好價格，讓客戶和企業(yè)雙贏
每種生意的本質(zhì)都一樣，就是賺錢。每種定價策略的本質(zhì)也一樣，簡單地說也是要賺錢；稍復(fù)雜地說，就是既要低到讓客戶開心地掏腰包，又要高到能為企業(yè)帶來豐厚利潤。這一高一低之間的權(quán)衡，看似深奧，其實也簡單。
要讓產(chǎn)品價格既有市場競爭力又能為公司賺取利潤，關(guān)鍵是回答好五個問題。
產(chǎn)品的直接成本是多少？產(chǎn)品的直接成本是較容易計算的，它包括原材料成本、勞動力成本等等。
生意的間接成本是多少？間接成本主要是指企業(yè)的一般管理費用，包括保險金、廣告費、租金、辦公費用等等。盡管這些費用與產(chǎn)品成本沒有直接關(guān)系，但你需要知道都有哪些支出，以便制定出涵蓋間接成本的銷售價格。
收支平衡點在哪里？收支平衡點意味著既沒有損失也沒有利潤。你必須要清楚，售出多少單位的產(chǎn)品，才能收回成本，開始贏利。打比方，如果收支平衡點是每月售出20個單位的產(chǎn)品，但市場的實際表現(xiàn)是只能售出10件，那么就有必要重新評估你的商業(yè)模式了。
競爭產(chǎn)品的價格是多少？觀察競爭產(chǎn)品的定價，看看自己的產(chǎn)品是否很好地匹配了現(xiàn)行市場。但也不要只關(guān)注價格。光靠價格競爭的小公司在市場上通常呆不長久。你還要關(guān)注自己的內(nèi)部流程，看在哪些環(huán)節(jié)能夠增加價值、降低成本。增加那些能更好地滿足客戶需要的價值，將有助于制定贏利性更強的價格。
產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀以及整體經(jīng)濟環(huán)境如何？在計劃新產(chǎn)品的時候，必須考慮到大環(huán)境對生意的影響。去年熱銷的產(chǎn)品也許今年就會被冷落。所以只有把握好市場的脈搏，才能持續(xù)做出好的商業(yè)決策。
現(xiàn)在假如你是一名顧客，你正打算進行下一次采購。請仔細考慮一下，是什么因素促使你在不同的產(chǎn)品供應(yīng)商之間做出抉擇的？仔細分析一下你的決策思路以及影響決策的各種因素，是產(chǎn)品的因素占主要地位，還是包含了其他的考慮因素？比如說，如果你已經(jīng)是某家公司的顧客，對它的產(chǎn)品亦非常了解，那么你與這家公司的接觸點體驗（touchpoint experiences，即在尋找、采購、付款、交貨及售后服務(wù)的過程中與企業(yè)的接觸經(jīng)歷）對你換生還是守熟的采購決策有著何種程度的影響？
對大多數(shù)顧客來說，是繼續(xù)從現(xiàn)在的供應(yīng)商處采購還是另選別家在很大程度上取決于在接觸點上互動的經(jīng)歷。即使你對現(xiàn)有供應(yīng)商手中的產(chǎn)品十分滿意，但是與之交往中不愉快的經(jīng)歷輕易就會使你棄他而去。與供應(yīng)商在接觸點上的良性互動可以促使你繼續(xù)與之合作。如果其他供應(yīng)商能夠做到這一點，也完全可能把你爭取過去。
如果某家企業(yè)與你進行接觸點互動的流程實際上是由作為顧客的你來設(shè)計的，并在你決定到底是換生還是守熟的時刻為你提供了你最重視的東西，你會怎么辦？雖然這家企業(yè)的產(chǎn)品與其他企業(yè)的產(chǎn)品難分伯仲，但是它卻能夠完全站在你的立場上與你進行互動，你會不會選擇這家供應(yīng)商呢？
