五種全面質(zhì)量管理工具
隨著質(zhì)量運(yùn)動(dòng)的迅速鋪開，許多人耗費(fèi)大量時(shí)間和精力在自己的企業(yè)內(nèi)實(shí)施質(zhì)量管理?？墒?，他們經(jīng)常失望地發(fā)現(xiàn)，他們很難知道哪種質(zhì)量工具和技術(shù)最適合哪些具體場(chǎng)合。
下面介紹幾種質(zhì)量工具及如何運(yùn)用它們解決日常業(yè)務(wù)問(wèn)題。每種工具的討論都包括下列內(nèi)容：何時(shí)用、何時(shí)不用、培訓(xùn)、能達(dá)到何目的、注意事項(xiàng)和使用程序。
魚缸會(huì)議
這是一種組織會(huì)議的方式。不同的群體本著合作的精神，一起分享各自的觀點(diǎn)和信息。因此，讓銷售部門與客戶服務(wù)部、或高層管理人員與管理顧問(wèn)碰頭，這種做法一定管用。
何時(shí)用：魚缸會(huì)議使某些群體與顧客、供應(yīng)商和經(jīng)理等其它與之利益攸關(guān)的群體加強(qiáng)溝通。
何時(shí)不用：如果用這種方法不能明確地分清各群體的職責(zé)，就不宜使用。
培訓(xùn)：會(huì)議召集人需要接受培訓(xùn)。
能達(dá)到何目的：迅速增進(jìn)了解、掃除誤解。
注意事項(xiàng)：這類會(huì)議影響巨大。可能會(huì)暴露實(shí)情，使內(nèi)情人和旁觀者感到受威脅，因此需要精心組織。
使用程序：把與會(huì)者安排成內(nèi)外兩圈。內(nèi)圈人員會(huì)上比較活躍，外圈人員則從旁觀察、傾聽，必要時(shí)提供信息。會(huì)議結(jié)束時(shí)推薦改進(jìn)方案，取得外圈人員的贊同。
橫向思維
這是一種為老問(wèn)題尋找新解決方案的工具。
何時(shí)用：由于老方法、舊思路不再管用或已經(jīng)不夠好，需要尋找新方法、新思路時(shí)使用。
何時(shí)不用：種種制約使這種全新的思維方式無(wú)法發(fā)揮作用時(shí)不要用。
培訓(xùn)：建議讀Edward de Bono（愛(ài)德華）寫的Lateral Thinking for Management（管理中的橫向思維）一書（1982年企鵝出版社出版）。
能達(dá)到何目標(biāo)：開創(chuàng)新思路，激發(fā)創(chuàng)意，找出可行的解決方案。
注意事項(xiàng)： 需要傳統(tǒng)的邏輯思維加以支持。愛(ài)德華建議，只有10%的解決問(wèn)題過(guò)程采用橫向思維。
使用程序：確定問(wèn)題。運(yùn)用幽默、隨機(jī)排列和對(duì)流行觀念的挑戰(zhàn)來(lái)制定橫向思維解決方案。對(duì)找到的各種想法加以適當(dāng)?shù)奶釤捄腿∩帷?/FONT>
舉例來(lái)說(shuō)，某工業(yè)縫紉線軸制造商的傳統(tǒng)市場(chǎng)已經(jīng)消失，公司不得不另尋出路。對(duì)此，公司經(jīng)理們的本能反應(yīng)是，從常規(guī)思路出發(fā)，為產(chǎn)品找新的出路、新的市場(chǎng)或新的銷售手段。不過(guò)，事態(tài)的發(fā)展很快表明，他們需要一種徹底的解決方案。
公司召開了一次集思廣益會(huì)，對(duì)參加者不加任何框框。思路應(yīng)能用得上現(xiàn)有的技能和經(jīng)驗(yàn)，但只能把它作為起點(diǎn)。結(jié)果，橫向思維把他們引向高爾夫球，成為一家成功的高爾夫球制造商。
帕雷托分析法（Pareto Analysis）
該方法強(qiáng)調(diào)為80%的問(wèn)題找出關(guān)鍵的幾個(gè)致因（通常為20%）。
何時(shí)用：凡是一個(gè)問(wèn)題的產(chǎn)生有多個(gè)變量因素并需要找出其中最關(guān)鍵的因素時(shí)，都可使用這一方法。在一個(gè)改進(jìn)項(xiàng)目的開始階段尤為有用。
