管理咨詢賣的是服務(wù)，產(chǎn)品是通過“人”來體現(xiàn)的，產(chǎn)品的效果也是通過“人”來體現(xiàn)的。雖然管理咨詢公司極力將產(chǎn)品標準化、可衡量化，客戶付款拿到的是量化的方案。但是客戶得到的價值是多少，卻不是由方案的多少來決定的。而是咨詢內(nèi)在的東西：對問題的看法是否正確？解決問題的思路是否正確？實施是否簡便到位？企業(yè)家觀念是否已經(jīng)跟上變革內(nèi)容？等等。

另一方面，咨詢的價值因顧問與客戶的關(guān)系不同而不同：對方案的認可，對方法論的認可以及充分信任基礎(chǔ)上的關(guān)于認識論的交流。高層次咨詢的價值正如老子所說：少即是多?；蛘邞?yīng)俗語所說：假傳傳萬卷，真?zhèn)饕痪湓挕?nbsp;

層次一：生意關(guān)系。咨詢成果：方案

在這個層次，咨詢公司和客戶之間是生意上的關(guān)系。從形式上看，為了保證生意的公平、公正，可以看到采用采購有形產(chǎn)品常用的招投標形式。買方在評標會上多人參與評判，賣方盡量給未來的產(chǎn)品描述出一個可衡量的東西。買方也盡力需要一個可以“看到”的東西。而此時的賣方并沒有真正進入企業(yè)，即使兩三天的診斷也難以看到企業(yè)中真正的問題，尤其是實施方面的問題。于是大家的注意力都集中在方案的內(nèi)容概括和量上面。方案是雙方關(guān)注的焦點，也是唯一可衡量的成果。

(續(xù)致信網(wǎng)上一頁內(nèi)容)>此時，客戶取舍咨詢公司的標準有：咨詢公司品牌、顧問個人品牌、方案涵蓋范圍及邏輯是否合理。而目前管理咨詢公司的品牌還停留在知名度階段，還沒有看到任何具有美譽度的管理咨詢公司。 

層次二：伙伴關(guān)系。咨詢成果：方法論

張總咨詢項目中接到客戶聯(lián)絡(luò)人的電話：

“你讓他們寫方案，他們說沒有時間?！?

“如果他們晚上兩點以前睡覺，就不算忙，因為我兩點睡覺?！?

客戶老板的電話一會兒到了：

“張總，為什么我們出錢，卻要我們自己寫文案？”

“你不是要轉(zhuǎn)變他們的心理架構(gòu)嗎？首先要從行為開始。再說我寫的文案他們能執(zhí)行嗎？”

“那我們請你來干什么？”

“教方法??！我教他們做方案的方法。他們寫，我再來改?！?

沒有信任，張總是做不到這么強勢的。這個信任包括客戶對張總的方法論的認可。在這個階段，變革管理咨詢是咨詢的主軸。在取得客戶信任的基礎(chǔ)上，如何協(xié)助客戶將方案落地是顧問的主要任務(wù)，其中價值觀的變革是核心的觀點已經(jīng)浮現(xiàn)出來。但能否把價值觀變革到位還不是這階段能夠體現(xiàn)出來的，因為這段的重點就是方案在形式上的落地?！奥涞亍钡母拍畈皇窍襁^去咨詢公司常做的，通過某種考核機制強行推廣，而是從上到下自覺主動地執(zhí)行。在這里，咨詢公司賣的方法論包括兩個方面：一是做方案的方法論，二是變革的方法論。其中，價值觀變革的方法論尤其重要。價值觀的改變不可能通過培訓溝通取得。上海求勢在咨詢過程中，基于心理學理論基礎(chǔ)及咨詢實踐研究出價值觀變革三段論：震撼——溝通——改變，在企業(yè)變革過程中起到了良好的效果。變革的模式本身就像雅各布和莫納德解答的一個謎：一個受精的雞蛋是怎樣分裂自己，把自己分別變成肌肉細胞、腦細胞、肝臟細胞等各種不同的細胞，從而使自己變成了一個初孵的雛雞。被激活的基因的不同模式造成了不同類型的細胞。

層次三：信任關(guān)系。咨詢成果：認識論

當顧問與客戶達成基于對管理理念理解基礎(chǔ)上的信任時，管理咨詢就進入了一個新的階段：對企業(yè)各要素及其關(guān)系的看法，即哲學意義上的認識論將成為顧問為客戶提供的最大價值。我們在企業(yè)中經(jīng)常看到這樣一種現(xiàn)象：第一個破壞制定好的制度往往就是企業(yè)家本人。這就是認識問題。另一方面，在一個動蕩的時代，任何具體的方法都有不適用的那一天，對問題及其關(guān)系的看法，對企業(yè)發(fā)展的認識論才是永恒不變的。企業(yè)管理首先是看待問題的方法，然后才是解決問題的辦法。咨詢顧問有責任幫助企業(yè)家提高其對企業(yè)的認識論水平。首先我們企業(yè)認識論中的關(guān)鍵要素： 

