在企業(yè)的發(fā)展歷程中，管理和經(jīng)營兩個方面相輔相成。今天許多企業(yè)進一步發(fā)展遭遇到的瓶頸，是因為這兩個方面的協(xié)調(diào)出現(xiàn)問題： 
　　(1)“經(jīng)營過度，管理不足” 
　　“中國的企業(yè)和企業(yè)家從來不缺少對中國市場的把握與感悟，市場意識非常先進，中場感覺非常到位，經(jīng)營手段也足夠的高明，這一點恐怕與國外的企業(yè)家難分伯仲。但是企業(yè)如果僅僅依此作大作強，是遠遠不夠的，企業(yè)還需要整體的和有效的管理體系，我認為‘管理是企業(yè)的真正核心競爭力’，沒有管理的經(jīng)營是機會主義的，強勢的經(jīng)營與脆弱的管理并存，必然造成企業(yè)經(jīng)營的成果被管理的黑洞所吞噬。” 
　　(2)“管理過度，經(jīng)營不足” 
　　 
　　“我們企業(yè)在過去的20年當(dāng)中，經(jīng)營的方法其實沒有什么創(chuàng)新，基本上都是降價促銷、做廣告等等。但是管理上我們做了很多的努力，比如說流程再造、結(jié)構(gòu)調(diào)整、人力資源管理、期權(quán)激勵、企業(yè)文化等等，幾乎所有管理的方法都涉及到了。如果一個企業(yè)只是在使用降價這樣的經(jīng)營手段，那它在管理上只需要做成本管理就夠了，其他都可以不做的，但是事實上許多企業(yè)把以上的管理辦法都做全了，最后還造成了企業(yè)的虧損。因為管理只是在解決一個效率問題，效率是相對經(jīng)營來說的，如果和經(jīng)營不匹配的話，就會出問題的。” 
　　兩種觀點各有各的道理，本刊與中國人民大學(xué)商學(xué)院EMBA中心聯(lián)合舉辦本期月度論壇，一同探討：哪一個觀點更符合大多數(shù)中國企業(yè)的實際情況?企業(yè)在發(fā)展過程中，如何更好更及時地補齊可能出現(xiàn)的管理或者營銷方面的短板，不至于因為某一方面的差距巨大而限制企業(yè)的成長? 
　　 
　　陳錫忠：濟南華聯(lián)商廈集團股份有限公司執(zhí)行總裁 
　　 
　　大多數(shù)企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期，或者發(fā)展的初級階段，管理者幾乎把精力都放在經(jīng)營上，盡可能調(diào)動所有的人力，投入巨大的精力和財力來做經(jīng)營開拓，在經(jīng)營方面絞盡腦汁搞創(chuàng)新，在管理方面卻往往很浮躁，別人的管理體系、經(jīng)驗?zāi)脕砭陀?。比如發(fā)現(xiàn)市場上有一本《給加細亞的一封信》的書，或同類的管理方面的書籍，我們經(jīng)常就拿過來照本宣科地學(xué)，有什么就學(xué)什么。這使得我們沒有自己的管理體系，這也是目前大多數(shù)企業(yè)共有的現(xiàn)狀，在管理上不去創(chuàng)造、不下工夫。 
　　以我們?nèi)A聯(lián)商廈為例，我們的主營業(yè)務(wù)是商業(yè)零售(超市或大賣場)。初期，我們在經(jīng)營上也是想盡一切辦法去打敗對手，增加市場占有率。這個過程當(dāng)中，我們也付出了一些代價：為了獲得社會的認可和擴大市場占有率，想盡一切辦法去搞促銷，與消費者互動，出現(xiàn)了很多管理規(guī)范、管理制度與經(jīng)營發(fā)生沖突的情況，當(dāng)時肯定是以經(jīng)營為主，管理無條件讓步：無論是資金調(diào)度、人員安排，還是物流、商品定價都圍繞經(jīng)營來做，五條件地服從經(jīng)營需要。1995年華聯(lián)商廈開業(yè)，1998年便有將近價值1000萬的問題商品庫存，而那個時候我們總共才有兩三百萬的利潤。最終我們看到了問題的所在，1998年我們便做了流程再造，從重經(jīng)營開始走向重管理。 
　　通過這兩三年的不斷調(diào)整，(續(xù)致信網(wǎng)上一頁內(nèi)容)濟南華聯(lián)在區(qū)域內(nèi)取得了比較好的市場份額，每年有幾千萬的純利潤，但新問題又來了：我們對資金的控制越來越?jīng)]底，因為我們用的是和廠家聯(lián)營的形式，主動權(quán)掌握在廠家手里，這對于我們來說又是一定程度上管理的失控．因此提高管理能力依然是我們目前最緊迫的任務(wù)之一。 