何時(shí)不用：如果設(shè)置有更完善的系統(tǒng)就沒(méi)有必要使用此法。[NextPage]
培訓(xùn)：需具備基本的統(tǒng)計(jì)知識(shí)以備分析之用。
能達(dá)到何目標(biāo)：非常直觀地展示出如何確定問(wèn)題的優(yōu)先順序，將資源集中在何處才能取得最佳效益。這種展示讓企業(yè)各級(jí)一看就懂。
注意事項(xiàng)：仔細(xì)分析結(jié)果總是很重要；不僅靠數(shù)據(jù)還要利用常識(shí)來(lái)找出問(wèn)題的原因和優(yōu)先順序。
使用程序：找出問(wèn)題和可能的原因。收集有關(guān)原因的信息。繪制帕雷托分析圖，橫坐標(biāo)表示原因，縱坐標(biāo)表示問(wèn)題，以出現(xiàn)次數(shù)、頻率或造成的成本來(lái)表示。找出最關(guān)鍵的幾個(gè)原因。依據(jù)重要性排序，利用改進(jìn)技術(shù)消除產(chǎn)生問(wèn)題的原因。
例如，某洗衣機(jī)制造商出現(xiàn)質(zhì)量危機(jī)。在一次廣泛的可信度測(cè)試中，一家大型雜志將其產(chǎn)品排在末位并建議消費(fèi)者不要購(gòu)買。
該公司具有完善的失誤記錄，列出的失誤種類達(dá)22種。但運(yùn)用帕雷托分析法表明，僅其中的4種失誤就占了所有記錄的83%。
質(zhì)量功能分布圖（QFD）
這是一種產(chǎn)品和流程設(shè)計(jì)工具，可以用于把顧客的呼聲轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品或流程的特點(diǎn)。采用該方法能防止企業(yè)僅因?yàn)槟承┯^念似乎有效就予以實(shí)施。
何時(shí)使用：用以設(shè)計(jì)或重新設(shè)計(jì)產(chǎn)品或流程，保證提供顧客切實(shí)需要的產(chǎn)品特性；專為制造業(yè)設(shè)計(jì)的，但也可用于服務(wù)業(yè)。
何時(shí)不用：如果問(wèn)題的優(yōu)先順序已經(jīng)分明、流程設(shè)計(jì)卓有成效或設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)經(jīng)驗(yàn)老到，不要采用該方法。
培訓(xùn)：該方法運(yùn)用特定的慣例，建立相關(guān)的矩陣圖和計(jì)分標(biāo)準(zhǔn)。在這方面有必要進(jìn)行培訓(xùn)。
能達(dá)到何目標(biāo)：有能力分辨基本的產(chǎn)品與流程特色和所期望的產(chǎn)品與流程特色，這樣便可以看清高成本的技術(shù)或工程投資在哪方面將有回報(bào)。同時(shí)，還提供了一個(gè)評(píng)估產(chǎn)品或流程變化影響的框架準(zhǔn)則。
注意事項(xiàng)：花時(shí)間通過(guò)市場(chǎng)調(diào)研來(lái)找出顧客的真正需求所在。
使用程序：研究顧客的需求。找出符合顧客需求的流程設(shè)計(jì)特色。建立一個(gè)矩陣圖，將顧客的需求與設(shè)計(jì)特色進(jìn)行比較（即性能／方案矩陣圖）并加以計(jì)分。選取5個(gè)左右分?jǐn)?shù)最高的設(shè)計(jì)特色，然后再按3個(gè)層次建立矩陣圖：設(shè)計(jì)特色和關(guān)鍵部件特點(diǎn)、關(guān)鍵部件特點(diǎn)和制造工序、制造工序和生產(chǎn)要求。
例如，某割草機(jī)制造商耗時(shí)費(fèi)資重新設(shè)計(jì)其暢銷割草機(jī)的控制性能，卻發(fā)現(xiàn)顧客對(duì)此毫無(wú)反應(yīng)。因此，公司經(jīng)理人在計(jì)劃改進(jìn)另一較老型號(hào)時(shí)，想要確保所做的改善的確是顧客想要的。
