對(duì)于現(xiàn)代的中國(guó)市場(chǎng)來說，任何產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)狀況可以用僧多粥少來形容，或許狼多肉少更恰當(dāng)吧。在眾多狼中，你只有憑借智慧和力量打倒對(duì)手、獨(dú)占鰲頭并贏得客戶的青睞才能勝出，因?yàn)殇N售是一種十分殘酷的游戲，要么輸要么贏。當(dāng)然，誰都想贏，但并非誰都具有贏的能力，包括贏的心態(tài)、技巧、方法和資源支撐。 

    曾經(jīng)服務(wù)過一家電氣企業(yè)，其主打產(chǎn)品是交流接觸器。接觸器可以說是完全做透做爛了的一個(gè)行業(yè)，價(jià)格透明、嚴(yán)重同質(zhì)化，而我們的客戶生產(chǎn)的永磁接觸器卻做到了絕對(duì)的差異化，同樣也遇到了絕對(duì)的銷售困難。為什么呢？習(xí)慣，習(xí)慣的力量是十分強(qiáng)大的。難道我們就沒有出路了嗎？當(dāng)然不是，我們要做的就是強(qiáng)化銷售，提高銷售效率，以強(qiáng)大的銷售攻勢(shì)擊垮習(xí)慣的力量。應(yīng)該從以下幾個(gè)方面著手： 

    一、調(diào)整心態(tài)： 

    變求人之心為助人之心，變單贏之心為多贏之心。我們向客戶銷售產(chǎn)品是因?yàn)槲覀兊漠a(chǎn)品能解決客戶的難題，能給客戶帶來更好的效益，而不是給他們添加麻煩；我們向客戶銷售產(chǎn)品不單單是我們自己獲利，客戶也同樣獲利。關(guān)鍵是你能不能將這些信息以合適的方式傳遞給你的客戶，而并非苦苦哀求對(duì)方購買，這樣也只會(huì)讓客戶認(rèn)為你更加無能更看不起你。只有我們具有了這種不卑不亢的平和心態(tài)，你才能克服膽怯、自卑等心理障礙并振振有辭地向客戶銷售利益。如果你理直氣壯地向客戶介紹說“我們的產(chǎn)品能解決溫升和壽命短問題，比其它產(chǎn)品絕對(duì)劃算”遠(yuǎn)比你說“我們的產(chǎn)品這么好，你就買點(diǎn)吧”的效果好上百倍。 

    多贏之心就是要做到企業(yè)獲利、個(gè)人獲利、客戶獲利。當(dāng)你在銷售中找到各利益方的獲利點(diǎn)時(shí)，就應(yīng)該清楚地告訴你的客戶并進(jìn)一步了解其態(tài)度和反應(yīng)。如果反應(yīng)積極，你成功的可能性就大，否則就要重新審視你的利益分析和分配比例，直到對(duì)方滿意接受。 

    記?。耗闶窃趲椭蛻?，在給他帶來利益，這就是你成功的心態(tài)。 

    二、端正態(tài)度： 

    變被動(dòng)為主動(dòng)，變消極為積極。常說一個(gè)人能否成功取決于他的態(tài)度和能力，然而任何人生下來并不具備成功的態(tài)度和能力，這說明成功者的態(tài)度和能力是后天可以培養(yǎng)的。 

    在工作中，你是經(jīng)常等待上級(jí)的安排還是自己安排呢？如果上級(jí)不給你安排工作，你是不是就無所事事呢？在拜訪客戶的時(shí)候，你是否覺得只是在完成公司交予的一項(xiàng)任務(wù)而并非是去實(shí)現(xiàn)自己的想法呢？在銷售過程中遇到困難，你是否只是被動(dòng)地等待領(lǐng)導(dǎo)解決而自己從不積極尋找方法突破呢？如果你的答案是“YES”，那么，我勸你改行不要做銷售了。因?yàn)檫@樣做，無論你做多久都不會(huì)取得什么成就，也永遠(yuǎn)只能是個(gè)打工者。 

