四種下屬和四種上司
絕大多數(shù)經(jīng)理人都身兼上司和下屬兩個角色，對他們來說有兩個決策至關(guān)重要：我應(yīng)該做怎樣的上司？我應(yīng)該做怎樣的下屬？
要決定做怎樣的上司，先要知道有怎樣的下屬。一般說來，下屬可以分為四種：一、愛上司的批評者，二、不愛上司的批評者，三、愛上司的不批評者，四、不愛上司的不批評者。
第二種下屬是為了反對而反對，不管你做什么，他都會反對，但是并沒有建設(shè)性意見提出來。第三種下屬恰恰相反，是為了支持而支持，不管你做什么，他都不會反對。在組織中，我們不經(jīng)常見到第二種下屬，他們往往很快就被上司開除掉了。但是第三種下屬可能很多，因為他們往往能討得上司的喜歡。
IBM的創(chuàng)始人老沃森手下有個叫尼科爾的經(jīng)理人，就是第三種下屬。老沃森的兒子小沃森曾經(jīng)這樣形容尼科爾：“如果父親說要修個塔通到月亮上去，他會說他下午就去訂購鋼材?！蹦峥茽柡髞懋?dāng)上了副總裁，IBM公司當(dāng)時甚至還專門有一首歌獻給他。
第一種下屬盡管最有價值，但是在組織中并不多見，因為往往被誤認(rèn)為第二種下屬，因而被被冷落、被排擠、被解雇。而第三種下屬往往被提拔、被表揚、被重用，所以在組織中，一般是第三種下屬過剩，而第一種下屬緊缺。
經(jīng)理人要做這樣的上司：保護、鼓勵第一種下屬，警惕、遠離第二種和第三種下屬。如果在組織里沒有第一種下屬，這個組織是不健康的，其發(fā)展是有局限的。
那么，經(jīng)理人要做怎樣的下屬呢，第一種嗎？不。要根據(jù)自己有怎樣的上司，來選擇做怎樣的下屬。前蘇聯(lián)領(lǐng)導(dǎo)人赫魯曉夫在做下屬時，就懂得其中的道理。
這個故事是領(lǐng)導(dǎo)力大師本尼斯講的。赫魯曉夫訪美，在華盛頓記者俱樂部演講。翻譯傳來一個問題：“今天你談到你的前任斯大林的邪惡統(tǒng)治。你當(dāng)時是他的親密助手和同事。你當(dāng)時在做什么？”赫魯曉夫臉紅了，咆哮道：“誰問的這個問題？”500個聽眾都低下了頭。他再次問：“誰問的這個問題？”全場依然鴉雀無聲。赫魯曉夫說：“這就是我當(dāng)時做的?！?
上司也有四種：一、愛員工的傾聽者，二、不愛員工的傾聽者，三、愛員工的不傾聽者，四、 不愛員工的不傾聽者。赫魯曉夫當(dāng)時選擇了做第四種下屬，因為斯大林是第四種上司。
第一種上司是理想的領(lǐng)導(dǎo)，也是四種上司中唯一能夠認(rèn)清四種下屬并且表彰第一種下屬的。第二種上司是實用主義者，如果你的批評意見能夠為他帶來好處，他也愿意采用。你盡管不會因此得到獎勵，但是也許也不會受到懲罰。
第三和第四種上司都聽不進去批評，區(qū)別在于第三種上司不懲罰批評者，而第四種上司會。在組織中，最為常見的是第三種和第四種上司。
經(jīng)理人面對第一種上司，可以做第一種下屬。面對第二種上司，可以選擇做任何一種下屬，當(dāng)然最安全的選擇還是第三種。面對第三種上司（老沃森），選擇做第三種下屬（尼科拉）。面對第四種上司（斯大林），則做第四種下屬（赫魯曉夫）。
顯然，除非你遇上了第一種上司，下屬最好的選擇是不批評。難怪本尼斯發(fā)現(xiàn)：“大多數(shù)組織的一個悲劇，就是人們即使知道領(lǐng)導(dǎo)是在犯錯誤，也會聽之任之?！?/FONT>
約2500年前古希臘哲學(xué)家赫拉克利特就說過“人不能兩次踏進同一條河流”，說明了變化是永恒的這個道理。2500年后的今天，隨著技術(shù)的進步、隨著互聯(lián)網(wǎng)帶來的溝通方式的革命性變化、隨著全球化帶來的競爭加劇，這個世界比以往任何時候變化得都快，比以往任何時候都不可預(yù)見，人類比以往任何時候都能夠感覺到“同一個地球”的真實含義。