研究結(jié)果表明，顧客感興趣的是性能。因此改善馬達(dá)、驅(qū)動(dòng)鏈和刀的效率比改善控制性能可以產(chǎn)生大得多的影響。
關(guān)聯(lián)樹圖
這種圖示工具對(duì)關(guān)聯(lián)項(xiàng)進(jìn)行層次分類。這是一種不錯(cuò)的思維工具，因?yàn)樗峁┝艘环N快捷的方法把各種想法總括出來(lái)，并在相關(guān)的枝叉出現(xiàn)時(shí)可隨即增加細(xì)節(jié)。
何時(shí)使用：使用該圖示可以為同一目標(biāo)尋求多種不同的實(shí)現(xiàn)途徑。
何時(shí)不用：不可用于詳細(xì)比較各種方案。它只用于從總體上探索新的方向。[NextPage]
培訓(xùn)：無(wú)需正式培訓(xùn)，但設(shè)置一個(gè)協(xié)調(diào)人員會(huì)很有幫助。
能達(dá)到何目標(biāo)：該圖示能很有邏輯地揭示出該采用什么方法來(lái)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，它們要求哪些行動(dòng)和資源。
注意事項(xiàng)：如果你選用的方法經(jīng)不起分析，要隨時(shí)準(zhǔn)備回到關(guān)聯(lián)樹圖上來(lái)。
比如，一個(gè)發(fā)展中的小公司運(yùn)用這種方法來(lái)考慮員工的托兒?jiǎn)栴}。許多員工大學(xué)一畢業(yè)就加入了公司，現(xiàn)在都供養(yǎng)著子女。
公司開會(huì)討論各種選擇方案。結(jié)果，大家都贊成建一個(gè)日托中心。但樹形圖顯示，潛在的成本太高，需要滿足的地方法規(guī)要求太多，很難實(shí)行。于是公司選擇了托兒津貼計(jì)劃，讓有子女的員工有選擇的余地。
方案效果分析法（solution effect analysis）
這種圖表用于分析手頭解決方案可能產(chǎn)生的效果。
何時(shí)用：在提議變革時(shí)可運(yùn)用這種方法。它能讓你看清各解決方案的效果。
何時(shí)不用：你所提議的不是根本性變革的話，不要使用。
培訓(xùn)：無(wú)需正式培訓(xùn)，但如加以輔助很有用。
能達(dá)到何目標(biāo)：一種向前看的思維方式并能預(yù)見(jiàn)所建議的方案會(huì)造成什么影響，避免未能預(yù)見(jiàn)的效果。
注意事項(xiàng)：人們對(duì)你正在致力的變革前景看淡時(shí)，不要阻止他們。他們并非有意發(fā)難，也許他們是對(duì)的。接受輔導(dǎo)會(huì)減少自己受威脅的感覺(jué)。
使用程序： 記下正在考慮實(shí)施的解決方案，放在圖的左側(cè)，箭頭則指向右方。在主箭頭兩側(cè)用分箭頭標(biāo)出各種重大效果。通過(guò)集思廣益，找出所有可能的效果并添到圖上。計(jì)劃實(shí)施行動(dòng)以確保該方案行之有效。
例如，某公司決定引入彈性工作時(shí)間以減少員工通勤途中損失的時(shí)間，同時(shí)充分利用資源。隨著改用新工作時(shí)間的期限臨近，協(xié)調(diào)這一變革的人事部開始擔(dān)心，員工還未弄清新工作時(shí)間的意義。為此，公司舉行了一系列方案效果分析會(huì)，使公司員工能想通各種問(wèn)題，從而為采用新的工作時(shí)間做好更為充分的準(zhǔn)備。
高效的銷售一定要堅(jiān)持銷售的基本原則：策略性地集中投放銷售力量、銷售和銷售管理流程的優(yōu)化、士氣昂揚(yáng)且專業(yè)的銷售隊(duì)伍。銷售部門的高效工作，一定要在這三個(gè)要素做到位。這些對(duì)每日、每月、每年的工作都很關(guān)鍵。
但是美世人力資源咨詢公司（Mercer Human Resource Consulting LLC）最近對(duì)高產(chǎn)銷售團(tuán)隊(duì)的研究表明，驅(qū)動(dòng)銷售業(yè)績(jī)的不僅僅是銷售工作的基本原則。