作為顧客，你的回答必然是肯定的。
既然企業(yè)已經(jīng)充分了解了顧客的這種心理，為什么不這樣服務(wù)自己的顧客呢？要真正理解“以顧客為中心”的經(jīng)營宗旨，企業(yè)就必須站在顧客的角度，明確自身的改進方向。
把握互動中的機遇
顧客與企業(yè)的員工、流程以及營銷渠道的接觸互動，為企業(yè)培養(yǎng)其忠誠度提供了絕佳的機遇。企業(yè)要做的最重要的事情是使顧客在與企業(yè)的眾多流程、渠道和部門的接觸過程中獲得一個一致而且連貫的個性化體驗。
站在顧客的角度看，他們與企業(yè)的接觸點有很多，每一個接觸點對企業(yè)來說都是機遇與風(fēng)險并存的。（見表一《顧客與企業(yè)接觸點一覽》）從表中可以看出，顧客需要的是：
·橫向體驗：一種單一渠道的、長期的關(guān)系
·縱向體驗：不管利用何種渠道，都能保持一種連貫一致的體驗
在這種情況下，企業(yè)所面臨的挑戰(zhàn)是匯總每個顧客與企業(yè)有過的接觸歷史全紀錄，并將之提供給員工，以便為顧客提供連貫一致的個性化體驗。
如果你的一個老顧客正在進行產(chǎn)品選購，并通過互聯(lián)網(wǎng)向你索取產(chǎn)品信息，那么你就要保證，他通過其他互動渠道獲得的信息必須與你通過互聯(lián)網(wǎng)給他發(fā)過去的信息保持一致。如果企業(yè)在網(wǎng)站、廣告或者某份促銷郵件上宣布了要對某些產(chǎn)品實行25%的降價優(yōu)惠，那么當顧客親臨銷售商店或者致電企業(yè)的服務(wù)中心時，那里的員工也必須保持完全一樣的口徑。
確保在不同渠道都能保持連貫一致的顧客體驗可能比較困難，但是如果對這一問題給予足夠的重視與投入，還是不難解決的。真正具有挑戰(zhàn)性的問題反而是，通過表一中的眾多并行的互動渠道獲得連貫一致的顧客信息。顧客希望他是與一個單一的企業(yè)打交道，這就要求組織各個職能部門之間（例如銷售部、財務(wù)部、客服部等）實現(xiàn)通暢的顧客信息交接與共享。不僅如此，各個渠道之間的信息共享也是非常必要的。顧客與任一渠道的每一次接觸都必須看作是他與整個企業(yè)的一次接觸，而不僅僅是與某個具體渠道的接觸。如果一個顧客致電企業(yè)的電話服務(wù)中心，這一信息不應(yīng)僅為該中心所控制，包括各種渠道在內(nèi)的其他相關(guān)接觸點也必須及時掌握這一情況。
只有把表一中的橫向與縱向環(huán)節(jié)結(jié)合起來，才能實現(xiàn)真正的顧客關(guān)系與顧客忠誠度管理。
比如說，假設(shè)有一個家庭是ZOT汽車公司的忠實顧客。這個家庭現(xiàn)有兩輛ZOT的汽車，而這家的兒子在另一個城市居住，正在使用著家里的另外一輛舊車?，F(xiàn)在，一位家庭成員上網(wǎng)看到了新ZOT12型汽車的消息，于是他向ZOT公司申請郵寄一份關(guān)于這種新車型的宣傳冊。說不定他隨后還會到當?shù)劁N售商那里去試車。如果你是ZOT公司的話，你是不是也希望銷售人員能了解到這家人是為公司帶來大筆利潤的忠實的老主顧呢？如果他們在多個渠道與公司進行接觸，你是不是也希望把這些接觸有機地結(jié)合起來，與對方建立一種長期的單一關(guān)系，而不是一盤散沙、各自為政的薄弱聯(lián)系呢？如果各部門的員工之間無法互通這一顧客的信息又會怎樣？如果這個顧客在保修期限之后給銷售代表打電話，說汽車的傳動系統(tǒng)出了毛病，你是不是希望維修部門在了解到這一顧客對公司的價值的情況下，給予他額外的照顧呢？
