富士康副總裁：亂世中不變革就倒掉
2008年是全球經(jīng)濟(jì)從云端墜入地獄的一年，全球發(fā)達(dá)國家38年來首度集體衰退，全球貿(mào)易總額27年首次下滑，美國創(chuàng)造歷史上最高的年度財(cái)政赤字，赤字高達(dá)4550億美元，聯(lián)合國國際勞工組織估汁2009年全球失業(yè)人口達(dá)到2.1億人，創(chuàng)10年來新高。
這讓我想到北京奧運(yùn)會(huì)的帆船比賽。帆船比賽其實(shí)也是一種比拼高科技的比賽，為什么這么說呢？如船怎么設(shè)汁、船怎么減少水的阻力、帆怎樣能夠借助最大的風(fēng)力，都要用到高科技；另外還與人的技巧有關(guān)，操帆的人必須要懂得風(fēng)向、潮流，同時(shí)要懂得運(yùn)用技巧才能航行得最快。參加奧運(yùn)會(huì)帆船比賽的都足各國頂尖的高手，用得也是采用高新科技所設(shè)計(jì)的帆船，因此只要環(huán)境一樣的話如風(fēng)力、海潮、水流向、高科技的帆船、選手的技術(shù)等，其結(jié)果就形成我們眼中常看到的：帆船一個(gè)緊跟著一個(gè)的局面。
所以，只要外部環(huán)境一樣，挑的路線也一樣，那么第一名水遠(yuǎn)是第一名，第二名永遠(yuǎn)是第二名，很難超越。如果你一開始就把這個(gè)位置搶到，對手就很難超越。那么，當(dāng)你是第二名、第三名，你超越的方法就只有一個(gè)：那就是改變。你要改變你的航線，因?yàn)槟沩樦@個(gè)航線走，你永遠(yuǎn)不可能超越，因?yàn)樗械臈l件都一樣。
亂世出英雄
在混亂的世界里是需要努力才能生存的時(shí)代，但也是出英雄的時(shí)代。對于小市場份額的企業(yè)來說，亂世也意味可遇不可求的機(jī)遇將要來臨，因?yàn)榕f的格局已經(jīng)被打破．市場開始洗牌。
同樣，在現(xiàn)在的產(chǎn)業(yè)競爭顯向，我們?nèi)糁皇荂OPY競爭者的策略，那么我們永遠(yuǎn)只能是第二、第三，因?yàn)樗偸亲咴谇懊?。但是，面?009年的經(jīng)濟(jì)衰退，我反而覺得很興奮，俗話說：“亂世出英雄?！碑?dāng)然，在亂世里面也會(huì)有很多的悲劇，也許很多企業(yè)在亂世里關(guān)門倒閉，很多人也會(huì)因此失去飯碗。所以在混亂的世界里是需要努力才能生存的時(shí)代，但也是出英雄的時(shí)代。
一般來說，宏觀經(jīng)濟(jì)的好壞，只能影響大的國家，像美國GDP的增長，一定是跟全球的經(jīng)濟(jì)成長掛鉤，這也不難理解美國為什么要在財(cái)政赤字那么高的情況下還要拿出一大筆資金去援助第三世界的小國？因?yàn)樗慕?jīng)濟(jì)規(guī)模太大，其GDP是跟全世界總GDP聯(lián)動(dòng)的，美國經(jīng)濟(jì)要想走出衰退，他就要幫助全世界經(jīng)濟(jì)實(shí)現(xiàn)增長，反而對一些小國家來講，GDP不跟全世界掛鉤，所以他受外部的影響要小。同樣的道理，宏觀經(jīng)濟(jì)的風(fēng)吹草動(dòng)對大企業(yè)的影響要大得多，比如說手機(jī)產(chǎn)業(yè)2009年預(yù)估會(huì)下降5％，影響最大的是哪幾家？像諾基亞，就已經(jīng)修改了財(cái)報(bào)，三星也調(diào)降了財(cái)報(bào)，其他幾家手機(jī)大腕也調(diào)低了2008年第四季的預(yù)估，MTK聯(lián)發(fā)科也大幅調(diào)低了出貨量。但是我們MHMobile handset在手機(jī)巾場的份額還非常小，對于小市場份額的企業(yè)來說，亂世也意味可遇不可求的機(jī)遇將要來臨，因?yàn)榕f的格局已經(jīng)被打破．市場開始洗牌。
