緣起： 

    在本文中，我想與你探討的主題涵蓋如下：如何將心靈成長與現(xiàn)實(shí)的企業(yè)需求融合起來？企業(yè)人他們真正所關(guān)心是什么？什么樣的方式是真正可以支持到他們成長的？

    很遺憾，我并不能在此提供一個總結(jié)性的陳辭發(fā)言。我和你一樣也是在路上的探索者。作為一個探索者，我努力的方向是：探索更多有效的方向與可能性。

    ——如同在茫茫大海中遠(yuǎn)航的水手，新大陸需要我們不斷的探索。希望總在不遠(yuǎn)的前方。未必是今天，未必是明天。不過總在辛勤工作后的某個時間，它就會浮現(xiàn)，將我們引入美麗新世界。

    背景：

    郭是上海服裝制造業(yè)某中型企業(yè)中的一位中層管理者。在他所轄部門中有一位新晉人才將流失。此人才也是他準(zhǔn)備發(fā)展起來接替自己職位的潛在種子選手。郭已經(jīng)和對方進(jìn)行了好幾輪的談判。談判過程中，雙方都對對方有了更深的了解。可惜在最后的解決方案上，由于立場、利益等差異，郭苦于一直無法取得自己想要的成果：挽留人才。

    在談話與交流過程中，我發(fā)現(xiàn)郭是一個典型的職業(yè)經(jīng)理人形象：大腦發(fā)達(dá)、邏輯清晰、思維縝密。整件工作在頭腦的層面，他已經(jīng)從各個可能的方向進(jìn)行了思考，包括人事重整、組織架構(gòu)、薪酬體系、職業(yè)發(fā)展等等。

    過程：

    “郭，現(xiàn)在我要向你提供一個新的工具。這個工具可能是你之前并不熟悉的。它將向你提供一個新的視角去看待整個事件。你有興趣嗎？”我征詢對方的意見。

    （療效因子之一：獲取案主--即當(dāng)事人--的意愿。積極、主動、正向的意愿往往是能取得最后結(jié)果的關(guān)鍵之一。如果當(dāng)事人意向不強(qiáng)烈、目標(biāo)不清晰，對個案效果抱有不切實(shí)際的幻想的話，往往會導(dǎo)致結(jié)果的失敗。在此，我交代了個案的效果范疇：提供新的角度、工具處理舊問題。其潛在信息是：并不取代過去的方式，而是相輔相承，彼此互補(bǔ)的過程。）

    “好的?！惫察o了一下，似乎在再次梳理整個事件。

    “現(xiàn)在動用所有你能找到的物品。用一個物品來代表一個人，擺出你部門中的關(guān)系?！蔽医o出要求。

    郭快速掃瞄了環(huán)境，立刻擺出所有自己能找到的物資：錢包、數(shù)碼相機(jī)、學(xué)員牌、打火機(jī)、香煙、角落里的一朵小花。

    “學(xué)員牌當(dāng)然是代表我。這個數(shù)碼相機(jī)就代表A員工，錢包是B員工，小花是我最想挽留的新晉人才C。我是部門主管，ABC三人平級，全對我負(fù)責(zé)。A是老員工，資歷各方面都比較老練，懂技術(shù)。B主導(dǎo)業(yè)務(wù)拓展，我們部門的營收就靠她了。C學(xué)歷較高，善長包裝與品牌策劃。再下面是執(zhí)行層，大概八個員工，實(shí)行交叉管理。八名執(zhí)行層員工在工作管理上對A負(fù)責(zé)，但是他們的績效由B考評，可是績效管理方案的設(shè)計(jì)由C設(shè)計(jì)?！?

    郭幾乎是不假思索地?cái)[出了他的部門組織架構(gòu)圖。一邊擺一邊陳述各人背景。看得出來，這些對于他都是做熟做慣、如數(shù)家珍、成竹于胸的工作。

    “郭，這對于你是一個新鮮的嘗試。我想請你暫時放下你平時習(xí)慣的理性思考。我們只是從人際系方面、能量來考更是量你的部門。同時，在過程中，你不需要講太多話，只需要跟隨自己的感覺，把圖象擺出來就可以了。至于物品代表哪(續(xù)致信網(wǎng)上一頁內(nèi)容)個人，這個人的職位是什么，你對于對方有什么樣的看法、計(jì)劃，都不需要說出來。直到我向你提問?？梢詥?？”我給出自己的建議。


    （這是一個很有趣的分別。平時我們在小圈子里面進(jìn)行這種嘗試時，幾乎很少有人從如此理性的角度來擺放物品，而游戲的很多規(guī)則也幾乎是不言自明的。此處，我對郭的建議中包含了兩層意思：一、減少語言描述帶來的誤差，盡量讓案主與自己的情緒感受接觸。頭腦往往是對的，但對的頭腦未必會催生有效的行為與成果。在此我追求的是支持案主達(dá)到有效的成要。二、學(xué)習(xí)從新的角度來展現(xiàn)舊事物。很多時候，我們沒有看到解決方案，但不代表方案不存在。學(xué)習(xí)從新的角度看待，正是找到出路的方法之一。此處的新方法是通過視覺呈現(xiàn)部門現(xiàn)狀。這個過程中，旁觀者往往會從物資的選擇、擺放的位置、先后順序、遠(yuǎn)近等方面看到很多以前被當(dāng)事人所忽略的信息。通過提問的方式，可能會引起案主的好奇心，從而打開重新解讀的可能性。不過值得注意的是：所有的解釋以案主自我意識到的為準(zhǔn)，旁觀者不要將自己解讀的信息當(dāng)成事實(shí)本身。一旦如此，案主的真實(shí)意圖就可能被扭曲、誤解。） 