從顧客的立場出發(fā)
從一開始，每個以顧客為中心的計劃都面臨著企業(yè)立場與顧客立場的差異問題，正是這種差異有可能使企業(yè)在這方面的投入灰飛煙滅。
要確保顧客獲得滿意的體驗，最好的辦法就是根據(jù)他的意見設(shè)計你的企業(yè)與他的接觸點。
“接觸點”的定義到底是什么呢？從企業(yè)的角度看，接觸點是各種分銷渠道的代名詞，即把企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)傳輸?shù)绞袌錾系母鞣N渠道與途徑。從顧客的角度看，接觸點是他獲得企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)與信息的渠道。簡言之，一方面是分銷的渠道，另一方面是獲取的渠道。
有一個簡單但重要的概念至今沒能被企業(yè)利用上，那就是企業(yè)的銷售流程只為滿足顧客的購買流程而存在。但是企業(yè)是如何稱呼這一接觸點的呢？還是銷售。
企業(yè)的種種支持性流程與組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計宗旨是什么呢？還是緊密圍繞著銷售這一中心。
那么顧客是怎樣看待同樣的接觸點互動呢？這是一個采購（對企業(yè)顧客而言）或購買（對普通消費者而言）的過程。 [NextPage]
企業(yè)如何才能在這一過程中創(chuàng)造價值，贏得顧客的忠誠與更多的回頭生意？通過為顧客提供完美的采購（而非銷售）體驗，企業(yè)的銷售流程可以成為顧客購買流程的理想助推器。這樣一來，企業(yè)就能夠降低顧客購買流程的成本，并清除交易過程中各種流程方面的障礙。
這種決定顧客去留的機遇存在于所有的接觸點上。企業(yè)只有從顧客的角度而非自身文化的角度去調(diào)整與顧客的互動，才能吸引并留住他們。
在這種以顧客為中心的模式中：
·企業(yè)的銷售流程接觸點實際上是為顧客的購買活動服務(wù)的，因而應(yīng)該從顧客的角度進行設(shè)計。
·企業(yè)履行訂單、運輸與遞送貨物的流程實質(zhì)上都是為了讓顧客收到產(chǎn)品，所以應(yīng)當盡可能設(shè)計得方便顧客收貨。
·站在顧客的角度，貨款收取的過程實際上是貨款給付的過程，所以應(yīng)當盡量減少對賬手續(xù)并降低支付成本。
·售后服務(wù)或產(chǎn)品維護是企業(yè)與顧客的互動，因而其流程應(yīng)圍繞提高顧客使用所購產(chǎn)品的效率，并最大限度地減少產(chǎn)品出現(xiàn)問題的機率展開。
無論出于何等的善意，企業(yè)與顧客親善的努力往往難免落空。如果企業(yè)不能學(xué)會從顧客的角度出發(fā)，對雙方的觀點進行有效的整合，就始終無法強大起來。如果有一天，有一個企業(yè)建立起了由顧客來設(shè)計雙方關(guān)系的文化，它就能夠把所有的顧客都吸引過去。
區(qū)別顧客欲望與需求
“顧客欲望與需求”是一個大家耳熟能詳?shù)脑~匯，但是真正理解其含義的人卻少之又少。大部分人不了解“欲望”與“需求”之間的區(qū)別。然而，只有了解這一點才能成為成功的企業(yè)。所以，如果你想使你的企業(yè)獲得成功，就必須懂得其中的差異。
“欲望”是顧客明確表達出來的希望實現(xiàn)的結(jié)果，而“需求”則是驅(qū)使他們產(chǎn)生這種欲望的潛在的價值或利益。