對于一個(gè)小的企業(yè)來說，不管宏觀經(jīng)濟(jì)好與壞，景氣還是不景氣，你都要去搶別人的市場份額，只不過在不景氣的時(shí)候，被搶的人會(huì)更加抵抗，我們用的力氣要更大一點(diǎn)。我們現(xiàn)在就好象在進(jìn)行帆船比賽，突然之間，狂風(fēng)大浪，天氣巨變，讓選手沒辦法把握正確的潮流及風(fēng)向，這時(shí)候，逼得每個(gè)人都需要改變方向。所以我們要改變方向，要?jiǎng)?chuàng)新，要變革，因?yàn)槟悴粍?chuàng)新，不變革的活，那么在亂世里面你就會(huì)犧牲，企業(yè)就會(huì)倒閉。
不成長就是一潭死水
一個(gè)不成長的組織，即使有好的人才，這些人才有企圖心，有上進(jìn)心，有責(zé)任心，也一定會(huì)離開，留下的則都是一些不勝任的人，那么這個(gè)組織就面臨滅亡的命運(yùn)。
變革創(chuàng)新是行動(dòng)，成長是結(jié)果，但是我們卻把成長擺在第一位，在這么不景氣的時(shí)代，我們憑什么成長？就是要靠創(chuàng)新、靠變革。但是我們企業(yè)為什么要追求成長？這里講的成長是營收的成長，市場份額的成長。2009年越困難，就越要增加我們的市場份額，如果全球整個(gè)手機(jī)的目標(biāo)市場跌到1/3的話，也許我們的營收與2008年相比可能會(huì)下降，但是降的要比人家少，所以我要鼓勵(lì)大家，不管在任何經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，都要增加市場份額。市場份額增加了，表明我們比競爭對手做得好。當(dāng)然我不相信全球手機(jī)的目標(biāo)市場會(huì)降很多，根據(jù)最悲觀的估計(jì)，2009年手機(jī)行業(yè)有5％的負(fù)增長，但是這指的是金額，依照數(shù)量來講。大部分的人估計(jì)明年的手機(jī)出貨量大概持平，保持12.5億臺(tái)的數(shù)量，所以我們還是會(huì)有很多的機(jī)會(huì)。
企業(yè)為什么要成長？企業(yè)存在的目的就是要賺錢。各位如果了解財(cái)務(wù)報(bào)表的話，損益表中我們把凈利潤叫Bottom Line，而經(jīng)營企業(yè)就是要賺取稅后凈利；損益表的最上面一條是營收，叫做Top Line，沒有營收，就沒有利潤，所以我們要爭取營收的成長，才會(huì)有利潤、獎(jiǎng)金和分紅。所以是為公司追求成長，同時(shí)也是為自己爭取機(jī)會(huì)。假如Top Line不成長，那就代表組織不會(huì)成長，組織不會(huì)成長也就代表各位沒有升遷的機(jī)會(huì)，沒有新的職位創(chuàng)造出來。所以我常講：一個(gè)沒有成長的公司，組織永遠(yuǎn)不變，就好象一潭死水，一潭死水是養(yǎng)不活魚的。
美國有一個(gè)管理學(xué)者勞倫斯.J.彼得，他在《彼得原理》一書中提到：在一個(gè)不成長的組織里面，有很多的人會(huì)因?yàn)樗哪芰捅憩F(xiàn)會(huì)被提升，從班長、組長、課長一路升上來，升到最后，結(jié)果這個(gè)職位超出了這個(gè)人的能力，因?yàn)槊恳粋€(gè)人的能力都有限，假如不再學(xué)習(xí)的話能力就不會(huì)再增加，每一個(gè)人升到一個(gè)他自己沒有辦法勝任的職位，那么這個(gè)組織就不會(huì)繼續(xù)成長．這個(gè)人也就繼續(xù)呆在那里不動(dòng)。”所以，一個(gè)失敗滅亡的組織通常是因?yàn)檫@個(gè)組織里面所有的職位全都是不勝任的人，不勝任并不是說他不好，而是他的能力有限，自己又不去學(xué)習(xí)，結(jié)果造成這個(gè)組織里的人全是不勝任的人擔(dān)任各職位．所以組織要追求成長。