    銷售是一種具有“侵略性”的工作，你必須具有進(jìn)攻性才能有所成就。如果你對(duì)上面問題的回答是否定的，你積極地安排自己的工作和拜訪計(jì)劃并想方設(shè)法說服客戶，無論你處于什么崗位你都是老板，因?yàn)槟阍谧鲎约旱睦习濉Ｒ仓挥心惆炎约寒?dāng)作獨(dú)立經(jīng)營(yíng)個(gè)體的時(shí)候，你才會(huì)感覺到你工作的意義和樂趣，才會(huì)在工作中成就自己。 

    三、銷售三步走。 

    第一步：發(fā)現(xiàn)需求、創(chuàng)造需求。
     在客戶采購時(shí)，客戶需要的是產(chǎn)品的核心功能和附加功能而并非產(chǎn)品本身。在我們發(fā)掘客戶需求時(shí)，一定要了解清楚在客戶內(nèi)心深處對(duì)產(chǎn)品各功能的排列次序，只有這樣我們才能有針對(duì)性地講解產(chǎn)品并做到擊中要害，這也就是我們的賣點(diǎn)。 
    在產(chǎn)品銷售中，我們是不是一味地向客戶講解產(chǎn)品優(yōu)點(diǎn)呢？我們是不是一味地把這些優(yōu)點(diǎn)認(rèn)為是我們產(chǎn)品的賣點(diǎn)呢？如果這樣，你就錯(cuò)了，因?yàn)槟阒v的優(yōu)點(diǎn)在客戶眼里可能一文不值。只有客戶關(guān)注的產(chǎn)品特點(diǎn)才能成為我們產(chǎn)品的賣點(diǎn)。所以在產(chǎn)品銷售中，我們一定要先了解客戶的關(guān)注點(diǎn)并排列次序，然后再有針對(duì)性地講解，這樣成功的可能性才會(huì)大。 

    當(dāng)然，客戶不會(huì)主動(dòng)地把他的真正需求告訴我們，客戶也沒有這個(gè)義務(wù)。銷售人員只有在跟客戶的接觸中，積極地提問（spin式）并仔細(xì)分析答案才能判斷出客戶的真實(shí)需求和關(guān)注點(diǎn)。這個(gè)過程是銷售的關(guān)鍵階段，只有成功完成這一步我們才能找到銷售的方向，否則，再努力也是枉然。 

    發(fā)現(xiàn)需求去滿足它是銷售的一般層次，創(chuàng)造需求則是銷售的最高境界。創(chuàng)造需求就是重新建立一種需求，這種需求是客戶從沒有發(fā)現(xiàn)過的。你所創(chuàng)造的需求要引起客戶的興趣并得到重視，而且只有你的產(chǎn)品才能滿足這種需求時(shí)，才會(huì)成功，否則是自討苦吃。 

    第二步：直擊目標(biāo)、滿足需求。這一步是銷售過程的實(shí)施階段，也是銷售計(jì)劃的執(zhí)行階段。當(dāng)我們得出客戶的真正需求后，就要立馬行動(dòng)，以產(chǎn)品為溝通橋梁多方面滿足其需求以體現(xiàn)我們的價(jià)值。 

    這個(gè)階段講究快、準(zhǔn)、狠，一旦找到客戶的真正需求，就應(yīng)該直接采取行動(dòng)并要具有一定的力度。在直擊目標(biāo)的過程中，最難把握的就是力度，力度過大或不足都會(huì)影響投入產(chǎn)出。力度的把握主要根據(jù)客戶對(duì)產(chǎn)品的需求程度以及你在跟客戶的溝通中對(duì)客戶的了解程度。 

    第三步：索取承諾、跟蹤服務(wù)。在滿足客戶需求的同時(shí)，我們也應(yīng)該理所當(dāng)然地獲得我們的利益，這就是向?qū)Ψ剿饕兄Z并在一定時(shí)間內(nèi)兌現(xiàn)。 

    經(jīng)常發(fā)生的是：滿足需求與索取承諾交互發(fā)生。因?yàn)樵诳蛻舻男枨鬀]有得到滿足時(shí)客戶是不會(huì)承諾的，而我們又很難把握什么時(shí)候客戶的需求得到了完全的滿足。所以，我們只有在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候從索取承諾中修正自身的不足，以進(jìn)一步滿足其需求。這可能是一個(gè)不段重復(fù)的過程，在開始階段由于對(duì)客戶需求把握不全或不準(zhǔn)導(dǎo)致索取不到想要的承諾，此時(shí)我們會(huì)調(diào)整策略以進(jìn)一步滿足之，然后繼續(xù)索取承諾直到成功。 