企業(yè)家對企業(yè)要素的認識

    首先要確定企業(yè)家要認識哪些要素，其次才是它們的關(guān)系。企業(yè)的要素很多。
各要素的重要性在每個企業(yè)中是不一樣的，幫助企業(yè)家發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵要素對顧問來說至為重要。但事實上，當顧問和企業(yè)家觀點發(fā)生分歧時，顧問的妥協(xié)往往是沒有原則的。 

對要素間關(guān)系的認識

基于系統(tǒng)論先哲所述：要素間的關(guān)系大于要素本身。復雜地交織在一起的正反饋和負反饋關(guān)系無法不使事物形成系統(tǒng)。幫助企業(yè)家提高對要素間關(guān)系的認識是這一階段顧問的主要任務(wù)之一：譬如，如何處理與員工之間的信任關(guān)系？不信任是否會導致員工的短期行為？短期行為對公司運營的影響在哪里？信任的風險在哪里？不信任的成本在哪里？等等。在這里，正像詩中所描述：橫看成嶺側(cè)成峰，遠近高低各不同，不識廬山真面目，只緣身在此山中。顧問要學好如何幫助企業(yè)家跳出其自身觀察角度的局限，站在“云中”看“廬山”。數(shù)學家吳學謀創(chuàng)立的泛系論畢其數(shù)十年之工對事物關(guān)系的轉(zhuǎn)化的形式進行了總結(jié)，十分有利于咨詢顧問指導企業(yè)家從第三方的角度看待企業(yè)中發(fā)生的各種關(guān)系轉(zhuǎn)換。以下簡要列出泛系論關(guān)系轉(zhuǎn)化的種類及掌握方法：

“表里變變蘊機理，集散觀控生克力，供求因緣敏應(yīng)需，五互八悟多層析，簡化強化運七易，多源五轉(zhuǎn)巧剪輯，容悖容憾速次優(yōu)，泛系相對理正奇。--五互:互聯(lián)、互轉(zhuǎn)、互導、互生、互克。八悟：表里、變變（泛導）、機理、集散、觀控、生克、供求、因緣。五轉(zhuǎn)：快鳥瞰，深顯微，精縮影，優(yōu)擴形，巧模擬。泛系理論中側(cè)重泛系的相對性的研究即為泛系相對論，特別是研究廣義的主體、客體、環(huán)境、中介（簡稱四欄）及它們的關(guān)系的相對性。 

宏觀微觀再宏觀，整體局部再整體，綜合分析再綜合，功能結(jié)構(gòu)再功能，外展內(nèi)析再外展，具體抽象再具體，絕對相對再絕對，認識實踐再認識，觀測控制再觀測，后果前因再后果，縮影擴形再縮影，定性定量再定性，感性理性再感性，簡化細化再簡化，思辨實證建模再思辨，哲理數(shù)理技理再哲理，顯生顯克再顯生，歷史邏輯再歷史，橫貫縱深再橫貫，集中分散再集中，求同辨異再求同，異同泛序再異同，背景對象再背景，人理物理再人理等等所謂24再的反復結(jié)合。”

重慶打黑過程中，描述黑社會老大和公安局副局長的關(guān)系深厚的標志是兩個人蹲在街邊吃烤肉串，這更多的含義是展示給眾人看的，其“心交”多少并不得而知。而顧問和企業(yè)家的關(guān)系到了深入討論認識論的階段卻是最高境界，因為企業(yè)家個人對企業(yè)內(nèi)部各種現(xiàn)象的看法一般是深藏在心底的。

改變一個人的觀點很難，改變企業(yè)家的觀點更難。然而企業(yè)家的作用決定了企業(yè)的成敗，管理咨詢?nèi)绻鲆暳藢ζ髽I(yè)家本人的咨詢，就是在舍本求末。管理咨詢應(yīng)該是寧拙勿巧，不能投機取巧回避對企業(yè)家的咨詢，只滿足于方案的提供。

　　在手機行業(yè)中，大客戶對于一個區(qū)域的貢獻、重要性不言而喻！大客戶的一單提貨就可以撐起整個區(qū)域乃至全國的銷量和任務(wù)。對于大客戶開拓、下貨、維護那也是一門藝術(shù)。怎樣才能將你的貨下到大系統(tǒng)？一次又能下多少？是否能開發(fā)它的最大價值？在競爭中怎樣才能立于不?。俊　?nbsp;