例如，商務(wù)人士經(jīng)常有租車的欲望，但是租車公司實際上并不是在滿足顧客對汽車租賃的需求。顧客有租車的欲望，但是他們實際的需求是自由來往于機場、火車站、酒店、商務(wù)地點以及家庭住所等地方。所以，租車公司的運營范圍實際上是屬于后勤服務(wù)業(yè)務(wù)。因而它們的競爭對手絕不僅限于其他租車公司，同時適宜它們經(jīng)營的業(yè)務(wù)范圍也絕不僅限于租車業(yè)務(wù)。
“欲望”與“需求”之間的差異至關(guān)重要，企業(yè)必須敏銳把握這一點，并在關(guān)鍵的接觸互動之中充分利用它，最大限度地吸引顧客。
現(xiàn)在的問題是，多數(shù)企業(yè)認為自己不但了解顧客的欲望，而且了解他們的需求。結(jié)果，面對看似沒有盡頭的顧客愿望名單，企業(yè)往往疲于招架，焦頭爛額。企業(yè)的管理層經(jīng)常為顧客提出的種種近乎無理的條件而分心，結(jié)果反而無法集中精力解決那些真正影響顧客忠誠度的為數(shù)不多的重要問題。
因此，我們建議企業(yè)專注于提高顧客忠誠度的決定性因素。不能再任由顧客予取予求了！企業(yè)必須明確決定顧客忠誠度的關(guān)鍵所在，對其他的問題不予考慮。
這一重要認識會對你的企業(yè)產(chǎn)生重大的影響。現(xiàn)在的企業(yè)往往不惜工本把資源大量消耗在滿足顧客提出的各種欲望與需求上，但結(jié)果收效甚微。為什么會出現(xiàn)這種情況？就是因為絕大部分顧客提出的欲望與需求實際上并不能驅(qū)動他們的購買行為與忠誠度，而企業(yè)又沒能夠準確捕捉到為數(shù)不多的幾個能夠驅(qū)動其購買行為與忠誠度的關(guān)鍵因素。
滿足顧客的關(guān)鍵需求
假設(shè)你現(xiàn)在知道了顧客的種種（與價格無關(guān)的）欲望與需求，并在一個水平坐標上對它們進行分類整理。（見表二《專注于決定顧客忠誠度的關(guān)鍵因素》）其中左右兩端分別列出了兩組導(dǎo)致極端行為的關(guān)鍵因素，如果位于左端的關(guān)鍵條件沒有實現(xiàn)，顧客就會流失；如果企業(yè)具備位于右端的關(guān)鍵條件，就能成功吸引顧客。至于留在中間的要求，在數(shù)量上它一定遠遠多于位于兩端的關(guān)鍵條件。
這種將顧客需求/欲望一分為三的方法為企業(yè)提供了一個理性的標準，使企業(yè)可以確定哪些領(lǐng)域是自己應(yīng)該優(yōu)先關(guān)注并投入資源的，哪些領(lǐng)域應(yīng)該減少投入。
位于坐標左端的少數(shù)需求是必須優(yōu)先滿足的。在一個顧客輕易就可能流失的年代，如果不能盡快滿足這些需求，顧客很快就會棄你而去。
滿足了必須滿足的需求后，接下來需要優(yōu)先解決的就是位于坐標右端的需求了。滿足顧客的這些需求，可以使你的企業(yè)鶴立雞群，吸引更多的新顧客，因而從競爭對手的手中奪取市場份額。
至于大量位于坐標中間的顧客需求與欲望，企業(yè)在確定投資方向、管理重點等時原則上可以完全不予考慮。單獨來看，這些需求對顧客的購買行為沒有多少實質(zhì)性的影響。
我們來看一下表二左端的需求，這是一些意義非同尋常的需求，它們決定顧客是去還是留。
導(dǎo)致顧客棄企業(yè)而去并與之產(chǎn)生磨擦的最嚴重的消極因素是企業(yè)不夠殷勤，并缺乏能力。
在當今顧客的心目中，殷勤的服務(wù)證明企業(yè)有一種積極主動、配合密切的文化氛圍。但是僅僅做到這些是不夠的。
