與外部招聘相比，內(nèi)部選拔在評(píng)價(jià)、測(cè)試和背景資料方面能節(jié)約相當(dāng)?shù)娜肆?、物力和?cái)力，如果運(yùn)用得當(dāng)組織不僅可以充分利用現(xiàn)有員工的能力，還能實(shí)現(xiàn)人才的合理配置及最佳使用。但內(nèi)部評(píng)測(cè)層級(jí)的參照標(biāo)準(zhǔn)由于行業(yè)發(fā)展的差異很難按照慣性經(jīng)驗(yàn)劃分，同時(shí)，如何保證程序公正、過(guò)程公開(kāi)、結(jié)果公平也成為內(nèi)部競(jìng)聘最大的難題，“選才”線上人才甄選平臺(tái)為此特別針對(duì)企業(yè)內(nèi)部選拔提供全套解決方案。

    第三方權(quán)威考評(píng)內(nèi)容
    “選才”平臺(tái)與全球權(quán)威測(cè)評(píng)內(nèi)容提供方SHL（世界第一的性格與崗位匹配度測(cè)評(píng)領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)容專家）、ETS（美國(guó)教育考試服務(wù)中心）、北京師范大學(xué)心理學(xué)院等強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手，從通用能力、職業(yè)素質(zhì)、專業(yè)技能、專業(yè)知識(shí)等不同角度全面衡量員工與該崗位的契合程度，并保證內(nèi)部考核的公平。

    以“績(jī)效”為導(dǎo)向考核員工真實(shí)水平
  “選才”線上人才甄選平臺(tái)提出“以績(jī)效為導(dǎo)向”原則，在原先大量的題目中選擇測(cè)量學(xué)指標(biāo)最好，對(duì)績(jī)效預(yù)測(cè)最為有效題目，并通過(guò)模擬實(shí)際工作環(huán)境，保證以最少的題目盡可能準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)員工的績(jī)效。

    自主添加企業(yè)個(gè)性化試題內(nèi)容
  “選才”平臺(tái)除了為您提供超過(guò)600個(gè)崗位的能力匹配測(cè)試，幫您組建適合本單位的崗位要求和測(cè)評(píng)模型，還可以自定義本單位特有的一些考試內(nèi)容，讓?shí)徫豢荚嚫咂髽I(yè)特色。

     綜合測(cè)評(píng)報(bào)告建立清晰職級(jí)標(biāo)準(zhǔn)
   “選才”平臺(tái)綜合報(bào)告區(qū)別于目前多數(shù)機(jī)構(gòu)出具的冗長(zhǎng)、個(gè)體差異性不大的復(fù)雜報(bào)告，可對(duì)全部參加考試者的各項(xiàng)能力進(jìn)行簡(jiǎn)要了解，明確每個(gè)員工的各項(xiàng)考核分?jǐn)?shù)與其對(duì)應(yīng)能力水平之間的關(guān)系，以及與整體員工平均水平的差異。

    詳細(xì)定制報(bào)告分析員工培養(yǎng)潛力
    “選才”平臺(tái)通過(guò)詳細(xì)人才測(cè)評(píng)報(bào)告幫助企業(yè)預(yù)測(cè)內(nèi)部員工各方面的潛能，為是否進(jìn)一步培訓(xùn)、是否提升等人事決策提供重要的參考依據(jù)。

   “現(xiàn)代營(yíng)銷學(xué)之父”菲利普·科特勒，多年來(lái)與《中外管理》有著良好的交流及報(bào)道合作。而《中外管理》雜志出版200期之際，也正是全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)中，企業(yè)最需要商業(yè)智慧來(lái)破解營(yíng)銷難題之時(shí)。為此，我們重訪菲利普·科特勒。

動(dòng)蕩時(shí)代，預(yù)見(jiàn)性第一

《中外管理》：隨著經(jīng)濟(jì)“大盤(pán)”出現(xiàn)的巨大動(dòng)蕩，很多企業(yè)也在經(jīng)歷一個(gè)內(nèi)部管理的動(dòng)蕩時(shí)期。對(duì)此您有什么基本的建議？

菲利普·科特勒：對(duì)于公司來(lái)說(shuō)，一定要成為有眼界的企業(yè)，有預(yù)見(jiàn)未來(lái)能力的企業(yè)。

而在巨大動(dòng)蕩的時(shí)候保護(hù)自己，可以采取三個(gè)措施：第一，建立起預(yù)警體系；第二，進(jìn)行多情景的規(guī)劃；第三，進(jìn)行有靈活性的預(yù)算。

