績效管理是管理者比較不愿意做的事情，至少不會主動去做，他們經(jīng)常采取拖延戰(zhàn)術(shù)，以工作忙，沒有時間為借口，逃避績效管理的責(zé)任，即便逃脫不過，最后也只是敷衍一下，隨便給下屬打個分，交到人力資源部就算是交差。

一、原因分析

提到績效管理，許多經(jīng)理都搖頭，“這不是個好活”。問及原因，他們大多都表示，“績效考核不好做，耽誤時間不說，搞不好還得罪人，這個活就是出力不討好，經(jīng)常要為了考核的事和員工吵架，不如就像現(xiàn)在這個樣子，沒有考核也沒出什么大亂子嘛！何必去費力搞那一套讓人摸不著頭腦的東西?！?

這就是當(dāng)前一些經(jīng)理對績效管理的認(rèn)識，相對于績效管理的好處，他們更多的感受到了痛苦。在他們看來，績效管理意味著煩惱、失落和不經(jīng)濟，意味著浪費和無謂的努力，他們寧愿繼續(xù)使用那一套他們曾經(jīng)演練了多年目前看起來還算有效的方法，因為那是他們熟悉的東西，而且那一套管理路子對員工還能產(chǎn)生作用，起碼還沒有危機到職位，至少目前他們的經(jīng)理位子還“坐得穩(wěn)”。

習(xí)慣了舊式管理方法的經(jīng)理們哪有心情去做績效管理？哪有意愿去和員工平等的溝通？至于業(yè)績輔導(dǎo)、建立績效檔案、績效反饋面談，則是他們惟恐避之而不及的。相反，他們更習(xí)慣于面帶威嚴(yán)，更習(xí)慣于做做指示、指導(dǎo)指導(dǎo)工作，讓他們?nèi)ズ蛦T工一起去完成績效目標(biāo)，似乎有點難度。

關(guān)于績效管理失敗的原因，業(yè)界也做了大量的分析和探討，主要觀點集中于“沒有得到最高領(lǐng)導(dǎo)層的支持，最高領(lǐng)導(dǎo)層沒有盡到推進的責(zé)任?！睉?yīng)該說，這的確是個重要的原因所在，畢竟，如果從最高領(lǐng)導(dǎo)層開始就沒有重視，那下面的各級經(jīng)理們會怎么做可想而知。

在我看來，這只是問題的外因，根本原因并不在這里。其實，很多企業(yè)的老總還是非常重視績效管理工作的，而且他們大多都表示了大力支持的態(tài)度，只是由于工作忙的原因，他們不可能時刻把心思放在這上面而已。話又說回來，我們能要求老總每天都盯在績效管理上面嗎？恐怕不現(xiàn)實，如果是那樣，還要直線經(jīng)理做什么？

所以，績效管理之所以得不到有效的推行和推進，其根本原因在于執(zhí)行，不是沒有好的績效管理方案，不是沒有優(yōu)秀的考核工具，企業(yè)當(dāng)前最缺乏的是執(zhí)行。如果沒有強有力的執(zhí)行，再優(yōu)秀的方案，花再多的時間，也是白費，也只能流于形式，于管理的改革和改進無任何益處。

坊間曾流傳這樣一個案例：B公司的一個被辭退的員工把企業(yè)告到了勞動仲裁部門，在仲裁申請中，該員工稱自己工作如何努力，表現(xiàn)如何優(yōu)秀，而企業(yè)如何無情，自己被辭退又是如何冤枉，總之，說了自己一大堆好話，企業(yè)一大堆的不是。對于這樣一份仲裁申請，勞動部門本著維護弱者利益的原則，馬上立案，并進入企業(yè)做了調(diào)查。