我們現(xiàn)在為什么要搬遷？因?yàn)槲覀兊慕M織在成長，組織成長以后能創(chuàng)造很多的機(jī)會(huì)，有能力的人就可以往上爬，接受更多新的挑戰(zhàn)。營收的成長可以讓每一個(gè)人面臨工作的態(tài)度不一樣，它能夠留住好的人才。反之，一個(gè)不成長的組織，即使有好的人才，這些人才有企圖心，有上進(jìn)心，有責(zé)任心，也一定會(huì)離開，留下的都是一些不勝任的人．那么這個(gè)組織就面臨滅亡的命運(yùn)．
變革：人、事、物是對象
改革的對象通常以事為主，就是組織、做事的方法及系統(tǒng)。革命的主要對象是人，要革每一個(gè)人的思想，目的是使大家的想法、思想有所改變。 [NextPage]
我此前看到一篇文章，美國的韋氏大辭典每年都會(huì)挑選年度熱詞來總結(jié)今年的主題，第一個(gè)熱詞是“Bailout”，它的意思就是把你從財(cái)務(wù)危機(jī)里面解救出來，字典里面翻譯成“財(cái)政救援”。為了拯救陷入衰退的經(jīng)濟(jì)，全球許多國家都出手救市。另一個(gè)熱詞是“Change”，改變、變革。今年最大的變革是什么？美國新當(dāng)選總統(tǒng)奧巴馬是黑人，一個(gè)非洲裔美國人，這是在美國歷史上從來沒有的事，全世界都在變！
郭臺(tái)銘總裁講變革分三種：第一改善，第二改革，第三革命。改善、改革、革命它們的區(qū)別在哪里？舉個(gè)例子，一棟樓我把里面隔間、墻打掉，里面再重新裝修，但不動(dòng)這棟樓的主結(jié)構(gòu)，這叫做改善。假如我要?jiǎng)拥剿闹鹘Y(jié)構(gòu)，三層變成四層，前院變后院，這叫做改革。那什么是革命呢？就是把整個(gè)樓拆掉重建。
改善、改革、革命都是針對物、事、人。
改善最主要的是針對物。我們的改善就是運(yùn)用6希格瑪、8S等方法來提升產(chǎn)品的品質(zhì)，
提高生產(chǎn)的效率，降低成本。產(chǎn)品是物，通常的改善目標(biāo)是提升10-30％。
改革的對象通常以事為主，就是組織、做事的方法及系統(tǒng)。改革的目標(biāo)就是要進(jìn)行大躍進(jìn)、大的突破，不是10%、20％，而是一倍兩倍的改善，必須要集中整個(gè)組織的力量大家一起來做，而不是展開后有200個(gè)管理項(xiàng)目。不是亂槍打鳥，要瞄中一個(gè)打一個(gè)。
革命的主要對象是人，要革每一個(gè)人的思想，目的是使大家的想法、思想有所改變。
柳傳志的“擰毛巾”功夫
柳傳志曾經(jīng)講過一句話，“人要有理想，但不能理想化，在執(zhí)行的時(shí)候不能理想化，要腳踏實(shí)地，一步一個(gè)腳印”。聯(lián)想有宏偉的理想，但是在執(zhí)行的時(shí)候靠得卻是非常實(shí)在的“擰毛巾”的功夫。
最后一點(diǎn)是創(chuàng)新。我們公司有個(gè)永營專案，是總裁2008年成立的。它的目標(biāo)是永續(xù)經(jīng)營。因?yàn)檎麄€(gè)鴻海-富上康已經(jīng)達(dá)到了600億美元的規(guī)模，我們怎么樣讓我們的企業(yè)能夠做到在此基礎(chǔ)上再成長3倍，讓它永續(xù)經(jīng)營?？偛贸闪⒘擞罓I專案，網(wǎng)羅了臺(tái)灣頂尖的大學(xué)管理學(xué)大師和教授，而且把這些教授從學(xué)校請到我們公司服務(wù)2—3年，專職來協(xié)助集團(tuán)做規(guī)劃。集團(tuán)現(xiàn)在有4個(gè)臺(tái)灣最有名的管理學(xué)教授。