過去三十年，中國通過制度創(chuàng)新，極大的喚醒了微觀經(jīng)濟的各個細胞體，解放了生產(chǎn)力，取得了舉世共睹的經(jīng)濟成就，一批批創(chuàng)業(yè)家、企業(yè)家敢為天下先，前仆后繼、從無到有，從小到大，在書寫創(chuàng)富故事的同時，成就了“中國式”的市場經(jīng)濟。目前肆虐全球的經(jīng)濟危機，對中國企業(yè)的影響是深刻的，更是深遠的，說它深刻，是因為中國自走向共和后的近100年中，資本主義世界的任何一次經(jīng)濟危機，從來沒有“牽連”或“惠及”到中國，八十年前那場同樣始于美國，波及歐洲的“大蕭條”發(fā)生時，中國的國民政府剛剛實現(xiàn)統(tǒng)一，經(jīng)濟按照自己的路徑在發(fā)展，但是80年后的這場經(jīng)濟危機，從宏觀數(shù)據(jù)可清楚看到，幾乎中國各行各業(yè)都受到直接或間接的牽連。都說“?！敝杏小皺C”，那如何在“危”中尋“機”，如何在“危”中創(chuàng)“機”，我想這是企業(yè)無論大小，都應(yīng)該認(rèn)真考慮的問題，同時也應(yīng)該反省過去，即使是曾經(jīng)輝煌的過去，這就是我說的影響深遠！總結(jié)起來就是：變化是永恒的，過去的成功無法全盤復(fù)制，推動企業(yè)不斷進步的動力源是創(chuàng)新。
中國企業(yè)要實現(xiàn)創(chuàng)新，首先應(yīng)該認(rèn)識到創(chuàng)新是促進企業(yè)不斷發(fā)展，降低經(jīng)營風(fēng)險的手段，而不是目的。具體而言，應(yīng)該建立利于創(chuàng)新的組織“氣場”；要從公司發(fā)展、組織機制及日常管理三個方面實踐創(chuàng)新；要能夠?qū)?chuàng)新進行有效管理。
回顧中國企業(yè)三十年的發(fā)展歷程，企業(yè)無論大小，基本都存在一個“企業(yè)強人”，他發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造了機會，他身先士卒，或把企業(yè)從無到有做大，或把企業(yè)扭虧為盈，他們是成功的，成功讓人更自信，當(dāng)他很陶醉、很享受員工的擁戴、社會的榮譽、各級政府的肯定時，當(dāng)他身邊沒有不同意見時，當(dāng)他對不同意見不屑一顧時，經(jīng)營的風(fēng)險就來了，而且企業(yè)規(guī)模越大，風(fēng)險就越大。對于企業(yè)來講，創(chuàng)新氛圍的營造，前提是企業(yè)家應(yīng)該能夠居安思危，愿意反省，能夠“兼聽則明”，能夠在高層決策會議上不是一言堂，讓所有高管暢所欲言。還有建立一個企業(yè)外的“言路圈子”，也是一個利于企業(yè)管理創(chuàng)新的好辦法。要善于營造創(chuàng)新氛圍，例如對于來自一線員工的可操性的管理改善建議給予充分的鼓勵，樹立學(xué)習(xí)榜樣，明示廣大員工，“這就是我們提倡的！”