　　總的來說，我對管理的困惑較多，因為經(jīng)營的問題是具體的，而管理的問題是模糊的。 
　　 
　　茍軼群：四川省簡陽市海底撈餐飲有限責(zé)任公司副總經(jīng)理 
　　 
　　中國市場經(jīng)濟正處在轉(zhuǎn)型期，企業(yè)也跟隨著市場的變化而變化，管理和經(jīng)營兩個方面都存在很多問題。但目前在企業(yè)中，特別是在民營企業(yè)中，我認為存在更多的問題是“經(jīng)營過度，管理不足”。主要有以下幾個原因： 
　　1、以民營企業(yè)為例，民營企業(yè)剛開始起步的時候都比較小，這時候存在的首要問題是怎么讓自己生存下去?第一就是要保證現(xiàn)金流，要保證現(xiàn)金流就必須狠抓經(jīng)營。民營企業(yè)起步的時候就注定了要從經(jīng)營先入手，這是造成經(jīng)營過度、管理不足的第一個原因。 
　　2、民營企業(yè)剛開始時，很多問題都是依靠創(chuàng)業(yè)者自己一個人解決的。此時沒有太多的約束，很多問題解決起來都比較靈活，效率也比較高，這個時候必然不會在管理方面有太多的精力投入。 
　　3、民營企業(yè)發(fā)展到一定階段的時候，開始注重管理了。但又有新的問題出現(xiàn)：企業(yè)資金的積累都是幾何倍數(shù)增加的，今年是兩千萬，明年可能是四千萬或者是六千萬；此時企業(yè)經(jīng)營者盡管認識到管理的重要性，但管理水平的提高卻很難呈現(xiàn)幾何倍數(shù)的增加，跟不上經(jīng)營擴張的速度。經(jīng)營的擴張速度高于管理提高的速度，也是造成經(jīng)營過度、管理不足的一個重要原因。 
　　 
　　張錦紅：上海舊然工程技術(shù)有限公司董事長 
　　 
　　很多民營企業(yè)起家的時候帶有機會導(dǎo)向的特征，可能是偶然抓住了一個產(chǎn)品機會，產(chǎn)品賺錢了以后，就會發(fā)現(xiàn)要想持續(xù)經(jīng)營下去就必須開始重視品牌。從產(chǎn)品經(jīng)營到品牌經(jīng)營，企業(yè)需要進行一場變革，品牌經(jīng)營比較好的企業(yè)會在市場中站穩(wěn)腳跟，未來可能會做大、做強。所以說討論經(jīng)營和管理哪個重要，我認為每一段時間都不一樣——在企業(yè)以產(chǎn)品經(jīng)營為主的時候，那一定是經(jīng)營重要；而在企業(yè)創(chuàng)立品牌的時候，當(dāng)然是管理重要。 
　　一個企業(yè)需要打三張牌：市場營銷，資金鏈，內(nèi)部管理。我把市場營銷放在第一位，資金鏈放在第二位，內(nèi)部管理放在第三位。為什么呢?因為有市場就能夠帶來資金的運轉(zhuǎn)，否則便沒有了資金鏈：另外，如果不把資金投入到市場，也不會產(chǎn)生持續(xù)的資金鏈。管理可能可以在短時間內(nèi)實現(xiàn)，但市場卻不是想開動就能開動的。 
　　 
　　吳少生：深圳市聯(lián)江國際貿(mào)易有限公司總經(jīng)理 
　　 
　　我們公司以前是做國際貿(mào)易的，1998年以后隨著國家政策的調(diào)整，公司連續(xù)進行了幾次轉(zhuǎn)型。國家開始西部大開發(fā)，我們利用區(qū)域、資金優(yōu)勢，在西北地區(qū)投資了一個能源項目。從做貿(mào)易公司到進行資源開發(fā)，我們進行了第一次經(jīng)營轉(zhuǎn)型。但剛開始在管理上就出現(xiàn)了很多薄弱環(huán)節(jié)，跟不上經(jīng)營的速度。 
　　后來，香港迪斯尼樂園開放了，我們感覺到機會來了，購買了20輛大巴士，經(jīng)營深圳到香港的運輸業(yè)務(wù)。這是我們公司第二次轉(zhuǎn)型，我們的市場定位和開發(fā)都很到位，但由于管理跟不上運營，結(jié)果還是造成了一定的損失。 
　　第三次經(jīng)營轉(zhuǎn)型時，我們看到了深圳跟東莞兩地之間存在空缺的廠房租賃市場，便立即投入了大量的資金，來開發(fā)廠房租賃市場。又由于管理跟不上，導(dǎo)致經(jīng)營出現(xiàn)了很多問題。 