永營專案的李吉仁教授是臺(tái)灣大學(xué)最有名的管理學(xué)教授，他曾經(jīng)在許多報(bào)章雜志上寫文章批評鴻海-富士康集團(tuán)，所以總裁就特意把他請來，讓他負(fù)責(zé)永營專案。李教授在龍華推薦了《管理大未來》一書，并就該書的精神主軸向集團(tuán)兩三千位主管進(jìn)行了導(dǎo)瀆。這本書談的就是管理創(chuàng)新，書中說：“其實(shí)創(chuàng)新分很多層次，產(chǎn)品的創(chuàng)新、流程的創(chuàng)新、生意模式的創(chuàng)新等，到最后才是管理的創(chuàng)新。”他認(rèn)為管理的創(chuàng)新才是真正能夠保證企業(yè)永葆競爭優(yōu)勢的方法。
機(jī)會(huì)到處皆是，我們要靠什么成長呢？成長是結(jié)果，我們要靠變革，創(chuàng)新，還有最重要的是基本功要做好，我們在這里談宏偉的目標(biāo)，但是經(jīng)常又看到一些客戶投訴及品質(zhì)問題，這些都是基本功設(shè)有做好。要達(dá)成成長的目標(biāo)，我希望各位要把份內(nèi)工作做好，把品質(zhì)做好，不要出任何的問題。
2009年是一個(gè)前所未有的不景氣年份，但是我們的生意機(jī)會(huì)卻到處皆是。聯(lián)想的柳傳志先生以前聽過我講的課，我從他身上也學(xué)到不少。他曾經(jīng)講過一句話，他說：人要有理想，但不能理想化，在執(zhí)行的時(shí)候不能理想化，要腳踏實(shí)地，一步一個(gè)腳印。他還說：聯(lián)想的成功就是靠擰毛巾的功夫，濕的毛巾有水就要拼命地?cái)Q。所以聯(lián)想有宏偉的理想，但是在執(zhí)行的時(shí)候靠得卻是非常實(shí)在的“擰毛巾”的功夫。
曾幾何時(shí)，在商業(yè)社會(huì)中，“領(lǐng)導(dǎo)力”一詞只屬于西方商業(yè)領(lǐng)袖們的專用名詞。的確，在商業(yè)社會(huì)的歷史長河中，眾多的歐美企業(yè)演繹了些許美侖美奐的商業(yè)神話：
有這樣一個(gè)企業(yè)，強(qiáng)調(diào)顧客體驗(yàn)，提高顧客價(jià)值，以低價(jià)策略和服務(wù)創(chuàng)新打破航空業(yè)游戲規(guī)則，創(chuàng)造了極高的客戶滿意度，最終成為全球航空業(yè)的標(biāo)桿企業(yè)，它就是美國西南聯(lián)合航空公司；而正是其創(chuàng)始人布蘭森高超的領(lǐng)導(dǎo)力帶領(lǐng)著其一技絕塵；
有這樣一位商業(yè)奇才，當(dāng)曾經(jīng)無比強(qiáng)大的IBM公司在1992年陷入困境時(shí)，其臨危受命，力挽狂瀾于大廈將傾之際，依靠強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)力，進(jìn)行了一系列改革，最終造就了今天的IBM，他就是商業(yè)天才郭士納；
同樣，現(xiàn)身為日產(chǎn)和雷諾兩大企業(yè)CEO的卡洛斯·戈恩，以其卓越的商業(yè)才華和領(lǐng)導(dǎo)力，拯救了瀕臨破產(chǎn)的日產(chǎn)公司，讓其重新屹立于世界強(qiáng)企之林，不能不稱之為奇跡......