企業(yè)創(chuàng)新的路徑體現(xiàn)在戰(zhàn)略、組織機制及日常管理三個方面，就戰(zhàn)略而言，核心是一個科學(xué)決策的問題，做什么不做什么，高層必須有充分共識，如何做到，要洞察外部環(huán)境的變化，一定不能有慣性思維和習(xí)慣思維，例如，創(chuàng)業(yè)之初，聯(lián)想按照“貿(mào)工技”的思路發(fā)展是正確的，但聯(lián)想的創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗可以復(fù)制嗎？我看放在今天，是不行的，因為支持這個思路的基礎(chǔ)部存在了。戰(zhàn)略創(chuàng)新，需要的是洞察力和前瞻性，因此只要有利于高層形成這種能力的事情，企業(yè)就要積極去做，還有要善于借助第三方的獨立見解，戰(zhàn)略創(chuàng)新的核心還是解決一個科學(xué)決策的問題；
組織機制創(chuàng)新，核心解決企業(yè)管理邊界擴大及配合戰(zhàn)略的問題，例如，最近有報道萬科要從銷售型公司向?qū)蛐图夹g(shù)研發(fā)型公司轉(zhuǎn)型，這個戰(zhàn)略設(shè)想就中國的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)而言本身就是一個創(chuàng)新，而在萬科這樣幾百億銷售規(guī)模的企業(yè)中實現(xiàn)這樣的轉(zhuǎn)變，是“知易行難”，要真正實現(xiàn)，我想必須有組織機制創(chuàng)新跟進，如何實現(xiàn)？哪些是從小處著手，哪些從大處著眼，組織如何跟進，人員如何激勵，都是需要創(chuàng)新的，其實創(chuàng)新對于企業(yè)而言，就是認(rèn)識到發(fā)展過程中沒有遇見過的問題，然后如何有效的去解決它。
成為一個有創(chuàng)新能力的企業(yè)，把創(chuàng)新文化、創(chuàng)新要求和創(chuàng)新行動融貫到日常經(jīng)營活動中是非常重要的，也只有這樣才會深入人心，才會造就企業(yè)永不枯竭的“創(chuàng)新精神”，因此在日常經(jīng)營中的全員參與非常重要，這點上我認(rèn)為國內(nèi)企業(yè)應(yīng)該好好向日美企業(yè)學(xué)習(xí)精細化管理，學(xué)習(xí)持續(xù)改進思想，典型的就是豐田的“精益管理”及韋爾奇提倡的“六西格瑪管理”，國內(nèi)企業(yè)在日常管理中開設(shè)的“合理化建議”，總裁信箱等辦法，遠沒有這兩個方法系統(tǒng)和有利于企業(yè)對創(chuàng)新進行管理。企業(yè)創(chuàng)新在企業(yè)內(nèi)部應(yīng)該是能夠有效管理的，若在戰(zhàn)略上及組織機制上的創(chuàng)新沒有有效管理，影響了企業(yè)步調(diào)一致的行動，是不利于競爭的，創(chuàng)新管理的核心有兩點，第一，全局決策要廣開言路，謹(jǐn)慎決策，決策后要保證有力執(zhí)行，能夠問責(zé)；第二，積極鼓勵局部創(chuàng)新和改進，允許試錯，能夠止錯，善于推廣。
今年是中華人民共和國成立六十周年，中國近百年斷斷續(xù)續(xù)市場經(jīng)濟摸索中，近三十年是持續(xù)時間最長的一段時間，眾多企業(yè)作為市場經(jīng)濟的細胞體，造就了中國經(jīng)濟在世界經(jīng)濟中的地位。經(jīng)過此輪全球經(jīng)濟下行期的洗禮，未來，中國企業(yè)能夠在全球經(jīng)濟中扮演什么樣的角色，某種程度上決定了中國在世界的地位。1929年文豪泰戈爾從美國、日本講學(xué)回印度時路過上海，曾經(jīng)說“我相信，當(dāng)你們國家站起來，把自己的精神表達出來的時候，亞洲也將有一個偉大的將來”，創(chuàng)新精神應(yīng)該成為我們的精神！
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