美世咨詢公司最近對(duì)以銷售能力著稱的公司進(jìn)行了研究，試圖發(fā)現(xiàn)銷售成功的共同原因。研究對(duì)象包括了不同行業(yè)的諸多公司。研究中發(fā)現(xiàn)的高產(chǎn)銷售部門有許多共同之處，集中體現(xiàn)為以下五個(gè)特征。
基層銷售經(jīng)理的力量。在這些銷售高產(chǎn)的公司里，銷售經(jīng)理的角色非常重要。公司給這些經(jīng)理培訓(xùn)和工具，進(jìn)行授權(quán)。他們?cè)诠緝?nèi)被視為教練，負(fù)責(zé)培養(yǎng)銷售人員，而不是具體的銷售業(yè)務(wù)。此次研究的公司里，許多非管理性的行政活動(dòng)都交給了其他崗位。
銷售策略、員工、客戶與公司文化和價(jià)值觀之間有清晰的聯(lián)系。盡管每個(gè)公司都各不一樣，所有公司都有一套運(yùn)營(yíng)的原則，也就是他們的管理哲學(xué)，并且體現(xiàn)在公司管理的方方面面。
驅(qū)動(dòng)業(yè)績(jī)的嚴(yán)密的管理流程。根據(jù)研究中的這些公司的觀點(diǎn)，薪資方案可能會(huì)在大多數(shù)公司受到過(guò)度關(guān)注。但是這些成功的公司反復(fù)證明了薪資不是公司高產(chǎn)的驅(qū)動(dòng)，也不是維持高產(chǎn)水平的要素。正確的管理流程在驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)方面會(huì)更為有效得多。
持續(xù)的培訓(xùn)流程所支持的持續(xù)執(zhí)行。強(qiáng)勢(shì)文化和高效的管理流程讓持續(xù)的培訓(xùn)和銷售流程成為可能。而有效的業(yè)務(wù)管理對(duì)于驅(qū)動(dòng)流程的貫徹執(zhí)行起到了關(guān)鍵作用。
改變的勇氣。對(duì)于標(biāo)準(zhǔn)或核心價(jià)值，這些公司不會(huì)妥協(xié)。但是，他們會(huì)有成熟的流程去實(shí)施變化，包括全面策劃、溝通、銷售參與、客戶參與、后備方案。
銷售部門如何實(shí)施高產(chǎn)方案以振興銷售全局？羅氏診斷公司的糖尿病護(hù)業(yè)務(wù)集團(tuán)（Diabetes Care Hospital Group of Roche Diagnostics，簡(jiǎn)稱為DCHG）提供了一個(gè)成功案例。該公司的銷售部門占有了過(guò)半市場(chǎng)份額，兩倍于最接近的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。公司本可以保持現(xiàn)有業(yè)績(jī)并滿足于維護(hù)現(xiàn)有市場(chǎng)地位，認(rèn)同公司處于非增長(zhǎng)性行業(yè)的常規(guī)理論。但是公司的管理層挑選了一個(gè)新的銷售和營(yíng)銷主管，而他能夠看到變化和增長(zhǎng)的可能。即使公司僅想維持現(xiàn)有份額，仍需要進(jìn)行新產(chǎn)品投資并加強(qiáng)服務(wù)水平，否則就有市場(chǎng)份額衰退的風(fēng)險(xiǎn)。因此DCHG決定重整銷售部門并轉(zhuǎn)型為增長(zhǎng)型企業(yè)。銷售主管們與公司高層、HR、財(cái)務(wù)人員開會(huì)爭(zhēng)取對(duì)變革方案的支持，并將該方案置于公司的大背景之中：公司要做到什么程度？如何做到？什么時(shí)候完成？銷售主管們聽取其他部門的意見(jiàn)和反映，以做到在方案啟動(dòng)之前所有工作都在“臺(tái)面上”。并且讓其他部門放心，他們不會(huì)開展任何突然和全局性的變革。通過(guò)這樣公開和反復(fù)的溝通，銷售主管們能夠?qū)⒑侠淼馁|(zhì)疑轉(zhuǎn)化為對(duì)新的銷售方法的認(rèn)同，并且最終轉(zhuǎn)化為對(duì)變革的熱切期盼。