    跟蹤服務(wù)則是上一個(gè)銷售過程的結(jié)束和下一個(gè)銷售過程的開始，它決定著這個(gè)客戶以后是否仍是你的客戶，所以跟蹤服務(wù)不可忽視和懈怠，而要從中尋找到新的銷售機(jī)會(huì)。 

    以上三步環(huán)環(huán)相扣，且在實(shí)施過程中一定要找到各個(gè)階段的工作重點(diǎn)和恰當(dāng)時(shí)機(jī)。

在客戶采購時(shí)，客戶需要的是產(chǎn)品的核心功能和附加功能而并非產(chǎn)品本身。在我們發(fā)掘客戶需求時(shí)，一定要了解清楚在客戶內(nèi)心深處對(duì)產(chǎn)品各功能的排列次序，只有這樣我們才能有針對(duì)性地講解產(chǎn)品并做到擊中要害，這也就是我們的賣點(diǎn)。 
    在產(chǎn)品銷售中，我們是不是一味地向客戶講解產(chǎn)品優(yōu)點(diǎn)呢？我們是不是一味地把這些優(yōu)點(diǎn)認(rèn)為是我們產(chǎn)品的賣點(diǎn)呢？如果這樣，你就錯(cuò)了，因?yàn)槟阒v的優(yōu)點(diǎn)在客戶眼里可能一文不值。只有客戶關(guān)注的產(chǎn)品特點(diǎn)才能成為我們產(chǎn)品的賣點(diǎn)。所以在產(chǎn)品銷售中，我們一定要先了解客戶的關(guān)注點(diǎn)并排列次序，然后再有針對(duì)性地講解，這樣成功的可能性才會(huì)大。 

    當(dāng)然，客戶不會(huì)主動(dòng)地把他的真正需求告訴我們，客戶也沒有這個(gè)義務(wù)。銷售人員只有在跟客戶的接觸中，積極地提問（spin式）并仔細(xì)分析答案才能判斷出客戶的真實(shí)需求和關(guān)注點(diǎn)。這個(gè)過程是銷售的關(guān)鍵階段，只有成功完成這一步我們才能找到銷售的方向，否則，再努力也是枉然。 

    發(fā)現(xiàn)需求去滿足它是銷售的一般層次，創(chuàng)造需求則是銷售的最高境界。創(chuàng)造需求就是重新建立一種需求，這種需求是客戶從沒有發(fā)現(xiàn)過的。你所創(chuàng)造的需求要引起客戶的興趣并得到重視，而且只有你的產(chǎn)品才能滿足這種需求時(shí)，才會(huì)成功，否則是自討苦吃。 

    第二步：直擊目標(biāo)、滿足需求。這一步是銷售過程的實(shí)施階段，也是銷售計(jì)劃的執(zhí)行階段。當(dāng)我們得出客戶的真正需求后，就要立馬行動(dòng)，以產(chǎn)品為溝通橋梁多方面滿足其需求以體現(xiàn)我們的價(jià)值。 

    這個(gè)階段講究快、準(zhǔn)、狠，一旦找到客戶的真正需求，就應(yīng)該直接采取行動(dòng)并要具有一定的力度。在直擊目標(biāo)的過程中，最難把握的就是力度，力度過大或不足都會(huì)影響投入產(chǎn)出。力度的把握主要根據(jù)客戶對(duì)產(chǎn)品的需求程度以及你在跟客戶的溝通中對(duì)客戶的了解程度。 

    第三步：索取承諾、跟蹤服務(wù)。在滿足客戶需求的同時(shí)，我們也應(yīng)該理所當(dāng)然地獲得我們的利益，這就是向?qū)Ψ剿饕兄Z并在一定時(shí)間內(nèi)兌現(xiàn)。 