在我們津津樂道于這些偉大的商業(yè)天才時(shí)，今天的中國也發(fā)生了翻天覆地的變化，中國已經(jīng)成為全球商業(yè)版圖中不可或缺的重要力量，更孕育著中國特色的商業(yè)理念和商業(yè)思維，造就了眾多的商業(yè)神話和商業(yè)傳奇。而經(jīng)歷了改革開放30年的國有企業(yè)，更可以說是發(fā)生了脫胎換骨的變化。時(shí)移則勢異，勢異則情變，情變則法不同，今天的國有企業(yè)已經(jīng)不再是“陳舊、散漫、安逸”的代名詞，而開始面臨著更多的市場競爭，承擔(dān)著更多的社會(huì)責(zé)任，商業(yè)色彩也越發(fā)濃重。在新的商業(yè)環(huán)境下，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力在較大程度上決定了國有企業(yè)市場競爭力，也影響著產(chǎn)業(yè)興國理念的執(zhí)行力度，其重要性不言而喻。
誠然，今天國有企業(yè)的面貌令人欣喜，國有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力提升令人側(cè)目，然而，現(xiàn)實(shí)不得不讓我們靜思：結(jié)合國有企業(yè)本身的特點(diǎn)，何種因素在影響著領(lǐng)導(dǎo)力的展現(xiàn)，何種領(lǐng)導(dǎo)力更能促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。筆者認(rèn)為，兵無常勢，水無常形，萬法自然，適合才是最好的：決策力、文化力、執(zhí)行力是國有企業(yè)中影響領(lǐng)導(dǎo)力的重要因素，其構(gòu)成了領(lǐng)導(dǎo)力“鐵三角”，當(dāng)然這三點(diǎn)對外資企業(yè)和民營企業(yè)同樣適用，但是國有企業(yè)有其獨(dú)特特點(diǎn)。決策力、文化力、執(zhí)行力從不同角度上影響著國企領(lǐng)導(dǎo)力，可以說擁有三要素不一定成功，但不擁有一定會(huì)失敗。
決策力：堅(jiān)實(shí)的基點(diǎn)
市場經(jīng)濟(jì)下的國有企業(yè)，越發(fā)深入的參與到全球范圍內(nèi)的開放競爭，特別是隨著入世的深入，越來越多的領(lǐng)域已經(jīng)對外資開放，從而面對全球化的開放競爭。國有企業(yè)的“壟斷優(yōu)勢”、“資源優(yōu)勢”等先天優(yōu)勢，在進(jìn)入到21世紀(jì)已經(jīng)日趨式微，“保護(hù)傘”已失。因此，在相對開放競爭中，國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力直接影響著其在全球化競爭中的形勢，影響著其在競爭版圖中的位置，而國有企業(yè)長期所積累的特點(diǎn)——“屁股決定腦袋”、“拍腦袋決策”等特征，則直接闡明了決策力在國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力中的重要作用。
對于商業(yè)組織來說，決策成敗往往是決定企業(yè)成敗的第一步，任何建立在空乏決策力基礎(chǔ)上的商業(yè)行為，都是事倍功半，甚至徒勞無功的。對于國有企業(yè)，“官本位”思想的殘留影響，系統(tǒng)科學(xué)的決策流程和機(jī)制的不健全，監(jiān)督機(jī)制與糾錯(cuò)機(jī)制的不完善等直接決定企業(yè)決策一次性成功的可能性，從而影響著企業(yè)決策人的權(quán)威，影響著企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力?？梢哉f，決策力在很大程度上影響著領(lǐng)導(dǎo)力作用的發(fā)揮，其構(gòu)成了領(lǐng)導(dǎo)力的堅(jiān)實(shí)基點(diǎn)，大有“成也決策力，敗也決策力”的意味。國航的成功則從實(shí)踐角度證明，決策力對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的重要影響。