    郭看了我一眼，開始明顯地減少自己的話語。一時間，他似乎對新的方式還不是太接受與習(xí)慣。我看到了他的努力和不適應(yīng)。

    “郭，這三個人和你的關(guān)系親疏是一樣的嗎？他們彼此間的親疏關(guān)系也是一樣的嗎？有沒有關(guān)系更密切更好一些的呢？”我開始提問。

    郭看了我一眼，欲言又止。

    “對，你不需要告訴我，你只需要想象一副最接近你們現(xiàn)在關(guān)系的圖像，并把它擺出來就可以了?！蔽液芨吲d看到郭開始在行為層面有所不同。

    郭試著把小花拿開些：“就是這個，它現(xiàn)在想離開我們部門。這是很麻煩的。我需要他來接替我的位置。”

    “根據(jù)我的觀察，現(xiàn)在我們擺出來的物品都是非常男性化，非常陽剛的。你離圖像遠(yuǎn)一點(diǎn)來觀察。所有的物品，都呈現(xiàn)出非常強(qiáng)烈的男性化特質(zhì)。而這朵花在整個圖像中是非常陰柔的，它與其他物品的風(fēng)格格格不入。你同意我的說法嗎？”

    我開始和郭探討我作為一個局外人所看到的?！艾F(xiàn)在想象你就是這朵花，你覺得你的感受是什么？你有能量去領(lǐng)導(dǎo)其他的團(tuán)隊(duì)成員往前走嗎？”

    郭拿起朵，似乎在感受自己內(nèi)心的感受。然后他很快給自己找到了“理由”：“我并不要求他馬上就改變。在過程中，我會幫助他。第一步肯定是我主他輔，第二步是我輔他主，最后他才獨(dú)立運(yùn)作?！?

    （很多男性不習(xí)慣去接觸自己內(nèi)心的情緒感受，一旦到了這個部分，他們往往會快速地用提供解決方案的方式來回避掉可能迎面而來的情緒感受。這往往也是兩性溝通中的一個顯著差異：女性需要情緒方面的同理，男性則傾向于快速提供解決方案并獲得心理層面的安全感。）

    “郭，如果我是這朵花，我可能會覺得孤獨(dú)。在這個環(huán)境中都是與我不同的個體，我可能會覺得不適合?！?

    （如果時間充分的話，這個部分可以提供給案主進(jìn)行角色扮演，讓案主自己扮演小花并感受其內(nèi)在的感受。）

    郭深呼吸著點(diǎn)了點(diǎn)頭。顯然，他并不是不知道這個部分。但這個部分似乎并沒有引起他的重視。或者，他主觀上更傾向于相信員工是有能力自己去解決這個部分的問題，而沒有意識到這個部分可能導(dǎo)致的員工的其他行為。畢竟，對于員的角色來講，跳槽尋找更適合的空間和苦苦等待前路不明的職業(yè)發(fā)展，前者的誘惑力并不亞于后者。


    我想我找到了切入點(diǎn)：“郭，我有個假設(shè)。我假設(shè)你最需要的是這個崗位的人才。其實(shí)，在自由開放的市場中，你總是有機(jī)會找到你想要的這種人才。所以，人才本身并不是問題--不管我們多辛苦才能找到他。問題是在于我們?nèi)绾螤I造一種適合這種人才發(fā)展的環(huán)境。小花與環(huán)境是格格不入的，周圍都是鋼材質(zhì)的、沒有生命的個體。為了生存，它當(dāng)然會離開。”

    郭顯然聽進(jìn)去了這番話，頻頻點(diǎn)頭，鼓勵我往下講。

    “據(jù)我所知，很多企業(yè)，他們在做一些創(chuàng)新改變時并不是一步到位的。例如在引進(jìn)新類型的人才時，也許要引進(jìn)到第20位才能成功。但不代表前面19位都不行。前行者也許就是犧牲者，他們在默默地改變著組織的文化、氛圍，人們的觀念，而為后來者營造了能夠生存的土壤。還記得傻子吃餅的故事嗎？傻子吃餅吃到第6個才飽，他覺得前面5個應(yīng)該省下來，只吃第6個就好了?！?

    當(dāng)講傻子吃餅的故事時，郭浮現(xiàn)出若有所悟的微笑。

    “你不是傻子。所以，你肯定明白對于我們的工作而言，一步到位的可能性是有的，不過心急吃不了熱湯丸的可能性也是有的。對嗎？”

    我和郭都開懷地笑了。彼此握手，結(jié)束了整個過程。

    小結(jié)：

    盡管記錄起來很長，但其實(shí)真正個案處理的整個過程大概是15分分鐘左右。受時間限制，很多部分沒來展開來處理。

    在現(xiàn)實(shí)中，很多的職業(yè)經(jīng)理人被教導(dǎo)著要用頭腦來處理事情。他們往往習(xí)慣于從純理性的角度來尋找對的方案?？上У氖?，很多對于甲來講是“對”的方案對于乙來講就是錯的。在企業(yè)的實(shí)際運(yùn)營中，我們必須去尋找契合于多方利益的多贏可能性。而這種可能性往往是需要調(diào)動我們的“心”來參與、配合的。就像沙因所說：組織也許需要的是員工某方面的技能、特長，可是，來到企業(yè)的卻是員工整個人。

    真正的人才難得，讓他們發(fā)揮作用的主管、老板卻更難得。千里馬難求，伯樂更難求。從這個角度來講，世先有伯樂，而后有有用之千里馬。良駒伏櫪，志在千里。上兵伐謀，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。

    謀者，心之動也。