調(diào)查結(jié)果大出仲裁人員的所料，實際上被辭退的員工的口碑非常壞，遲到早退，曠工打架，壞事做了不少，工作成績卻一塌糊涂。但是，為了順利地把這個員工推出門去，又不想開罪于他，很多經(jīng)理都在該員工的業(yè)績考核表上填上了“優(yōu)秀”的字樣，就這樣，這個員工帶著優(yōu)秀的光環(huán)跑遍了公司的所有部門，直到最后無處可去。

看完這個案例，我們有這樣幾個疑問：這個企業(yè)沒有績效管理體系嗎？這個企業(yè)的績效管理做得完善嗎？經(jīng)理們做得稱職嗎？為什么一個普通的辭退行為最后會演變成勞資糾紛？這能避免嗎？

帶著這一系列的問題，我們再來探討績效管理的問題。

顯然，這個企業(yè)是有績效管理的，每年也都在考核員工，而且還建立了員工績效檔案，只不過績效檔案的水分太大，報喜不報憂，欺瞞公司，欺騙員工，結(jié)果給自己帶來一大堆的問題和麻煩。

在通用（GE），如果一個經(jīng)理的下屬考核成績?nèi)繛閮?yōu)秀，這個經(jīng)理是要被杰克·韋爾奇找去談話的，不是韋爾奇不相信員工的能力，而是他懷疑考核體系是不是出了問題，如果談話的結(jié)果不是考核體系的問題，那這個經(jīng)理將受到警告甚至遭遇辭退，因為通用（GE）需要的是能幫助員工獲取績效的有能力品德優(yōu)秀的經(jīng)理而不是弄虛作假。

所以，就此看來，這幫為了將害群之馬掃地出門而亂加評價的經(jīng)理顯然是不稱職的。

之所以普通的辭退行為到最后會演變成勞資糾紛，也是因為經(jīng)理們沒有能夠正確評價員工而導(dǎo)致的后果，經(jīng)理的行為讓員工“誤”以為自己做得很好，沒有獲得晉升，他們都可能覺得冤枉，被辭退當(dāng)然是不容易接受的。

糾紛是不是能夠避免？我們說這是完全可以做到的。只要經(jīng)理能在平時的管理過程中將員工的績效問題及時地反饋給員工，讓員工對自己有一個清醒的認(rèn)識，對經(jīng)理的期望有一個明確的答案，這類事件就能避免，就能做到好聚好散，兩不相傷。

關(guān)于這個問題的解決，韋爾奇（honest cruelty）的“誠實的殘忍”值得借鑒。在通用（GE），如果一個員工表現(xiàn)不盡如人意，他將被及時告知，通用（GE）也將再給他幾次改進的機會，員工也將明確被告知如何改進才是受歡迎的，如果規(guī)定期限到來的時候員工還不能大到企業(yè)的要求，他將被企業(yè)辭退，等等，這就是所謂的“誠實的殘忍”。

被解雇固然殘忍，但當(dāng)企業(yè)做到仁至義盡你還不能達到要求的話，你的結(jié)局也只有被解雇了，畢竟企業(yè)已經(jīng)給了你改過的機會，而且企業(yè)不樣閑人、庸人。

上述案例再一次印證了“績效管理失敗于執(zhí)行”結(jié)論。

不怕沒有好的方案，就怕好方案在執(zhí)行的過程中變了形，變了質(zhì)，這才讓人最難以接受。

那么，怎么才能很好地解決經(jīng)理層的執(zhí)行難問題，怎么才能讓執(zhí)行經(jīng)理愿意做而且做好呢？



二、像抓考勤那樣抓績效管理

對于員工的遲到、早退、曠工這些行為，經(jīng)理們往往表現(xiàn)得很敏感，一旦發(fā)現(xiàn)立即追究，絲毫都不馬虎。為什么？因為不能遲到、早退是企業(yè)的制度的規(guī)定，企業(yè)規(guī)定幾點上下班就是幾點，誰都得遵守，這是企業(yè)的“法律”，你不遵守，經(jīng)理就有權(quán)過問，有權(quán)依據(jù)制度的規(guī)定加以處罰，當(dāng)然，如果經(jīng)理發(fā)現(xiàn)員工的違紀(jì)行為卻不聞不問，企業(yè)也會追究這個經(jīng)理的責(zé)任，因為嚴(yán)格“執(zhí)法”同樣是企業(yè)的“法律”對經(jīng)理的要求。

