很好的冒充機會。