顧客在描述理想的企業(yè)服務(wù)時，經(jīng)常會用到“移情”這個詞。所謂移情，是指企業(yè)員工在與顧客打交道時，能夠意識到顧客的感受，然后根據(jù)這些認識站在顧客的角度為之提供最周到的服務(wù)。
而檢驗?zāi)芰ψ詈玫臉藴示褪墙Y(jié)果。無論你的員工專業(yè)技能多么過硬，服務(wù)態(tài)度多么體貼，如果無法達到顧客所要求的結(jié)果，顧客就會認定你們在接觸點上做得非常失敗。善于經(jīng)營的企業(yè)往往會給予直接與顧客打交道的員工一定的權(quán)限，允許他們當場拍板給予顧客優(yōu)惠。
表二坐標中的右端列舉的是積極的因素，只要你能夠滿足這些要求，就能夠吸引顧客或者把他們從競爭對手那里爭取過來。可以確定的是，為顧客提供個性化的產(chǎn)品、服務(wù)以及接觸點體驗是提高其忠誠度的積極因素之一。
因此，企業(yè)不僅要了解顧客希望得到什么，還要了解他產(chǎn)生這種欲望的原因。無論是在產(chǎn)品設(shè)計還是推銷的過程中，必須聚焦于這個原因，并明確你給予顧客的并不是一種產(chǎn)品或一項服務(wù)，而是一個能滿足其需求的解決方案。只有這樣，你才能為顧客帶來最終的價值。
編者按：當經(jīng)理人普遍視差異化為打造企業(yè)競爭優(yōu)勢的不二法門時，他們忽略了顧客真正想要的東西—品類利益，即大多數(shù)顧客在大多數(shù)時候最為看重的產(chǎn)品利益。
顧客會購買他認為能比同類的其他產(chǎn)品更能滿足他的基本需求的品牌。他要的是更好的東西，而不是不一樣的東西。所以，真正的競爭優(yōu)勢來自你對顧客的了解，知道顧客是如何做出選擇的，并不斷給顧客提供他們最想要的東西。
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杜拉克在他極具影響力的著作《管理的實踐》一書中，描述了“以顧客為導(dǎo)向”的真正含義。他鼓勵管理者不要僅把市場營銷當成一項專門的企業(yè)職能，而要把它看作是整個企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)。他提出，在顧客看來，市場營銷就是企業(yè)的全部工作。在此書出版后的五十多年中，很多經(jīng)理人、咨詢顧問和學(xué)者不約而同地開發(fā)出各種培訓(xùn)和變革課程、理論框架和學(xué)說，都為了同一個目的—讓企業(yè)更貼近顧客。
然而在顧客看來，這些努力在大多數(shù)時候遠未發(fā)揮出積極作用。有數(shù)據(jù)表明，大約每四位顧客中就有一位對供應(yīng)商不夠滿意，并且不確定今后是否要繼續(xù)與之合作。因此，企業(yè)的首要工作就是在價值主張中體現(xiàn)充分滿足現(xiàn)有顧客的需要這一點。
正確認識差異化
要想挽回顧客的心，第一步就是要重新評估你的價值主張。顧客很少會因為某品牌的產(chǎn)品具有某些獨一無二的特性，或能給他們提供別的品牌的產(chǎn)品提供不了的利益而購買它。他們要買的是集品類利益（category benefits，指大部分顧客在大多數(shù)時候最為看重的產(chǎn)品利益）于一身的最佳組合體。如果市場上沒有這種最佳組合體，顧客就會根據(jù)價格來做決定，或者選擇他們看見的第一個品牌，抑或是第一個躍入腦海的品牌。
顧客買的是品牌，可他們需要的卻是品類利益。以汽油為例，如果突然間汽油沒了，那么整個國家就會慢慢停止運轉(zhuǎn)。但如果只是BP或?？松梨谶@兩家石油公司一夜之間消失不見了，卻不會有什么大問題，雖然這兩個都是很強大的品牌。