    經(jīng)常發(fā)生的是：滿足需求與索取承諾交互發(fā)生。因?yàn)樵诳蛻舻男枨鬀]有得到滿足時(shí)客戶是不會(huì)承諾的，而我們又很難把握什么時(shí)候客戶的需求得到了完全的滿足。所以，我們只有在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候從索取承諾中修正自身的不足，以進(jìn)一步滿足其需求。這可能是一個(gè)不段重復(fù)的過程，在開始階段由于對(duì)客戶需求把握不全或不準(zhǔn)導(dǎo)致索取不到想要的承諾，此時(shí)我們會(huì)調(diào)整策略以進(jìn)一步滿足之，然后繼續(xù)索取承諾直到成功。 

    跟蹤服務(wù)則是上一個(gè)銷售過程的結(jié)束和下一個(gè)銷售過程的開始，它決定著這個(gè)客戶以后是否仍是你的客戶，所以跟蹤服務(wù)不可忽視和懈怠，而要從中尋找到新的銷售機(jī)會(huì)。 

    以上三步環(huán)環(huán)相扣，且在實(shí)施過程中一定要找到各個(gè)階段的工作重點(diǎn)和恰當(dāng)時(shí)機(jī)。

          深度營(yíng)銷模式的本質(zhì)是謀求企業(yè)營(yíng)銷價(jià)值鏈的系統(tǒng)協(xié)同效率，并以此為基礎(chǔ)建立在營(yíng)銷領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。那么，企業(yè)如何才能在深度營(yíng)銷中做好渠道管理？應(yīng)該注意哪些問題呢？ 

          深度營(yíng)銷模式的本質(zhì)是謀求企業(yè)營(yíng)銷價(jià)值鏈的系統(tǒng)協(xié)同效率，并以此為基礎(chǔ)建立在營(yíng)銷領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。強(qiáng)調(diào)在各區(qū)域市場(chǎng)與核心經(jīng)銷商、各類優(yōu)秀終端、用戶和其他物流、服務(wù)等相關(guān)者建立分工協(xié)同、長(zhǎng)期合作，共同發(fā)展的緊密性關(guān)系，打造以企業(yè)為主導(dǎo)的營(yíng)銷價(jià)值鏈，企業(yè)利用自身的綜合能力（品牌、實(shí)力、商譽(yù)、管理經(jīng)驗(yàn)等）逐步確立渠道領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，承擔(dān)營(yíng)銷鏈的構(gòu)建、協(xié)調(diào)、領(lǐng)導(dǎo)和服務(wù)等管理職能。 

          企業(yè)要真正有效履行營(yíng)銷鏈管理者的職責(zé)，應(yīng)做好兩方面的工作：一方面必須整合企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈中研發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷、服務(wù)等各環(huán)節(jié)企業(yè)資源，實(shí)現(xiàn)前、后臺(tái)協(xié)同響應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)需求的一體化運(yùn)作，不斷鞏固和加強(qiáng)主導(dǎo)地位；另一方面企業(yè)要提高渠道綜合管理能力，引領(lǐng)渠道各級(jí)成員有效的協(xié)同運(yùn)作，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)獲得優(yōu)勢(shì)，有效打擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，擴(kuò)大市場(chǎng)份額，使合作各方利益加大，獲得各成員的認(rèn)同和擁護(hù)。 

          企業(yè)要作好渠道的管理工作，必須在渠道規(guī)劃、建設(shè)、維護(hù)和調(diào)整等方面強(qiáng)調(diào)有效性原則、整體效率最大化原則、增值性原則、分工協(xié)同原則、針對(duì)性競(jìng)爭(zhēng)原則和動(dòng)態(tài)平衡原則以及可持續(xù)發(fā)展原則，具體論述如下： 

          第一，渠道的有效原則體現(xiàn)在兩個(gè)方面：一方面，企業(yè)在對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)進(jìn)行有效細(xì)分的前提下，要進(jìn)一步對(duì)可能的銷售渠道的分銷效能、服務(wù)能力、維護(hù)成本和影響力等方面進(jìn)行綜合分析，從而明確各渠道的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。再通盤考慮和合理規(guī)劃，保證進(jìn)入的渠道和細(xì)分市場(chǎng)的特點(diǎn)相對(duì)應(yīng)匹配，這樣才能從結(jié)構(gòu)上保證企業(yè)所構(gòu)建營(yíng)銷鏈的有效性，奠定最終有效出貨的基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)對(duì)區(qū)域市場(chǎng)的有效覆蓋。

