筆者在培訓(xùn)經(jīng)銷商過程中，經(jīng)常發(fā)現(xiàn)這樣一種有趣的現(xiàn)象，一個(gè)是經(jīng)銷商注冊了公司后，不知道下一步如何去做公司化管理；二是進(jìn)行了公司化管理后，卻不徹底，基本上徒有形式，有“殼”無“芯”，公司化前后沒有較大的改變，員工們依然故我，公司化、規(guī)范化，成為名義上的事情，那么，經(jīng)銷商為何難以實(shí)施真正的規(guī)范化、公司化管理呢？ 
　　筆者認(rèn)為，經(jīng)銷商難以實(shí)施真正的公司化管理，至少有如下原因： 

　　1、照抄照搬。很多經(jīng)銷商老板為了追求公司化管理的立竿見影以及快速見效，往往會(huì)通過借鑒一些大型經(jīng)銷商公司化管理的模式，甚至照抄照搬那些流程與制度，結(jié)果造成“消化不良”，表現(xiàn)在：一是流程與制度“假大空”，可操作性差，很多大而全的規(guī)范無法落地，比如，一些文化規(guī)范、職業(yè)操守、商務(wù)禮儀等；二是一看到這些在別的公司管用的東西，拿到自己這里不能適用，就對規(guī)范化管理灰心喪氣，半途而廢。其實(shí)，經(jīng)銷商公司化管理是一項(xiàng)長期的工作，不可能一蹴而就，必須要堅(jiān)持，要持續(xù)地改善。比如，即使是照抄照搬，也要象華為那樣，先要求遵照執(zhí)行，然后，再結(jié)合企業(yè)的實(shí)際進(jìn)行調(diào)整和修正，而不是一看不到效果，立馬一棍子打死。其次，經(jīng)銷商規(guī)范化管理，必須循序漸進(jìn)，先從小的方面入手，比如，考勤、開會(huì)、發(fā)貨、服務(wù)、庫管等小細(xì)節(jié)開始，慢慢地規(guī)范，切不可一口吃個(gè)胖子，人行為的改變，是潛移默化的，需要一個(gè)自我改變、自我適應(yīng)、自發(fā)遵守的過程。 

　　2、個(gè)人英雄主義。很多經(jīng)銷商老板，也請了一些職業(yè)經(jīng)理人來打理公司，但管理上卻沒有太大的改觀，為什么呢？老板抓住權(quán)利，比如財(cái)權(quán)、人事權(quán)不放，職業(yè)經(jīng)理人光有空位，沒有實(shí)權(quán)，為什么會(huì)造成這樣的局面呢，一個(gè)最核心的因素是老板的“自戀”情節(jié)，也可以說是老板的“個(gè)人英雄主義”。很多經(jīng)銷商老板往往自己一個(gè)人把企業(yè)做大，他們視自己的小公司為“孩子”，“含在嘴里怕化了”，“捧在手里怕掉了”，他們總想在員工面前“做秀”，以便讓員工意識(shí)到其“光輝、偉大”，他們總怕員工“淡忘”自己，因此，總是想在任何時(shí)候、任何地方、任何事情上“逞能”，以顯示自己的不凡與突出，因此，總是讓職業(yè)經(jīng)理人或者部門主管“灰溜溜”的，有位無權(quán)，越級匯報(bào)與請示成了理所當(dāng)然的事情，結(jié)果大家都很尷尬。其實(shí)，經(jīng)銷商老板要想做好管理，就必須適時(shí)“隱退”到“二線”去，要大膽地放權(quán)給下屬主管，多在眾人面前樹立經(jīng)理們的權(quán)威，多贊美和表揚(yáng)下屬，同時(shí)，遇到市場問題，一定要按照流程來解決，切不可徒省事，一下子攬過來，讓下級主管們手足無措，經(jīng)銷商老板只有擯棄“英雄主義”，才能真正地步入規(guī)范化、制度的軌道。 

　　3、老板“心太軟”。一些經(jīng)銷商老板，規(guī)章制度一套套，并且好多還都上了墻，可很多員工還是對于公司的制度熟視無睹，甚至有時(shí)還故意沖撞企業(yè)的管理規(guī)定，以看看對自己是否有用。為什么會(huì)出現(xiàn)這種情況呢？筆者跟很多經(jīng)銷商朋友交流、溝通，發(fā)現(xiàn)他們有一個(gè)共同的癥結(jié)，那就是在制度面前，心太軟，比如，一個(gè)員工遲到了，或者銷售目標(biāo)沒有達(dá)成，按照相關(guān)的考核制度，本來應(yīng)該罰款或者扣工資100元或者200元的，但因?yàn)榭紤]到是自己的親戚或者朋友，結(jié)果就罰款打折，比如，罰款或者扣工資30元或者50元，在這種人治下，大家都視制度為“兒戲”，即使“違章”，自己付出的成本或者代價(jià)并不大，因此，他們蔑視公司的“法律”，尤其是再加上一些“特權(quán)”人物凌越規(guī)章制度行為的出現(xiàn)，更讓大家對制度心懷不滿，于是，頂撞、冒犯，“以身試法”等等就出現(xiàn)了。其實(shí)，管理的關(guān)鍵在考核，考核的關(guān)鍵在落實(shí)。經(jīng)銷商老板只有切實(shí)地硬起手腕抓管理，遵循制度面前人人平等，同時(shí)，在剛性制度下，工作之余給予更多的人性關(guān)懷，這種原則性與靈活性，制度化與人性化充分地結(jié)合，必能讓大家口服心服，從而真正地做好規(guī)范化的管理。 