　　通過對幾年對大客戶的拓展和跟進，個人認為完成大客戶拓展，將下貨量最大化并且最后實現(xiàn)長期良性提貨，分成四個步驟： 

　　第一步，分析大客戶 

　　分析大客戶為眾所周知的步奏。但是分析大客戶的什么？什么資料才會有利于我們的下貨掌握客戶的走向？ 

　　珍貴的資料： 

　　1、 分析大客戶的整年計劃（獲取第一手資料）,掌握大客戶的年度任務(wù)和后期一年工作重點。 

　　2、 分析大客戶的考核方案，掌握大客戶各個部門所需，才能投其所好。 

　　3、 分析大客戶的部門結(jié)構(gòu)，掌握大客戶的采購流程、核心決策任務(wù)，才能不做白用功。 

　　4、 大客戶的門店、每月銷售量、主推能力、價位段、廠家給與的任務(wù)考核等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。 

　　如上四點能掌控核心決策環(huán)節(jié)，找到對應(yīng)的人做對應(yīng)的決策；能掌握精確的掌握對方的需求和后期的投入方向工作重點；能掌控整個大客戶的門店消化能力，下貨數(shù)量了熟于心；能滿足大客戶各個部門的任務(wù)需求。整條線很清晰，整個架構(gòu)很清晰。 

　　資料的獲取不是輕松的，需要耐心；需要發(fā)掘培養(yǎng)內(nèi)線的能力；需要能在基礎(chǔ)數(shù)據(jù)上分析對手的能力；需要能將對手決策核心吃定的能力。綜合才能分析發(fā)揮奇效?！　?nbsp;

　　第二步，適時控貨 

　　獲取到用戶的考核體系，年度計劃、采購流程的時候你會很清晰客戶需要多少貨才能滿足他的考核指標？你的機型在整個考核體系中占有多大的比重？怎樣促進大客戶完成這些考核？ 

　　大客戶會發(fā)起提貨，每單都是以100臺1000臺計。在你把握大客戶的需求是，對大客戶的需求你不要無條件滿足。需要適時的控制，告訴客戶：“這款機型現(xiàn)在貨源緊缺，沒有客戶需要的那么多貨”或者“有貨的被某某分公司強走了，我協(xié)調(diào)好明天到貨1xxx臺你要不要一次吃掉? ”方式借口很多，這樣可以完成大客戶第一筆訂單擴大化。注意：這是很危險的操作，在沒有前期的數(shù)據(jù)支撐的情況下，你不能盲目的去做控貨。 

　　當完成第一次訂單擴大后，你可以繼續(xù)跟進需求。向其內(nèi)部放出消息這款機型如何暢銷、貨源緊缺、整個渠道處于饑餓狀態(tài)等。在抓住時機告知大客戶：“近期有到貨一批到，你看我第一時間通知到你，把優(yōu)勢手機首先讓出來給你選要不要，能不能吃下看上次提貨銷售情況勢頭很好哦，你看xx店銷售多少等等?！边@樣不僅能拉近和客戶的關(guān)系，而且就算客戶不提這單貨也是當做了一個順水人情，一舉多得。 

　　在信息收集到位，且銷售拉動措施到位的情況下，成功率是相當高的?！　?nbsp;

　　第三步，砸費用 

　　費用永遠是最管用的下貨利器。有錢能使鬼推磨，什么時候砸錢最有用這是相當重要的。在眾多競爭對手中，他們也是有費用可以砸。我們不能和競爭對手硬拼，要智取攻其不備?！?nbsp;首先要了解前期競爭對手投入費用的情況如何，要了如指掌。知道競爭對手的底線，那對我們砸錢辦事成功率那是相當?shù)挠杏谩?nbsp;

　　抓住時機該出手時就出手：在競爭對手無法到貨滿足大客戶需求的時候，低費用瘋狂壓貨不要錯過良機。在對方前期花費大量市場費用，無法再投入大量費用的時候，我們要將前期積累的費用不惜一起的砸向大客戶，被砸暈的大客戶自然將大訂單奉上而競爭對手將無力還擊，壓死競爭對手。 

　　抓住時機，以己之長，攻己之短?！　?nbsp;

　　第四步，銷售拉動 

　　貨進入大系統(tǒng)后最重要的事情是幫助大客戶消化庫存，需要強力的終端銷售拉動。包括對方的主推政策支持、我們的終端陳列、促銷員的駐店、禮品贈送、銷售獎勵的刺激等等。　　 在終端拉動銷售方式下，這樣下次才能再次成功壓貨。同樣這樣的銷售拉動才能形成良性的大客戶拓展和維護。(續(xù)致信網(wǎng)上一頁內(nèi)容) 

　　銷售拉動細致講來，那要談到終端上的管理，也是一門需要深入探討的問題 

　　當然，大客戶營銷管理遠不止這些，筆者所列出的只是自身認識體會。很多更深層次的原因仍需繼續(xù)挖掘。姑妄之言，不勝恐慌，望專家指點，榮幸之極?！?