一旦爭(zhēng)取到了公司內(nèi)部的支持，銷售主管們就召集20位主要成員進(jìn)行兩天的會(huì)議，為新的銷售部門打下基礎(chǔ)。他們專注于使命、愿景、價(jià)值。他們根據(jù)客戶改進(jìn)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)和病患護(hù)理的需求形成工作框架。
會(huì)議中，銷售主管們?cè)O(shè)定了一個(gè)大膽的目標(biāo)：設(shè)立清晰的行動(dòng)計(jì)劃和全新的業(yè)務(wù)模式，其核心在于六個(gè)月內(nèi)發(fā)展和實(shí)施一個(gè)完全市場(chǎng)導(dǎo)向的策略。作為其中的一部分，DCHG分析了其營(yíng)銷數(shù)據(jù)以確定產(chǎn)品和服務(wù)的差異化方案；對(duì)行業(yè)和客戶群也進(jìn)行了評(píng)估，以明確策略和客戶期待之間的聯(lián)系。這些工作形成新的銷售構(gòu)架和流程，以及最新界定的銷售角色和責(zé)任的基礎(chǔ)。
其中明顯的改變是從產(chǎn)品/性能/益處銷售方法（“自賣自夸”）到顧問(wèn)式的銷售（“讓我了解你的問(wèn)題和日常挑戰(zhàn)，看看我們?nèi)绾螏湍憬鉀Q”）。結(jié)果，銷售的角色從進(jìn)行演示和提供信息轉(zhuǎn)變?yōu)樘釂?wèn)和聆聽，與客戶一起研究解決方案。
新的銷售構(gòu)架一到位，銷售主管團(tuán)隊(duì)提出了一套統(tǒng)一的銷售策略，既做到策略一致，又有允許為滿足客戶特殊需求的靈活性。所有績(jī)效管理和其他工具，如新的營(yíng)銷材料和客戶有效討論指南，都進(jìn)行了調(diào)整以適應(yīng)新的構(gòu)架。
變革實(shí)施一年，DCHG的業(yè)務(wù)部門收到了客戶的肯定，他們表示DCHG專業(yè)的銷售人員 （重新定位之后的）成為了他們自身員工的價(jià)值擴(kuò)展。另外，羅氏公司已經(jīng)成功地將其市場(chǎng)份額提升了整整一個(gè)百分點(diǎn)。對(duì)于已經(jīng)是市場(chǎng)份額老大的公司，這是一個(gè)不小的成就。
施樂(lè)公司（Xerox Corporation）減少了1/3的庫(kù)存，價(jià)值達(dá)6.5億美元，并把供應(yīng)鏈的開支削減了1.5億，但其顧客滿意度反而得到了提高。Sun Microsystems（編者譯：太陽(yáng)微系統(tǒng)公司）把生產(chǎn)周期從280天縮短到175天，騰出了12億美元現(xiàn)金。沃爾瑪（Wal-Mart）連鎖店的倉(cāng)儲(chǔ)空間只有其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的40％。
這些公司在領(lǐng)先一種新觀念、新方法進(jìn)行后勤管理，從而能夠在當(dāng)今競(jìng)爭(zhēng)激烈的全球市場(chǎng)立于不敗之地。這種新方法就是企業(yè)全方位后勤管理（簡(jiǎn)稱ELM）。它是針對(duì)制造型企業(yè)的運(yùn)作及其增值渠道或整條供應(yīng)鏈（即從供應(yīng)商到最終顧客）的一種整體性管理方式。
ELM的概念及由此產(chǎn)生的管理系統(tǒng)必須在整個(gè)企業(yè)內(nèi)實(shí)施。此外"企業(yè)"是指制造型企業(yè)或公司的整體。因此，對(duì)跨國(guó)企業(yè)而言，ELM就是一個(gè)全球性管理概念。