          另一方面，強(qiáng)調(diào)整合各細(xì)分渠道中素質(zhì)、規(guī)模、實(shí)力、服務(wù)和管理等方面有特長(zhǎng)的終端、大批發(fā)商和新興大型零售商等優(yōu)秀渠道資源，注重渠道質(zhì)量，這樣構(gòu)建起來的企業(yè)營(yíng)銷鏈才能具有強(qiáng)大分銷力，對(duì)目標(biāo)區(qū)域市場(chǎng)產(chǎn)生關(guān)鍵性影響和對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)生沖擊力。 

          第二，渠道的整體效率最大化原則，在渠道規(guī)劃方面，充分考慮今后管理流程中的商流、信息流、物流、資金流等的順暢性和運(yùn)營(yíng)維護(hù)成本。規(guī)劃區(qū)域市場(chǎng)的渠道結(jié)構(gòu)時(shí)，除考慮容量、需求、產(chǎn)品特性和地理等一般性影響因素外，還應(yīng)該考慮到區(qū)域商流的習(xí)慣性，合理地設(shè)計(jì)渠道層次關(guān)系，減少不合理的物流和價(jià)格環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)渠道效率基礎(chǔ)上的扁平化。如在考慮區(qū)域傳統(tǒng)商業(yè)集散地設(shè)立總代理，利用業(yè)已存在的商流聯(lián)系，直接覆蓋地、縣等二、三級(jí)市場(chǎng)，改變以往由中心城市代理覆蓋地級(jí)代理，再由地級(jí)覆蓋縣級(jí)的一般性渠道構(gòu)建思路。但在集中的專業(yè)市場(chǎng)內(nèi)，由特約經(jīng)銷商設(shè)立庫存，覆蓋其他多個(gè)一般分銷商（無須增加庫存），即實(shí)現(xiàn)了物流集中和庫存集約，又保證了很大的渠道占有，使渠道的整體效率最大化；同時(shí)減少渠道沖突，調(diào)動(dòng)各級(jí)渠道成員的積極性，穩(wěn)定區(qū)域市場(chǎng)秩序，有效降低維護(hù)費(fèi)用?！?

          第三，渠道的增值性原則，以顧客價(jià)值最大化為目標(biāo)，通過渠道創(chuàng)新、功能發(fā)育、策略調(diào)整、資源投入等方法，提高整個(gè)營(yíng)銷價(jià)值鏈的服務(wù)營(yíng)銷增值能力和差異化能力。通過為顧客提供針對(duì)性的增值服務(wù)，使產(chǎn)品獲得有效差異，從而提高用戶的滿意度和忠誠度，使企業(yè)從根本上擺脫產(chǎn)品同質(zhì)化引起的過度無序競(jìng)爭(zhēng)的銷售困境；同時(shí)通過增值服務(wù)的提供，使?fàn)I銷鏈價(jià)值創(chuàng)造大大改善，各環(huán)節(jié)利益提高，又增加了營(yíng)銷鏈的穩(wěn)定性和協(xié)同性。

          第四、分工協(xié)同原則，除了使用不同類型渠道覆蓋相應(yīng)細(xì)分市場(chǎng)的渠道分工外，更要強(qiáng)調(diào)營(yíng)銷鏈各環(huán)節(jié)成員間的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)和資源共享，這樣才能通過企業(yè)對(duì)營(yíng)銷鏈的管理，有效地獲得系統(tǒng)協(xié)同效率，即提高分銷效能，降低渠道運(yùn)營(yíng)費(fèi)用。如企業(yè)利用管理經(jīng)驗(yàn)、市場(chǎng)能力、技術(shù)服務(wù)等營(yíng)銷資源優(yōu)勢(shì)，承擔(dān)品牌運(yùn)作、促銷策劃、助銷支持和市場(chǎng)維護(hù)等管理職能；核心經(jīng)銷商利用網(wǎng)絡(luò)、地緣優(yōu)勢(shì)、資金、配送等資源優(yōu)勢(shì)，承擔(dān)物流、結(jié)算、配合促銷實(shí)施、前期推廣等分銷職能；各零售終端利用地理位勢(shì)、影響力、服務(wù)特色等優(yōu)勢(shì)，承擔(dān)現(xiàn)場(chǎng)展示、用戶溝通、客戶服務(wù)和信息反饋等銷售職能。 