而真正的預(yù)警體系是指：我們對(duì)一些與企業(yè)相關(guān)的主要領(lǐng)域應(yīng)該進(jìn)行密切觀測(cè)，一旦出現(xiàn)波動(dòng)，我們到時(shí)不會(huì)覺(jué)得震驚。舉個(gè)例子，對(duì)于生產(chǎn)電動(dòng)車電池的企業(yè)來(lái)說(shuō)，不僅要開(kāi)發(fā)出四五十英里不用充電的電池，還要緊密觀測(cè)中國(guó)、印度的客戶。他們的要求可能會(huì)增加到一百英里，對(duì)此不要感到驚奇。同時(shí)也要觀察各個(gè)地方的技術(shù)人員，是否出現(xiàn)突破性的發(fā)明，把握這些機(jī)會(huì)能夠“激活”你的公司。

公司在哪里都要有自己的耳目，不管前面、旁邊還是后面，都不能被別人打倒，這也是為什么格魯夫提到只有“偏執(zhí)狂”才能生存。

關(guān)于多情景的規(guī)劃——僅僅有一個(gè)商業(yè)規(guī)劃是不足夠的，可是很多企業(yè)卻只有一個(gè)商業(yè)規(guī)劃。人們其實(shí)對(duì)于未來(lái)如何并不確定，因此我們必須對(duì)悲觀、正常、樂(lè)觀都做好準(zhǔn)備，以便應(yīng)對(duì)它。

此外，預(yù)算的制作是非常靈活的，保證出現(xiàn)好的、不好的情況都能夠非?？焖俚剡M(jìn)行應(yīng)對(duì)。

“優(yōu)秀”企業(yè)的破產(chǎn)之路

《中外管理》：經(jīng)濟(jì)危機(jī)中，一些本做得不好的企業(yè)破產(chǎn)是好理解的，可為什么那些不久前還處在成功狀態(tài)的企業(yè)，卻在經(jīng)濟(jì)危機(jī)中表現(xiàn)脆弱？

菲·科特勒：曾經(jīng)優(yōu)秀的公司為什么幾年之后卻出現(xiàn)破產(chǎn)的局面呢？

優(yōu)秀的企業(yè)從開(kāi)始到破產(chǎn)經(jīng)歷著五個(gè)階段：

第一個(gè)階段，企業(yè)非常貪婪，自以為是，它們太驕傲、太自我，比如通用汽車。

第二個(gè)階段，企業(yè)覺(jué)得自己非常能干，能做很多的事情，它們承擔(dān)了太多的工作和責(zé)任。

第三個(gè)階段，已經(jīng)出現(xiàn)問(wèn)題，但是這些企業(yè)卻采取忽視或者不承認(rèn)的態(tài)度。

第四個(gè)階段，問(wèn)題非常明顯，公眾都已經(jīng)知道且在討論了。就像通用汽車，之后他們采取了一系列的措施，但是這些措施依然導(dǎo)致他們最后破產(chǎn)。過(guò)去的成功成了這些企業(yè)的敵人，因?yàn)樗麄冇刑嗟腻X(qián)去做錯(cuò)了的事情，他們的發(fā)展是不審慎的。

對(duì)于成功的企業(yè)，我建議它們一定反省自己，要有人把它們震醒。

把握拐點(diǎn)，打破宿命

《中外管理》：企業(yè)怎樣打破由盛而衰的宿命，尤其在經(jīng)濟(jì)危機(jī)的形勢(shì)下？

菲·科特勒：在我的新書(shū)《混沌時(shí)代的管理和營(yíng)銷》中提到一個(gè)詞：“戰(zhàn)略拐點(diǎn)”。到了這個(gè)拐點(diǎn)，企業(yè)必須放棄以前戰(zhàn)略所采用的方式，而轉(zhuǎn)向新的方式。比如通用汽車，因?yàn)闆](méi)有把握戰(zhàn)略拐點(diǎn)，繼續(xù)保持原來(lái)的戰(zhàn)略而最終失敗。

像中國(guó)有海爾這樣很好的例子。它們?cè)瓉?lái)是制造商，現(xiàn)在轉(zhuǎn)成打造品牌的企業(yè)。因?yàn)楹柤皶r(shí)地意識(shí)到制造東西相對(duì)容易，于是它們更多集中精力于有關(guān)品牌打造的管理，就是說(shuō)它們及時(shí)轉(zhuǎn)向了新的戰(zhàn)略。

中國(guó)企業(yè)需要“營(yíng)銷3.0”

《中外管理》：以您的觀察，中國(guó)企業(yè)最需要在哪些方面提高競(jìng)爭(zhēng)力？

菲·科特勒：中國(guó)企業(yè)需要進(jìn)行3.0的營(yíng)銷。

原來(lái)的營(yíng)銷所針對(duì)的是人們的認(rèn)知，這就是營(yíng)銷1.0；營(yíng)銷2.0是轉(zhuǎn)向人們的心靈以及感情方面；而營(yíng)銷3.0，是對(duì)人類的精神進(jìn)行呼喚。

過(guò)去，如果營(yíng)銷在人們心靈中的工作做得很好，人們會(huì)非常欣賞這個(gè)產(chǎn)品?？墒乾F(xiàn)在人們所考慮的不僅僅是他們自己，他們也要考慮污染，也要考慮社會(huì)、考慮地球。