而"后勤"則表明，ELM貫串于整條增值渠道，從最終顧客/消費(fèi)者一直回溯到"最原始"材料的供應(yīng)商。它所涉及的是，物料和產(chǎn)品在從最初供應(yīng)商經(jīng)生產(chǎn)、分銷一直到最終用戶整個(gè)過(guò)程中的采購(gòu)、分配、流動(dòng)和倉(cāng)儲(chǔ)，其中包括所有的服務(wù)或零配件。
著重強(qiáng)調(diào)把顧客滿意度放在首位，是ELM主題的依據(jù)。顧客需求拉力及由此而生的貨物補(bǔ)充這一觀念起源于沃爾瑪這類公司的零售活動(dòng)，取代了廠家促銷推力的傳統(tǒng)窠臼。現(xiàn)代信息系統(tǒng)，包括應(yīng)用軟件和數(shù)據(jù)庫(kù)管理系統(tǒng)，以及電訊網(wǎng)絡(luò)使得顧客-企業(yè)-供應(yīng)商結(jié)構(gòu)在全球范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)了實(shí)時(shí)一體化。
成熟的用戶和經(jīng)理人正在對(duì)如下觀念作出回應(yīng)，即企業(yè)的后勤及其與顧客和供應(yīng)商的相互聯(lián)系可以整合為一個(gè)系統(tǒng)，進(jìn)行有效的成本效益管理。當(dāng)然，最終只有靠激烈的全球性經(jīng)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)的壓力，才能把ELM觀念和實(shí)踐繼續(xù)推介到全球的每一個(gè)行業(yè)。
七大益處
有眼光和膽識(shí)推行ELM管理的企業(yè)，將有多方面的受益。首先，一旦能實(shí)時(shí)操作這種管理，多數(shù)企業(yè)就可使其規(guī)劃和運(yùn)作周期省去不少時(shí)日，因而能更快地回應(yīng)顧客。同樣重要的是，時(shí)間就是金錢。交貨期縮短了，就能使增值渠道上的每個(gè)環(huán)節(jié)減少庫(kù)存。
庫(kù)存的減少可騰出周轉(zhuǎn)資金用于其它項(xiàng)目，如研究開發(fā)、固定設(shè)備和信息系統(tǒng)的投資、員工教育和培訓(xùn)等。此外，只要庫(kù)存減少了，那么無(wú)論在車間還是倉(cāng)庫(kù)，存放和管理庫(kù)存所需的空間和設(shè)備也會(huì)相應(yīng)地減少。交貨期的縮短亦能減少生產(chǎn)預(yù)測(cè)的時(shí)間，自然也就提高了預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性。
第二，能夠針對(duì)不斷變化的經(jīng)營(yíng)環(huán)境更快地計(jì)劃和應(yīng)變。就意味著能提高顧客的滿意度。這在當(dāng)前全球經(jīng)營(yíng)環(huán)境日趨多變，適時(shí)（JIT）觀念深入人心之時(shí)，尤為重要。對(duì)于那些供貨架構(gòu)繁雜（即供貨鏈長(zhǎng)而且復(fù)雜），或那些自身處于其行業(yè)價(jià)值鏈末端的企業(yè)則會(huì)因此受到極大沖擊。
第三，實(shí)行ELM管理的制造型企業(yè)可全面提高自身的整體績(jī)效，而不是為提高一個(gè)廠、一個(gè)分公司的績(jī)效，卻以犧牲其它廠、其它分公司為代價(jià)?，F(xiàn)在，許多大企業(yè)中，經(jīng)常在后勤管理中鼓勵(lì)投機(jī)取巧的正是各廠（或廠長(zhǎng)）自己。雖然并非每個(gè)多元化經(jīng)營(yíng)的大企業(yè)都打算把自己作為整體進(jìn)行統(tǒng)一管理，但它們還是愿意、也需要在高于單個(gè)廠的層面上（如一個(gè)部門或分公司）進(jìn)行后勤管理。
第四，整條增值渠道的同工生產(chǎn)率都將得到提高，因?yàn)槟壳柏?fù)責(zé)放置、跟蹤物料及管理大量保證足夠貨源材料的調(diào)配員和管理員，即便不能全部裁員，也可大幅減少。生產(chǎn)率的提高會(huì)使整個(gè)價(jià)值鏈成本降低/或獲得更高利潤(rùn)。