2000年，軍人出身的李家祥接手國航時(shí)，企業(yè)虧損嚴(yán)重，已經(jīng)連續(xù)三年虧損達(dá)20億元，經(jīng)過8年的耕耘，如今的國航的綜合實(shí)力已經(jīng)躋身世界航空企業(yè) 20強(qiáng)，盈利能力進(jìn)入世界10強(qiáng)，這與李家祥的決策力密不可分。李家祥雖非受過正規(guī)商業(yè)教育，但其長年的軍旅生涯，錘煉了其把握客觀規(guī)律，分析問題的能力，特別是建立在觀察、判斷的基礎(chǔ)上的決策能力非常人所能及,絕不是拍腦袋決策。其上任后，對全球航空業(yè)進(jìn)行系統(tǒng)分析，分析行業(yè)發(fā)展趨勢，深刻把握業(yè)內(nèi)企業(yè)成功和失敗的原因，得出航空業(yè)成功的關(guān)鍵在于抓住業(yè)務(wù)主線、提升服務(wù)能力并恰當(dāng)?shù)倪M(jìn)行戰(zhàn)略合作與規(guī)模擴(kuò)張，進(jìn)而做出“大力開拓國內(nèi)和國外航線”的戰(zhàn)略決策，并提出通過“星辰計(jì)劃”整合外部資源，以聯(lián)合促發(fā)展、以整合聚能力的戰(zhàn)略，正是這一系列戰(zhàn)略決策的成功，為國航的騰飛奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。另外，其敏銳把握全球宏觀經(jīng)濟(jì)走勢，從全球政治、軍事事件中發(fā)現(xiàn)潛在行業(yè)影響因素，也為國航的成功提供了有力參考因素。可以說，李家祥和國航的成功，企業(yè)決策力居功至偉，其擺脫了以往拍腦袋決策的尷尬，以企業(yè)家思維對抗“官本位”，通過一系列科學(xué)分析和系統(tǒng)分析做出判斷進(jìn)而決策，為國航的成功奠定了堅(jiān)實(shí)基點(diǎn)的同時(shí)，也塑造了李家祥在國航的絕對領(lǐng)導(dǎo)威信和權(quán)威。
當(dāng)然，決策力構(gòu)成了領(lǐng)導(dǎo)力的堅(jiān)實(shí)基點(diǎn)，猶如萬丈高樓的堅(jiān)實(shí)地基，不可謂之不重要，但是對于國有企業(yè)的成功，除了決策力外，文化力和執(zhí)行力的作用也不可小覷，其同樣發(fā)揮著舉足輕重的作用。某國有企業(yè)A公司經(jīng)營中的問題恰恰說明了這一點(diǎn)。
文化力：隱形的翅膀
對任何企業(yè)而言，企業(yè)文化直接決定著企業(yè)的行為準(zhǔn)則和員工工作方式，積極良好的企業(yè)文化可以幫助企業(yè)成功，而消極落后的企業(yè)文化會(huì)成為企業(yè)的毒瘤。而且，企業(yè)文化又是隱性的，看不見，摸不著，滲透在企業(yè)的每個(gè)角落，可以說重要但又缺乏可控性。基于這一點(diǎn)，如今的商業(yè)企業(yè)都將企業(yè)文化塑造置于重要位置，力爭打造優(yōu)質(zhì)企業(yè)文化。
國企在企業(yè)文化塑造上，已經(jīng)取得了長足的進(jìn)步，更多的企業(yè)提出市場化的文化理念，提出顧客導(dǎo)向和價(jià)值導(dǎo)向的經(jīng)營準(zhǔn)則，強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新、積極、求新求變。誠然，在肯定國有企業(yè)文化塑造積極性的同時(shí)，仍然存在著傳統(tǒng)的不利文化，影響著企業(yè)的正常運(yùn)作，特別是忽略市場和顧客的重要性，市場意識(shí)和競爭意識(shí)淡薄，企業(yè)缺乏活力，員工把更多的精力投入于辦公室政治，而非為企業(yè)和社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值。這些不利的企業(yè)文化直接影響著企業(yè)的高效運(yùn)作，影響著企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者決策的執(zhí)行，進(jìn)而影響著企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力，猶如隱性的翅膀，或助其飛翔，或深陷囚籠。A企業(yè)在文化力上的不足，影響公司領(lǐng)導(dǎo)決策的正確執(zhí)行，使得公司一度陷入被動(dòng)。 [NextPage]