為了找到可持續(xù)發(fā)展的競爭優(yōu)勢，企業(yè)的經(jīng)理人沉迷于令產(chǎn)品具備獨一無二的特性。但是，只有當你的產(chǎn)品的差異化與顧客的真實需要密切相關(guān)時，它才能發(fā)揮作用。顧客會購買他認為能比同類的其他產(chǎn)品更能滿足他的基本需求的品牌。他要的是更好的東西，而不是不一樣的東西。
以移動通訊服務(wù)提供商Orange為例。隨著數(shù)字通訊業(yè)務(wù)的出現(xiàn)，英國政府發(fā)放了兩個移動通訊牌照，一個給了Orange，另一個給了One2One。它們將與老牌移動運營商沃達豐（Vodafone）和Cellnet分庭抗禮。Orange和One2One這兩家公司的啟動資金都來自其背后財力雄厚的大型上市公司，它們的技術(shù)能力旗鼓相當，它們的移動通訊牌照都只適用于英國，而且，它們的運營也都受到專門的政府部門的監(jiān)管。所以，它們所處的競爭環(huán)境是很公平的。
在創(chuàng)立10年后，這兩家公司又相繼在6個月之內(nèi)被出售。這個案例之所以值得分析，是因為在極為相似的條件下，這兩家公司的最后結(jié)果卻大相徑庭。One2One的售價是69億英鎊，Orange的售價則約為94億英鎊。深入研究這兩家公司的管理團隊在經(jīng)營戰(zhàn)略上的選擇，對我們大有啟發(fā)。簡單地說，One2One選擇提供市場在位者（即沃達豐等企業(yè)）已有的標準的通訊服務(wù)，Orange則首先對移動電話用戶進行調(diào)查，向他們了解有哪些服務(wù)是他們想要卻沒有得到的。很快，Orange通過提供差異化的品類利益，在移動通訊市場中異軍突起。
Orange發(fā)現(xiàn)，移動電話用戶對現(xiàn)行服務(wù)提供商有諸多不滿，其中包括收費高和網(wǎng)絡(luò)可靠性低等問題，于是公司決定從這里著手打造差異化。Orange不僅承諾給顧客提供可靠的服務(wù)，還推出按秒計費（一種更簡便的收費方式）、來電顯示、退款保證（因為服務(wù)失敗而退款）、免費對賬單等服務(wù)項目。雖然這些做法都可以，事實上也應(yīng)該會被競爭對手模仿，但尚需幾個月的時間，而到那時，Orange已經(jīng)搶先樹立起關(guān)懷顧客的美譽度了。
值得注意的是，Orange沒有把目標市場鎖定在某一特殊的顧客群上，而是致力于服務(wù)所有的顧客，因為它所提供的品類利益是與所有顧客都緊密相連的。墨西哥預(yù)制混凝土生產(chǎn)商Cemex，也沒有追求通過市場細分來實現(xiàn)差異化。無論顧客是誰，他們最想要的就是能夠在合適的時間和合適的地點，得到合適的水泥產(chǎn)品，這正是Cemex所做的事，即滿足顧客最基本的需要。和其他市場營銷方法一樣，市場細分也是一種戰(zhàn)略，但實施的前提是，它必須切合實際。
牢牢抓住品類利益
如果企業(yè)的財富來自給顧客提供比競爭對手更好的品類利益，那么作為經(jīng)理人，你能否識別出顧客真正需要的利益呢？
首先，你必須花大量的時間與顧客直接接觸。這樣做會給你帶來許多明顯的好處，比如，你能夠獲得有關(guān)顧客真實生活的第一手資料，能夠了解你的產(chǎn)品是如何與顧客的生活融為一體的，還能夠鼓舞員工的士氣。除此之外，你還能收獲一些不太明顯的好處。