第五，高層經(jīng)理將更深刻地體會(huì)到ELM決策產(chǎn)生的影響，因?yàn)樗麄儠?huì)得到更多信息進(jìn)行適時(shí)管理。他們可以選用圖表化的簡(jiǎn)明信息，若愿意且能熟練應(yīng)用電腦，也能通過(guò)實(shí)時(shí)聯(lián)機(jī)根據(jù)自己的需要去挖掘任一層次的所有有關(guān)信息。
第六，管理層將更有效地統(tǒng)籌管理全球各地分公司的生產(chǎn)能力，從而在每項(xiàng)投資上都獲得最大回報(bào)，無(wú)論這種回報(bào)是來(lái)源于工廠、設(shè)備、機(jī)床，還是人員的投資。
最后，當(dāng)制造型企業(yè)的后勤運(yùn)作流程標(biāo)準(zhǔn)化之后，同一系統(tǒng)都以同一方式運(yùn)作。因此，企業(yè)的教育和培訓(xùn)費(fèi)用將降低，操作的專業(yè)化程度也會(huì)提高。
施樂(lè)公司1992年在文件處理器上的收入約為150億美元。它的ELM管理思想即使不算領(lǐng)導(dǎo)世界潮流，也應(yīng)該稱得上是美國(guó)的帶頭羊了。198_9年，在實(shí)施了一項(xiàng)國(guó)際水準(zhǔn)的生產(chǎn)項(xiàng)目后，施樂(lè)又開始了一項(xiàng)名為"后勤和資產(chǎn)集中管理"的全球性新項(xiàng)目。其部分內(nèi)容包括：成立一個(gè)后勤小組推動(dòng)后勤規(guī)劃，并在全球范圍內(nèi)縮短交貨期；在整個(gè)公司的供應(yīng)鏈采取顧客需求拉力體制；改變純凈評(píng)估辦法，以業(yè)務(wù)流程基礎(chǔ)，強(qiáng)調(diào)縮短交貨期和降低成本。
在實(shí)施該項(xiàng)目的頭三年，施樂(lè)就獲益甚豐：整條供應(yīng)鏈的交貨期縮短了50％，總庫(kù)存減少了6.5億美元，資產(chǎn)回收及供應(yīng)鏈成本共降低了1.5億美元。
再以花王公司（Kao Corporation）為例。它是日本最大的肥皂和化妝公司，在世界同類公司中排名第六，資產(chǎn)約為五十億美元。從產(chǎn)品的研制開發(fā)一直到裝運(yùn)，花王只有一個(gè)統(tǒng)一的信息系統(tǒng)。他們可在二十四小時(shí)內(nèi)把貨物送到全日本的二十八萬(wàn)家商店，是日本平均送貨量的七倍。不僅業(yè)務(wù)員的手提電腦，連好幾百個(gè)商店銷售網(wǎng)點(diǎn)的終端機(jī)都與該系統(tǒng)聯(lián)了網(wǎng)。
花王的信息系統(tǒng)如此發(fā)達(dá)，其財(cái)會(huì)人員可在每年元旦中午前就結(jié)清上一年的帳目。花王的平均庫(kù)存只占銷售額的百分之八到九，約為沃爾瑪和Kmart（編者譯：克馬特公司）的一半。
馬上實(shí)施
在充分認(rèn)識(shí)和理解了ELM的觀念和好處后，多數(shù)經(jīng)理都會(huì)問(wèn)的關(guān)鍵問(wèn)題是："我們?cè)鯓娱_始實(shí)行呢？"請(qǐng)參照以下九個(gè)步驟：
1、在公司樹立ELM觀念。這步至關(guān)重要，因?yàn)樗让枥L"更好"的前景，其潛力也為員工和企業(yè)帶來(lái)巨大的鼓舞。同時(shí)，它還為員工帶來(lái)了一點(diǎn)恐懼、不安和疑惑。因?yàn)槿绻髽I(yè)極力主動(dòng)推行這一觀念，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也會(huì)迫使他們這樣做。
2、在全公司制定提高ELM績(jī)效的計(jì)劃。無(wú)論戰(zhàn)略規(guī)劃，還是把戰(zhàn)略規(guī)劃落實(shí)到實(shí)際運(yùn)作中的配套項(xiàng)目，都應(yīng)以大力改善后勤業(yè)務(wù)流程為目標(biāo)來(lái)制訂。