A企業(yè)是國內(nèi)一家傳統(tǒng)的國有企業(yè)，公司領(lǐng)導(dǎo)決策有力，經(jīng)營狀況較好，但仍存在較大的提升空間，為了公司快速發(fā)展的需要，其大量引進(jìn)市場化人才。然而，在引進(jìn)后不久，公司領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)，公司整體工作效率降低，協(xié)作困難，企業(yè)決策執(zhí)行不利，越來越難以“領(lǐng)導(dǎo)”。在深入分析后，公司領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)問題所在：新進(jìn)員工與公司老員工之間矛盾重重，工作難以協(xié)調(diào)，老員工強(qiáng)調(diào)論資排輩，強(qiáng)調(diào)公平；而新進(jìn)員工大部分在外企和民企工作過，強(qiáng)調(diào)效率，強(qiáng)調(diào)能者居之，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)協(xié)作，新老文化沖突嚴(yán)重。公司領(lǐng)導(dǎo)其實(shí)早已意識(shí)到公司企業(yè)文化已成為公司發(fā)展的一個(gè)束縛條件，借此機(jī)會(huì)，公司領(lǐng)導(dǎo)果斷改革，提出重塑企業(yè)文化，經(jīng)過長達(dá)1年的文化整風(fēng)運(yùn)動(dòng)，在充分考慮各方利益的前提下，建立了以“市場化為中心，突出效率與業(yè)績，兼顧公平”的融合性企業(yè)文化，從而有力的促進(jìn)了公司經(jīng)營的持續(xù)改善，猶如隱性翅膀，助其展翅高飛。
執(zhí)行力：贏者無間道
如果說決策力構(gòu)筑了領(lǐng)導(dǎo)力的基石，發(fā)揮著巨大的支撐作用；文化力滲透在企業(yè)每個(gè)角落，于無形中發(fā)揮著舉足輕重的作用；那么，執(zhí)行力則猶如發(fā)動(dòng)機(jī)，直接影響著最終領(lǐng)導(dǎo)力的成功與否，決定了你是贏或輸，這一點(diǎn)對于任何企業(yè)都適用。
對于國有企業(yè)而言，執(zhí)行力較弱長期困撓著眾多企業(yè)的發(fā)展，已經(jīng)成為國有企業(yè)的典型代表特征，雖然經(jīng)過一系列的市場化改革，國有企業(yè)執(zhí)行力已經(jīng)取得了較大的提升，但問題依然存在：突出體現(xiàn)在制度與流程不到位，且執(zhí)行力偏弱，更多成為一紙空文；另外，在人力資源方面，企業(yè)人員有一定冗余性，崗位與能力匹配度有待提高，而且績效考核的激勵(lì)性不強(qiáng)。諸多的問題影響著企業(yè)決策執(zhí)行的效果，進(jìn)而通過執(zhí)行力影響著領(lǐng)導(dǎo)力。提升執(zhí)行力需要一系列的強(qiáng)有力推動(dòng)，而在提升執(zhí)行力的過程中，必然會(huì)涉及到人的利益問題，而國企體系中錯(cuò)綜復(fù)雜的人際關(guān)系在很大程度上造成執(zhí)行力提升的難度。所以，在國有企業(yè)中，執(zhí)行力的問題歸根到底是“人”的問題，而“人”的問題的復(fù)雜性最終使得執(zhí)行力成為領(lǐng)導(dǎo)力影響因素中不可回避的組成部分。例如，在民營和外資企業(yè)，淘汰員工屬于正常的游戲規(guī)則，而在國有企業(yè)中裁員是不可思議的事情。因此，國有企業(yè)執(zhí)行力的改進(jìn)和提升需要公司決策者的勇氣與智慧，而其效果立竿見影，A公司執(zhí)行力的提升恰好證明了這一點(diǎn)。