喜利得（Hilti）是在建筑及樓宇維修領(lǐng)域領(lǐng)先于全球的一家公司。它集研發(fā)、生產(chǎn)、營銷于一體，致力于制造高品質(zhì)的電動工具及緊固系統(tǒng)。它服務(wù)于專業(yè)客戶，并通過自身的直銷力量—技術(shù)銷售代表—直接面向客戶銷售產(chǎn)品。一般來說，如果客戶是大中型企業(yè)，這種銷售渠道結(jié)構(gòu)是最有效率的。但如果要去尋找并服務(wù)于數(shù)量龐大的小型企業(yè)，這種方式就很難奏效。
當喜利得計劃進軍法國市場時，他們非常清楚自己主要是面向小型企業(yè)，要直銷的話，可能需借助“店中店”的模式來實現(xiàn)。但是這個方案始一提出就受到了質(zhì)疑。后來，一位執(zhí)行委員會的成員回憶起自己去法國的一次經(jīng)歷，他發(fā)現(xiàn)，在法國，技術(shù)銷售代表很難接觸到這類小型顧客。這一事件最終成了喜利得在法國挖掘商機的轉(zhuǎn)折點，因為公司決定實施一項試點項目。
盡管試點項目只是一次很小的事件，而且只在法國市場進行，但這種先考慮方案，之后評估試點項目的思考流程為公司開了一個好頭。后來，喜利得的執(zhí)行委員會能夠更好地評估將銷售交由美國大型零售商家得寶（Home Depot）負責(zé)的提案便受益于此。要是放在平常，喜利得一定會立即否絕這個提議，但是有了法國試點的經(jīng)驗后，執(zhí)行委員會和美國的管理團隊已經(jīng)做好了充分的準備與家得寶談判，最終談成了一筆大買賣?，F(xiàn)在，你可以在100家左右的家得寶賣場中找到喜利得的產(chǎn)品。如果當初喜利得的那位執(zhí)行委員會成員沒有直接與顧客接觸，并觀察他們真正在乎哪些利益，這樣的結(jié)果就永遠不會發(fā)生。在此案例中，小型的專業(yè)建筑公司最看重的，就是能夠輕松地買到喜利得的產(chǎn)品—這就是一種品類利益。 [NextPage]
我在研究中發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)先企業(yè)的CEO會花18%的時間與顧客接觸，但是落后企業(yè)的CEO也花了15%的時間與顧客接觸—兩者相差無幾。
所以，孰優(yōu)孰劣，源于CEO接觸顧客的方式。糟糕的CEO把時間都花在文化或體育方面的社交活動上，而這并不是能夠搜集到有意義的客戶反饋的場合。優(yōu)秀的CEO則更愿意深入業(yè)務(wù)第一線，看公司是否滿足了顧客的期望。他們還非常想知道如何提高公司的服務(wù)水平。
為了更好地了解哪些是品類利益，經(jīng)理人還需要分析競爭對手，看他們是否已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了新機遇，并趕在他們之前充分利用這一機遇。還有一個好方法是，調(diào)動每個員工的商業(yè)觸角—這是成功企業(yè)的慣用策略。這能確保公司了解與競爭對手推出的新產(chǎn)品相關(guān)的信息，以及對方的市場擴張動向。
找到正確的品類利益的另一途徑，是關(guān)注自己以及競爭對手的失敗之處，從而致力于品類的全面改進。水泥巨頭Cemex能從墨西哥的一家本土企業(yè)發(fā)展成為該行業(yè)的全球領(lǐng)先企業(yè)，就是因為它專注于滿足顧客最基本的品類需要。Cemex在考察了其他預(yù)制混凝土供應(yīng)商失敗的地方后，從上世紀90年代中期開始，就向顧客做出如下保證：在指定區(qū)域內(nèi)，不管天氣情況如何，都會在規(guī)定時間的20分鐘內(nèi)把產(chǎn)品送到，即使是在交通擁擠的墨西哥城也如此。