現(xiàn)在的客戶要了解你這個(gè)公司是否也進(jìn)行這類社會(huì)關(guān)懷，而且你們的公司不僅僅出于公關(guān)的目的履行社會(huì)職責(zé)，還要明確每個(gè)公司都必須有自己的使命、愿景和價(jià)值觀。這樣的使命不僅僅是提供令人滿意的產(chǎn)品和服務(wù)，而且可以幫助客戶實(shí)現(xiàn)他們的期望?；蛘哒f(shuō)，我們應(yīng)是非常有愛(ài)心的企業(yè)。這樣的愿景不僅僅涉及到利潤(rùn)率，而且也涉及到高的回報(bào)、可持續(xù)的回報(bào)。

不要裁員，坐下來(lái)商量

《中外管理》：經(jīng)濟(jì)危機(jī)中，企業(yè)管理的一大命題就是“砍掉成本”，比如裁員。對(duì)這些做法，您如何看？

菲·科特勒：對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，最棘手的，就是在危機(jī)中企業(yè)該怎樣解決外部發(fā)展與內(nèi)部管理的問(wèn)題。降低價(jià)格是企業(yè)的營(yíng)銷手段之一，但絕不能成為企業(yè)長(zhǎng)期堅(jiān)持的戰(zhàn)略。應(yīng)對(duì)危機(jī)的戰(zhàn)略性措施，最主要的還是來(lái)自企業(yè)內(nèi)部管理。

在應(yīng)對(duì)危機(jī)時(shí)，我不希望企業(yè)出現(xiàn)恐慌的行為，例如：把所有開(kāi)支進(jìn)行40%的下調(diào)，同時(shí)裁員。

我覺(jué)得這時(shí)候?qū)τ谝粋€(gè)公司來(lái)說(shuō)，應(yīng)該坐下來(lái)和員工一塊兒商量：他們今后是朝什么樣的方向前進(jìn)？他們的愿景是什么？他們要來(lái)看一下他們五年之后的愿景是否還是現(xiàn)實(shí)的？如果答案是肯定的，那么他們還應(yīng)該堅(jiān)持原來(lái)的愿景。之后再回過(guò)頭來(lái)看怎么做才能達(dá)到五年之后的愿景和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，而且也要看一下現(xiàn)在做什么。他們現(xiàn)在的做法，是不應(yīng)影響到之后愿景的實(shí)現(xiàn)的。

預(yù)算削減的四種戰(zhàn)略

《中外管理》：當(dāng)企業(yè)進(jìn)行必要的營(yíng)銷開(kāi)支削減時(shí)，您對(duì)他們有什么建議？

菲·科特勒：如果有預(yù)算削減的問(wèn)題，也要看一下這個(gè)公司是屬于哪個(gè)類型的。一共有四個(gè)不同類型的公司：

第一類企業(yè)，財(cái)務(wù)狀況非常好，而且品牌、市場(chǎng)份額都非常理想。他們可以更多地進(jìn)行廣告宣傳和傳播，利用市場(chǎng)不景氣，從較弱的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那兒得到更多客戶，或者干脆購(gòu)買(mǎi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的資產(chǎn)。這時(shí)候應(yīng)該擴(kuò)張。

第二類企業(yè)，財(cái)務(wù)狀況非常好，但品牌并不強(qiáng)大。這些企業(yè)應(yīng)該購(gòu)買(mǎi)其他很好的品牌。

第三類企業(yè)，有著非常好的品牌，但是手中沒(méi)有錢(qián)。這些企業(yè)就必須削減成本，包括裁員。

第四類企業(yè)，無(wú)論是在財(cái)務(wù)還是營(yíng)銷各個(gè)方面做得都不好，那只能為關(guān)門(mén)做準(zhǔn)備了。

從中大家可以看到，就有關(guān)營(yíng)銷的預(yù)算也是面臨不同的戰(zhàn)略選擇。我們應(yīng)該以戰(zhàn)略性的方法應(yīng)對(duì)危機(jī)，而不是一味進(jìn)行削減。

這里我要提出警告：企業(yè)必須非常有活力。在今后五年當(dāng)中，如果你還處在同樣的行業(yè)，還是運(yùn)用同樣的商業(yè)模式，那么你肯定會(huì)破產(chǎn)的。大家要不斷地考慮你是否處在戰(zhàn)略的拐點(diǎn)，而且你的戰(zhàn)略是否繼續(xù)有效。如果不是這樣，你必須采取措施，必須改變自己的商業(yè)模式，找到一個(gè)更奏效的。

責(zé)任編輯：楊 光

 

經(jīng)典語(yǔ)錄：千萬(wàn)不要做損害自己品牌的事情，有削減價(jià)格的時(shí)候，千萬(wàn)要做的是：增加你提供的價(jià)值。2002年3月刊