　　4、缺乏真正的執(zhí)行團(tuán)隊(duì)。有些經(jīng)銷商難以真正地實(shí)施公司化的管理，有時(shí)很有可能跟缺乏一支真正的執(zhí)行團(tuán)隊(duì)有關(guān)。有的經(jīng)銷商在進(jìn)行了公司化的管理之后，還是老一班子人馬，這些員工，不論是主管還是員工，都跟老板是“鐵哥們”，是小時(shí)候跟老板一起“玩泥蛋”長大的，有的員工還說，小時(shí)候老板還跟著他混呢，隨著公司規(guī)模的不斷地?cái)U(kuò)大，一旦經(jīng)銷商老板念起“緊箍咒”，這些員工別紛紛反對，即使是當(dāng)上了主管、經(jīng)理的人員，也大都進(jìn)行抵制或者“軟抵抗”，當(dāng)大家一團(tuán)和氣，自上而下都反對規(guī)范化管理后，老板管理的的意志力也就坍塌了，缺乏真正的執(zhí)行管理團(tuán)隊(duì)，往往會(huì)讓經(jīng)銷商的規(guī)范化管理事倍功半。其實(shí)，經(jīng)銷商老板在達(dá)到一定規(guī)模后，必須慢慢縮減親戚、朋友的數(shù)量，至少在關(guān)鍵崗位上，不能讓散漫、自由，無法無天的“玩伴們”充斥其中，經(jīng)銷商老板更多地要聘請職業(yè)經(jīng)理人充當(dāng)管理者的角色，不斷地營造規(guī)范化管理的氛圍和平臺(tái)，慢慢地改善小環(huán)境、小氣候，逐步走上規(guī)范化管理的道路。同時(shí)，經(jīng)銷商規(guī)范化的管理要想徹底，一定要打造一支意志堅(jiān)定的管理團(tuán)隊(duì)，而不是一個(gè)人在戰(zhàn)斗，只有是一支團(tuán)隊(duì)，才能沖破小團(tuán)體、小利益圈子的局限，更好地更持續(xù)地實(shí)施管理。 

　　5、員工整體素質(zhì)低。經(jīng)銷商實(shí)施規(guī)范化的管理，遇到的另一方面的阻力是員工整體素養(yǎng)低，造成對于公司規(guī)章、制度的理解力差，從而在執(zhí)行起來容易錯(cuò)位或者偏向，造成管理制度難以“落地”，加上經(jīng)銷商老板指揮、命令慣了，大家習(xí)慣聽從老板安排工作，從不想“本本”上的東西，更不用說流程了，怎么順手，怎么方便，就怎么去辦？最好的方式就是找老板，因?yàn)槔习迨亲罱K的裁決者，他才是“出錢”的。經(jīng)銷商老板要想解決這個(gè)問題，就要注意幾點(diǎn)：一是要不斷地提升員工的整體文化水平，可以盡量招聘學(xué)歷層次相對較高的員工加盟，不斷地優(yōu)化內(nèi)部員工學(xué)歷結(jié)構(gòu)；二是對現(xiàn)有老員工給予培訓(xùn)，除了內(nèi)部培訓(xùn)、聘請外部講師授課外，還可以獎(jiǎng)勵(lì)一部分員工出去進(jìn)修或者參加一些諸如公開課的學(xué)習(xí)；三是老板要帶頭創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織，要鼓勵(lì)自學(xué)，甚至經(jīng)銷商老板也可以每年拿出一部分資金，讓員工自己購買對本部門業(yè)務(wù)有用的書籍，企業(yè)給予報(bào)銷，員工看過后，收歸企業(yè)，建立企業(yè)圖書館，不斷地提升員工的文化素養(yǎng)，強(qiáng)化自己的核心競爭力，員工的眼界開闊了、知識(shí)面擴(kuò)大了，接受度提高了，管理自然而然就能提升到一個(gè)新臺(tái)階。　　 

　　總之，經(jīng)銷商不能真正地實(shí)施規(guī)范化的公司管理，原因有很多種，但總體有一點(diǎn)，經(jīng)銷商老板首先要想方設(shè)法，改變自己，做自己該做的事，其次，要刨根問底，找到不能真正實(shí)施公司化管理的深層次原因，問題找到了，事情的解決水到渠成，當(dāng)然，這還需要經(jīng)銷商老板具備恒心、耐心以及堅(jiān)忍不拔的意志力。