而績效管理則不同，績效管理沒有被作為一種完善的制度加以明確。與考勤之類的事情相比，它比較具有隱蔽性，見效不明顯，往往需要很長時間才能看出成果，所以容易被忽視，甚至被忘卻。

要想使績效管理像考勤一樣被經(jīng)理重視，被經(jīng)理時刻記在心上，付諸于行動，企業(yè)就必須為像抓考勤那樣抓績效管理，把績效管理制度化，從制度上解決問題。

這里，我們應(yīng)該從以下幾個方面加以考慮：



1、明確績效管理是關(guān)系公司發(fā)展的大事

在績效管理制度中，企業(yè)首先應(yīng)該對績效管理與公司發(fā)展的關(guān)系加以闡釋，將績效管理置于戰(zhàn)略地位，明確績效管理于員工、于經(jīng)理、于企業(yè)發(fā)展的好處，將之與企業(yè)的經(jīng)營管理戰(zhàn)略緊密聯(lián)系起來，強調(diào)其客觀重要性。

這樣做的好處是給經(jīng)理一個警醒，讓他們明確績效管理不是想象的那么簡單，也不是說說就算的事情，而是事關(guān)企業(yè)發(fā)展，事關(guān)經(jīng)理、員工職場命運的一件大事。

每個人都應(yīng)該是其中的一員，經(jīng)理更是負(fù)有不可推卸的責(zé)任，大家一起把績效管理的事情做好才是企業(yè)的價值觀所提倡的，經(jīng)理更應(yīng)該承擔(dān)地管理員工績效的職責(zé)。



2、明確績效管理是經(jīng)理的日常工作重點

很多經(jīng)理往往在歲末年終的時候才意識有績效考核這回事，如若在平時，他們根本懶得去想懶得去做。這也是企業(yè)沒有把績效管理作為經(jīng)理職責(zé)加以明確所帶來的后果。

這里，我們應(yīng)該對經(jīng)理的管理職責(zé)進行重新規(guī)劃，重新描述，把績效管理作為經(jīng)理的重要職責(zé)寫進他們職位說明書，以保證經(jīng)理明確重點，重新審視績效管理，重新理解績效管理對他們的工作意味著什么。

為了做好監(jiān)督制約，企業(yè)應(yīng)對經(jīng)理的績效管理的績效進行考核，督促經(jīng)理更加努力做好績效管理而不偏離重點。



3、明確經(jīng)理在績效管理中應(yīng)該扮演的角色和要做的事情

慣性管理在這里顯然是行不通了，在績效管理制度中，經(jīng)理也絕非只有管理和命令一個角色，相反，他們將被賦予更多的角色。

這里，我把經(jīng)理在績效管理中應(yīng)扮演的角色劃分五種：

1）為了和員工共同確立年度績效目標(biāo)，經(jīng)理需要扮演績效合作伙伴的角色；

2）為了幫助員工在工作過程中提高績效水平達成績效目標(biāo)，輔導(dǎo)員工獲取績效，經(jīng)理需要扮演輔導(dǎo)員的角色；

3）為了保證員工績效考核的結(jié)果“不出現(xiàn)意外”，考核之后不出現(xiàn)爭吵，經(jīng)理需要扮演記錄員的角色，不斷觀察員工的表現(xiàn)，為員工建立信息豐富的績效檔案；