做好常規(guī)的事情
要想做好常規(guī)的事情，關(guān)鍵就是不要為了創(chuàng)新而創(chuàng)新。在以顧客為中心的創(chuàng)新中，最激動人心的可能要屬那些恰好滿足了顧客潛在的、但尚未表達出來的需求的創(chuàng)新。盡管這方面的例子相對較少，但卻都非常有名。比如，佳能的小型復(fù)印機，星巴克的咖啡屋，以及CNN的新聞等。但是，歷史卻表明，創(chuàng)新者不一定就能取得最大的成功。后進入市場的競爭對手，能從創(chuàng)新企業(yè)的失敗中吸取經(jīng)驗，創(chuàng)造自己的競爭優(yōu)勢，并且，只要能把握住品類利益，就能一舉擊敗市場的創(chuàng)造者。例如，幫寶適（Pampers）和好市多（Costco）就都不是其所在市場的開拓者。
所以說，對于非常規(guī)思維反倒要小心謹慎。在上世紀90年代末，就是這種思維讓寶潔公司和它的前任CEO雅克（Dirk Jager）陷入了無盡的煩惱之中。循規(guī)蹈矩是有其存在的理由的：在做過多的天馬行空式的戰(zhàn)略思考前，先充分理解常規(guī)的含義，并致力于把它做到最好。
企業(yè)應(yīng)該腳踏實地些。不是每個人都創(chuàng)意非凡。所以，先從常規(guī)的事情入手，確保能夠滿足顧客的基本期望。特易購（Tesco）就是這樣做的。它后來居上，坐上了英國連鎖零售商的第一把交椅。像Orange一樣，特易購著眼于滿足顧客的品類利益。有了這一堅實的基礎(chǔ)，企業(yè)就能夠為品牌注入更多的情感價值，并規(guī)劃更多地產(chǎn)品創(chuàng)新和服務(wù)開發(fā)。
想想特易購的網(wǎng)上購物業(yè)務(wù)。如今，特易購已經(jīng)成為全球最大的網(wǎng)上零售商，而曾經(jīng)輝煌一時的網(wǎng)上零售商Webvan已成追憶。特易購知道顧客的需要是非常簡單的，如果它要把自己的價值主張體現(xiàn)在網(wǎng)上零售業(yè)務(wù)中，它在網(wǎng)上的表現(xiàn)必須和在實體店的表現(xiàn)一樣好。
惟一能體現(xiàn)非常規(guī)思維的價值的地方就是營銷傳播。從根本上來說，價值主張的傳遞本身是個艱巨的挑戰(zhàn)。雖然企業(yè)只需做到更好，而不是與競爭對手保持不同，但卻必須在廣告上做出特色。比如，美國零售企業(yè)巨頭塔吉特（Target）就利用出色且創(chuàng)意十足的營銷傳播，避免了零售市場被其對手沃爾瑪一統(tǒng)天下的局面。
與顧客重建聯(lián)系
企業(yè)的意圖和顧客的體驗之間總是存在很大的差距，所以，企業(yè)必須和顧客重新建立聯(lián)系。
方法之一是，下次和同事外出活動時，把話題轉(zhuǎn)到各自作為顧客所親身經(jīng)歷過的最糟糕的事情上。然后具體研究其中的一兩個事件，思考到底為什么會發(fā)生這樣的情況。這樣的事情在你的公司會不會發(fā)生？這當然是有可能的，它甚至可能已經(jīng)發(fā)生了。不過現(xiàn)在，既然承認了會有不曾料想的錯誤發(fā)生，那么就盡你所能去改善這種狀況。
把顧客放到中心位置，重新評估自己對顧客需要的真正了解程度。了解顧客，知道顧客是如何做出選擇的，不斷給他們提供最想要的東西—只有具備這樣堅實的基礎(chǔ)，才能造就企業(yè)的競爭優(yōu)勢。