   第五、針對(duì)性競(jìng)爭(zhēng)原則，深度營(yíng)銷的基礎(chǔ)是以競(jìng)爭(zhēng)為核心的戰(zhàn)略市場(chǎng)營(yíng)銷，其渠道策略是競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向的。根據(jù)企業(yè)在區(qū)域市場(chǎng)的綜合實(shí)力，確定主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，以營(yíng)銷鏈的系統(tǒng)協(xié)同效率為基礎(chǔ)，通過不斷蠶食、集中沖擊等競(jìng)爭(zhēng)手段，展開客戶爭(zhēng)奪，從而獲得區(qū)域市場(chǎng)主導(dǎo)地位。如在區(qū)域市場(chǎng)中，根據(jù)具體競(jìng)爭(zhēng)格局和趨勢(shì)，一般確定直接競(jìng)爭(zhēng)或主要障礙的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為打擊目標(biāo)，在綜合實(shí)力相對(duì)較弱的情況下，選擇區(qū)域市場(chǎng)第二、三位的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為首攻對(duì)象，在終端爭(zhēng)奪、促銷宣傳、價(jià)格策略等方面針對(duì)性沖擊對(duì)手，逐步擴(kuò)大市場(chǎng)份額，提升渠道質(zhì)量和管理水平，在條件成熟的時(shí)候，發(fā)起對(duì)市場(chǎng)主導(dǎo)品牌的沖擊，奪取區(qū)域市場(chǎng)第一的競(jìng)爭(zhēng)位勢(shì)。 

    第六、集中開發(fā)，滾動(dòng)發(fā)展原則。企業(yè)要主導(dǎo)營(yíng)銷價(jià)值鏈，必然密集營(yíng)銷資源投入，如管理人員、助銷支持、服務(wù)保障、品牌宣傳等，如果一下在廣泛的市場(chǎng)展開，大部分企業(yè)不可能承受得了，況且不分市場(chǎng)的潛力和容量大小的投入也不可能有很好的回報(bào)，所以企業(yè)必須選擇現(xiàn)有的核心市場(chǎng)，集中優(yōu)勢(shì)于對(duì)手的資源，才能達(dá)到區(qū)域第一的目的，就如同農(nóng)夫種地一樣：良田，精耕細(xì)作；而旱地山坡，廣種薄收。  [NextPage]

    另外，在區(qū)域市場(chǎng)的渠道規(guī)劃和建設(shè)中，也必須采用滾動(dòng)發(fā)展，逐步深化的過程。一般企業(yè)原有的分銷渠道模式和運(yùn)作方法，在經(jīng)銷商、業(yè)務(wù)人員和營(yíng)銷管理者的思想中形成定勢(shì)，加上原有矛盾的積淀和市場(chǎng)格局的現(xiàn)實(shí)，往往一步到位難度較大，應(yīng)因勢(shì)利導(dǎo)，循序漸進(jìn)。正如同中國(guó)的改革開放一樣，現(xiàn)在深圳導(dǎo)入試點(diǎn)，隨著改革的進(jìn)行，逐步積累經(jīng)驗(yàn)、發(fā)育管理隊(duì)伍和增加資源等，待試點(diǎn)成功，則沿海地區(qū)十幾個(gè)城市導(dǎo)入，隨著這些地區(qū)改革的成功，使得人們觀念轉(zhuǎn)變，干部隊(duì)伍進(jìn)一步成熟，同時(shí)國(guó)力大幅加強(qiáng)，資源條件極大改善，于是現(xiàn)在進(jìn)行中、西部開發(fā)，在更為廣闊的地區(qū)進(jìn)行進(jìn)一步的改革，這是符合人類社會(huì)進(jìn)步的規(guī)律的：“在秩序中保持進(jìn)步，在進(jìn)步中保持秩序”；市場(chǎng)的改造和渠道的整理也一樣，必須堅(jiān)持集中開發(fā)，滾動(dòng)發(fā)展的原則。 