隨著A公司業(yè)務(wù)的快速提高，對管理和執(zhí)行的要求也越來越高，但企業(yè)人治特征明顯，理性化思維不足，特別是公司在流程和人力資源方面存在較大問題：流程缺失與混亂，部門多頭接口，主輔部門不清晰等；在人力資源方面，未能唯才是舉，崗位與能力匹配度不高，企業(yè)激勵(lì)機(jī)制和淘汰機(jī)制不健全，員工主人翁意識(shí)太強(qiáng)，缺乏危機(jī)感和進(jìn)取精神。諸多問題大大限制了業(yè)務(wù)快速擴(kuò)張下的企業(yè)執(zhí)行力，進(jìn)一步加大了企業(yè)“領(lǐng)導(dǎo)”的難度。在這種情況下，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層組成改革小組，由公司總經(jīng)理牽頭，克服重重阻力和來自個(gè)方面的壓力，以高超的智慧，進(jìn)行了一系列富有藝術(shù)性的管理提升：重塑流程，降低管理幅度，增大管理層級，通過子公司的成立安排了部分高管的崗位問題；全部競聘上崗，明確崗位要求，提升了崗位與能力匹配；建立激勵(lì)機(jī)制，并藝術(shù)性執(zhí)行退出機(jī)制——對不符合崗位要求和不適合公司發(fā)展的員工給予高額清退金，有效地保障公司員工利益的同時(shí)，傳遞出“國企也會(huì)清退員工”的強(qiáng)有力信號，從而增強(qiáng)了員工的危機(jī)意識(shí)和進(jìn)取精神。一系列措施大大提高了公司的執(zhí)行力，建立理性管理思維，突出法制特征，最終大大提升了公司領(lǐng)導(dǎo)力，促進(jìn)了公司整體發(fā)展一致性，進(jìn)一步塑造公司領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威。
改革開放30年的周期剛剛結(jié)束，新的集結(jié)號已經(jīng)吹響，未來在等待著我們?nèi)ネ诰?。今天的國有企業(yè)，正以前所未有的開放和朝氣引領(lǐng)著中國的商業(yè)社會(huì)高速發(fā)展，冷靜細(xì)致的思索加豪情四溢的擴(kuò)張?jiān)絹碓蕉囿w現(xiàn)在國有企業(yè)中，而更多的國企掌舵人，以愈加雄厚的領(lǐng)導(dǎo)力掌控著各自的商業(yè)航母高速前行。在新的商業(yè)社會(huì)里，一個(gè)企業(yè)的成功模式多種多樣，答案也并不唯一，關(guān)鍵在于你如何選擇。但有一點(diǎn)是肯定的，誰能夠領(lǐng)導(dǎo)自身的領(lǐng)導(dǎo)力，誰就能占領(lǐng)先機(jī)；誰能夠保證決策力、文化力和執(zhí)行力的持續(xù)改進(jìn)，誰就能不斷領(lǐng)導(dǎo)自身的領(lǐng)導(dǎo)力。擊敗上一個(gè)對手的喜悅還未褪去，新的、更強(qiáng)大的對手已然出現(xiàn)在眼前，但只要對未來充滿敬畏，做好準(zhǔn)備，國有企業(yè)將在未來創(chuàng)造更多的商業(yè)奇跡。領(lǐng)導(dǎo)好你的領(lǐng)導(dǎo)力，今天的失敗者，將成為明天的成功者；今天的成功者，將成為明天的冠軍。
宜家的東西很多，大到衣柜、床，小到一顆玻璃珠，特別喜歡它的小家飾品，花瓶、收納盒、燭臺(tái)等，應(yīng)有盡有，在其他的地方可能很難有這么全。
在二樓逛的時(shí)候，恰逢聽到客人在議論：又好看又實(shí)用的衣柜，怎么用刨花板做呢，可惜了！這話不假，不說刨花板，里面夾紙的板在宜家的家具中都不鮮見。在宜家剛進(jìn)入廣州市場時(shí)，我也曾買過一款浴室壁柜，也是刨花板，但外形不錯(cuò)，又能與浴室凸起的拐角搭配得當(dāng)，在其他的家具賣場很難找到合適的。但用了不到一年，就被浴室的潮濕給徹底地起泡變形了。有點(diǎn)郁悶，但在意料之中。后來與宜家家具的人聊起此事，他們承認(rèn)，并說現(xiàn)在的產(chǎn)品在品質(zhì)方面應(yīng)該有所改進(jìn)。
不要因此嘆息，宜家的產(chǎn)品品質(zhì)就是如此。當(dāng)你選擇它的產(chǎn)品時(shí)，你看中的肯定是外形和使用的便利性，至于品質(zhì)，往往放在最后，不能強(qiáng)求。網(wǎng)上罵宜家的人不少，幾乎都是說品質(zhì)不咋的。有一網(wǎng)友回答得特別有趣：外面大部分家具賣場的產(chǎn)品品質(zhì)肯定好過宜家的產(chǎn)品，至少也是高密度中纖板，價(jià)格還便宜，為什么你不去買呢？宜家的精明就在于，用外觀和便利應(yīng)用吸引你，但用不了多久就壞了，你只得再去買一個(gè)，這樣，生意也就循環(huán)了。
這話有點(diǎn)損，但不無道理。這給其他商家提了一個(gè)醒：在優(yōu)于宜家品質(zhì)的時(shí)候，不妨多考慮點(diǎn)設(shè)計(jì)，不一定就做不過品質(zhì)不咋的宜家。