4）為了保證員工的績效考核公開、公平、公正，經(jīng)理需要扮演公證員的角色，站在第三者的角度公平地對待每一位員工，保證績效考核結(jié)果的可信度；

5）為了保證績效管理系統(tǒng)的有效性，保證員工的績效得到改善，經(jīng)理還要扮演診斷專家的角色；



4、明確績效溝通的重要性

溝通是績效管理成功的關(guān)鍵所在。一切的績效活動都離不開溝通，績效管理每一步都是經(jīng)理和員工進行坦誠溝通并達成共識的結(jié)果。

所以，經(jīng)理應(yīng)在工作中不斷提高溝通的技巧，通過與員工持續(xù)不斷的溝通幫助員工提高業(yè)績水平，達成公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和年度計劃。



5、明確績效反饋的重要性

正如前面說講，經(jīng)理視績效考核為麻煩，所以他們不愿意給員工反饋績效考核的結(jié)果，害怕因此而站到員工的對立面。

是不是績效考核結(jié)果就一定能給經(jīng)理帶來麻煩呢？是不是一旦反饋就一定引爆經(jīng)理和員工戰(zhàn)爭呢？

其實不然。

一個完善的績效管理體系完全可以幫助經(jīng)理避免這些，關(guān)鍵在于你是否在按績效管理的“規(guī)則”去做，如果你從一開始就與員工保持著密切的溝通，雙方對問題的關(guān)注點都能達成一致的話，相信，績效反饋面談不會是一場戰(zhàn)爭，相反，它應(yīng)該是一場愉快的會談，一個經(jīng)理和員工共同發(fā)現(xiàn)問題并解決問題從而共同進步的機會。

另外，通過績效反饋，經(jīng)理可以和員工就需要改進的地方做更好的溝通，以幫助員工清除障礙，獲得更好的發(fā)展，這于員工、于經(jīng)理、于企業(yè)都百益而無一害。



6、明確績效管理系統(tǒng)診斷的重要性

世界上沒有絕對完美的績效管理系統(tǒng)，任何企業(yè)的績效管理系統(tǒng)都有不足之處，都需要加以改進，你的企業(yè)同樣如此。

所以，把績效管理系統(tǒng)的診斷作為經(jīng)理的一項重要工作內(nèi)容加以明確非常必要，因為它關(guān)系績效管理的長遠運行。

在績效考核結(jié)束之后，經(jīng)理不必急于休息，也不必急于做下一年的計劃，而是應(yīng)該沉下心，認(rèn)真研究一下當(dāng)前績效管理系統(tǒng)中存在的問題和不足，向公司管理層提交議案，為績效管理系統(tǒng)的改善做進一步的努力。

這幾天在看績效管理方面的書籍，結(jié)合下一步公司即將推行的績效管理體系，有一點想法和大家分享一下，不知道正確與否
1、績效管理和績效考核 雖然有明顯的區(qū)別，但是我們不能完全把他們區(qū)分開來，為什么這樣說呢？
首先績效管理包括績效計劃、績效輔導(dǎo)、績效考核、績效反饋面談，績效改進幾個方面的循環(huán)
但是我們想一想，績效計劃的過程就是協(xié)商分解確定績效目標(biāo)的過程，從這一點上來講，我們在運用kpi 、bsc等方法退推行績效考核的時候他又是融入到一起的
2、績效管理的每個循環(huán)都是密切相關(guān)的，都是你中有我 我中有你
3、績效考核技術(shù)如kpi、bsc說白了 ，都是分解企業(yè)戰(zhàn)略的一種方法，通過對戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，用指標(biāo)的形式來評價目標(biāo)的完成情況。
4、績效管理的流程：
首先，根據(jù)公司的遠景和戰(zhàn)略，分解公司的年度目標(biāo)
然后，根據(jù)公司的年度目標(biāo) 層層往下分解 當(dāng)然分解可以采用kpi、bsc等方法
根據(jù)部門、崗位職責(zé)分解個人 
其實績效管理就是一個溝通的過程，當(dāng)然在推行中，需要考慮的細(xì)節(jié)型的東西會很多（轉(zhuǎn)）