    第七、渠道管理中的動(dòng)態(tài)平衡原則體現(xiàn)在以下三個(gè)方面： 

    首先，在渠道規(guī)劃設(shè)計(jì)時(shí)，要保證區(qū)域市場(chǎng)容量與批發(fā)商和終端的分銷能力保持動(dòng)態(tài)平衡，批發(fā)商市場(chǎng)覆蓋能力和零售終端的密度直接關(guān)系著企業(yè)分銷網(wǎng)絡(luò)整體布局的均衡狀況，如果批發(fā)商覆蓋能力小、終端布點(diǎn)太稀，則不利于充分占領(lǐng)市場(chǎng)；如批發(fā)商覆蓋能力強(qiáng)，而其規(guī)劃的區(qū)域小，或者終端布點(diǎn)太密，則可能加大銷售成本，而且銷售效率可能大大下降，并加劇區(qū)域之間和各零售終端之間的沖突與矛盾，為此必須根據(jù)區(qū)域市場(chǎng)的容量和結(jié)構(gòu)的變化，結(jié)合各渠道成員的具體發(fā)展?fàn)顩r，進(jìn)行適時(shí)的調(diào)整，使得渠道成員“耕有其田，各盡所能”。 

    其次，在渠道結(jié)構(gòu)調(diào)整方面，保證與區(qū)域流通業(yè)和用戶消費(fèi)習(xí)性的發(fā)展變化保持動(dòng)態(tài)平衡，尤其處在流通領(lǐng)域的變革時(shí)代：小規(guī)模零散型的傳統(tǒng)渠道大部分衰退，連鎖、特許加盟等規(guī)?；s經(jīng)營(yíng)的大型流通商開始崛起，同時(shí)專業(yè)物流商高速發(fā)展。營(yíng)銷環(huán)境的巨大變化，必然導(dǎo)致企業(yè)渠道的動(dòng)蕩和沖突。對(duì)于大多數(shù)企業(yè)來說，徹底研究現(xiàn)有的及潛在的渠道，盡可能地跳出單一渠道的束縛，采用合理的多渠道策略是現(xiàn)在及將來有效地提高市場(chǎng)占有的必然，如在核心區(qū)域市場(chǎng)逐步收縮傳統(tǒng)的分銷網(wǎng)絡(luò)，積極介入新興大型連鎖零售渠道，同時(shí)積極嫁接專業(yè)物流商，逐步剝離物流配送，集中精力進(jìn)行市場(chǎng)運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)渠道管理職能的轉(zhuǎn)化并適時(shí)實(shí)現(xiàn)渠道的扁平化。七八十年代美國(guó)的煙草分銷商運(yùn)作十分不經(jīng)濟(jì)，效益不斷下滑，而這背后的原因是傳統(tǒng)分銷網(wǎng)絡(luò)效率下降，開始衰退，并不適應(yīng)將來的發(fā)展，鑒于此，煙草商拒絕繼續(xù)支持煙草分銷商，而將更多的資源和精力給予了代表未來的大規(guī)模分銷商。應(yīng)當(dāng)指出，處于流通領(lǐng)域變革時(shí)代的市場(chǎng)現(xiàn)實(shí)是：市場(chǎng)區(qū)域差異性大、各類型渠道發(fā)展不平衡、消費(fèi)者需求便好個(gè)性化等，這要求采用多渠道策略的企業(yè)要掌握更多的渠道管理知識(shí)，認(rèn)清趨勢(shì)，及時(shí)介入，大膽嘗試，不能因?yàn)閾?dān)心渠道沖突就放棄具有細(xì)分價(jià)值和發(fā)展?jié)摿Φ那溃煌瑫r(shí)要審時(shí)度勢(shì)，平穩(wěn)過渡，在分銷環(huán)節(jié)應(yīng)慎重把握，而對(duì)于零售環(huán)節(jié)則可全面介入?！?nbsp;