3、加強(qiáng)管理高層的理解、支持和投入。沒(méi)有他們的參與和鼎力支持，如此規(guī)模、如此、對(duì)企業(yè)組織有如此影響的項(xiàng)目便無(wú)從落實(shí)。要獲得并會(huì)保持管理高層的支持，須對(duì)企業(yè)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)借鑒、對(duì)員工進(jìn)行教育和培訓(xùn)，并不斷推廣這種后勤管理觀念。
4、建立基礎(chǔ)信息管理系統(tǒng)和電信基礎(chǔ)設(shè)施。任何有需要都隨時(shí)隨地都可獲得實(shí)時(shí)的綜合信息，這是獲得ELM競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和關(guān)鍵。不要因?yàn)闆](méi)有尖端的信息系統(tǒng)，使整個(gè)企業(yè)在實(shí)施國(guó)際水準(zhǔn)的后勤管理時(shí)出現(xiàn)瓶頸。
5、提高實(shí)時(shí)規(guī)劃和分析的能力。重組規(guī)劃流程。由于當(dāng)今全球的經(jīng)營(yíng)環(huán)境日趨復(fù)雜多變，規(guī)劃、分析及領(lǐng)悟這種分析內(nèi)含的能力實(shí)為有效管理的關(guān)鍵。萬(wàn)一是你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而不是你，具備了這一能力，麻煩就大了。一定要成為領(lǐng)先者，不可落后于人。
6、根據(jù)顧客利益，把業(yè)務(wù)流程完善為發(fā)貨與物料管理/運(yùn)作安排的業(yè)務(wù)流程。即使是世界一流的信息系統(tǒng)也補(bǔ)救不了錯(cuò)誤和浪費(fèi)性的業(yè)務(wù)運(yùn)作，所以首先要對(duì)這些至關(guān)重要的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重組。
7、教育和培訓(xùn)員工成功實(shí)施、執(zhí)行ELM管理。員工終究是企業(yè)尋求競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的最終因素。如何建立、掌握和利用內(nèi)部智力資源，是長(zhǎng)期保持一流經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的關(guān)鍵。
8、在整個(gè)企業(yè)推行以顧客為導(dǎo)向的、世界一流的績(jī)效衡量新標(biāo)準(zhǔn)。這些標(biāo)準(zhǔn)的選擇和統(tǒng)一運(yùn)用，應(yīng)對(duì)企業(yè)各經(jīng)營(yíng)單位和整體的運(yùn)作水平有一種"拉力"，使之向一流的國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)靠攏。它們必須以顧客為導(dǎo)向，鼓勵(lì)采取新的正確舉措，而不是強(qiáng)化舊有的成功模式。
9、執(zhí)著地向成功實(shí)現(xiàn)ELM管理的方向努力。在追求ELM過(guò)程中產(chǎn)生變化范圍很廣、速度很憐惜。因而，會(huì)出現(xiàn)各種反向的潮流和"狂熱"；有的員工會(huì)變換工作，來(lái)的來(lái)，走的走；經(jīng)營(yíng)和利潤(rùn)也會(huì)有起有落。但只要矢志不移、日益堅(jiān)定地向著目標(biāo)前進(jìn)，就必將成為明天全球商戰(zhàn)中的贏家。務(wù)必使你的企業(yè)躋身其中。時(shí)不我待，現(xiàn)在就開始行動(dòng)吧！