   最后，在渠道策略與企業(yè)市場(chǎng)戰(zhàn)略目標(biāo)保持匹配，推動(dòng)市場(chǎng)的有序擴(kuò)張和可持續(xù)發(fā)展。在渠道規(guī)劃和管理中，應(yīng)注意企業(yè)市場(chǎng)發(fā)展的短期利益與長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)的結(jié)合，如20世紀(jì)90年代中期以來，某些跨國(guó)公司在中國(guó)等新興市場(chǎng)大量布點(diǎn)，并不是考慮到短期的銷售效益，而是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)開拓和占領(lǐng)市場(chǎng)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略。為此企業(yè)可以在某些影響力大，地位重要，具有戰(zhàn)略意義的核心市場(chǎng)如大中城市市場(chǎng)，直控終端，密集布點(diǎn)，驅(qū)趕主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，提高市場(chǎng)覆蓋率，從而有利于企業(yè)市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)的建立，獲得長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展；同時(shí)在對(duì)手占優(yōu)的區(qū)域市場(chǎng)上，采用高端放貨的渠道策略，配以高激勵(lì)、低價(jià)格等政策，沖擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的已有網(wǎng)絡(luò)，擴(kuò)大品牌的影響力，然后再整理和構(gòu)建營(yíng)銷鏈，精耕細(xì)作，達(dá)到主導(dǎo)區(qū)域市場(chǎng)的目的。 

    以上是深度營(yíng)銷渠道管理中的一些基本原則，充分體現(xiàn)了的基于現(xiàn)實(shí)、面向未來和見利見效的動(dòng)態(tài)管理思想。但應(yīng)當(dāng)指出這些渠道管理原則必須針對(duì)市場(chǎng)具體的特點(diǎn)，靈活掌握和運(yùn)用，這不但有賴于企業(yè)資源的有效整合、營(yíng)銷體系的建立和完善以實(shí)現(xiàn)有組織的努力，更需要營(yíng)銷隊(duì)伍的提高和成長(zhǎng)，要真正實(shí)現(xiàn)由原來交易型業(yè)務(wù)員向職業(yè)客戶顧問轉(zhuǎn)化、由把握市場(chǎng)機(jī)會(huì)的獵手向精耕細(xì)作的農(nóng)夫轉(zhuǎn)化。只有這樣，這些指導(dǎo)性管理原則才能在渠道的具體運(yùn)作得到體現(xiàn)和運(yùn)用，取得較好的實(shí)際效果。 

   最后，在渠道策略與企業(yè)市場(chǎng)戰(zhàn)略目標(biāo)保持匹配，推動(dòng)市場(chǎng)的有序擴(kuò)張和可持續(xù)發(fā)展。在渠道規(guī)劃和管理中，應(yīng)注意企業(yè)市場(chǎng)發(fā)展的短期利益與長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)的結(jié)合，如20世紀(jì)90年代中期以來，某些跨國(guó)公司在中國(guó)等新興市場(chǎng)大量布點(diǎn)，并不是考慮到短期的銷售效益，而是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)開拓和占領(lǐng)市場(chǎng)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略。為此企業(yè)可以在某些影響力大，地位重要，具有戰(zhàn)略意義的核心市場(chǎng)如大中城市市場(chǎng)，直控終端，密集布點(diǎn)，驅(qū)趕主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，提高市場(chǎng)覆蓋率，從而有利于企業(yè)市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)的建立，獲得長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展；同時(shí)在對(duì)手占優(yōu)的區(qū)域市場(chǎng)上，采用高端放貨的渠道策略，配以高激勵(lì)、低價(jià)格等政策，沖擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的已有網(wǎng)絡(luò)，擴(kuò)大品牌的影響力，然后再整理和構(gòu)建營(yíng)銷鏈，精耕細(xì)作，達(dá)到主導(dǎo)區(qū)域市場(chǎng)的目的。 

    以上是深度營(yíng)銷渠道管理中的一些基本原則，充分體現(xiàn)了的基于現(xiàn)實(shí)、面向未來和見利見效的動(dòng)態(tài)管理思想。但應(yīng)當(dāng)指出這些渠道管理原則必須針對(duì)市場(chǎng)具體的特點(diǎn)，靈活掌握和運(yùn)用，這不但有賴于企業(yè)資源的有效整合、營(yíng)銷體系的建立和完善以實(shí)現(xiàn)有組織的努力，更需要營(yíng)銷隊(duì)伍的提高和成長(zhǎng)，要真正實(shí)現(xiàn)由原來交易型業(yè)務(wù)員向職業(yè)客戶顧問轉(zhuǎn)化、由把握市場(chǎng)機(jī)會(huì)的獵手向精耕細(xì)作的農(nóng)夫轉(zhuǎn)化。只有這樣，這些指導(dǎo)性管理原則才能在渠道的具體運(yùn)作得到體現(xiàn)和運(yùn)用，取得較好的實(shí)際效果。