　　營銷管理怪圈 

　　現(xiàn)象一：某銷售額不到1億元的白酒企業(yè)區(qū)域經(jīng)理在匯報工作時說：“本月我親自走訪了幾家酒店終端，發(fā)現(xiàn)……” 

　　現(xiàn)象二：某年銷售額5億元的啤酒企業(yè)召開月度營銷例會?？偨?jīng)理說：“當(dāng)前我們品牌在酒店沒有開展任何促銷，而競爭對手A品牌對酒店大量免費投放冰柜，我們是否也要進行一些形式的促銷，搞一些陳列獎？”一位區(qū)域經(jīng)理在匯報時說：“當(dāng)前我們的品牌力不強，整體廣告投入不足，企業(yè)在管理上的問題還很多?！?nbsp;

　　現(xiàn)象三：某白酒上市公司召開月度營銷會議?？偨?jīng)理講：“我們新產(chǎn)品本月能完成2000萬元的銷售額么？”大區(qū)經(jīng)理甲說：“我們當(dāng)前的電視廣告應(yīng)該快速投放，廣告再不投，沒有客戶和我們合作，我們就得喝西北風(fēng)了?！笔袌霾靠偙O(jiān)乙說：“我們要進一步規(guī)范流程，規(guī)范化管理，提升管理水平。” 

　　…… 

　　在服務(wù)企業(yè)客戶的過程中，筆者經(jīng)常碰到上述現(xiàn)象。這些現(xiàn)象的共同特征是：基層營銷人員沒有履行自己的職責(zé)，或是給自己找借口，將崗位職責(zé)推脫給上司；營銷總經(jīng)理為了組織目標，迫不得已干起了本該是基層人員做的基礎(chǔ)工作。于是營銷管理進入一個怪圈，基層營銷人員“關(guān)心”起了營銷管理工作，營銷總經(jīng)理做起了基層銷售的工作。 

　　筆者將這種現(xiàn)象歸結(jié)為營銷管理中的“反授權(quán)”現(xiàn)象?，F(xiàn)象一中的區(qū)域經(jīng)理的匯報內(nèi)容是正常的，但態(tài)度是不正常的。一個小企業(yè)的區(qū)域經(jīng)理，只負責(zé)一個縣級市場，下屬3個業(yè)務(wù)代表，卻把自己放在一個高級管理者的角色上，動不動就說自己親自去拜訪了某經(jīng)銷商，走訪了什么終端。他們的常態(tài)是什么呢？基礎(chǔ)營銷工作下屬干，遇著麻煩請示上級——營銷總經(jīng)理，營銷總經(jīng)理成了“消防隊長”和問題的實際解決者。現(xiàn)象二中的總經(jīng)理在談具體的銷售細節(jié)，而區(qū)域經(jīng)理們卻在談企業(yè)的管理問題。其根源在于區(qū)域經(jīng)理沒有履行自己的職責(zé)，做自己該做的具體銷售工作，而是在越位談公司的管理問題。其本質(zhì)是區(qū)域經(jīng)理在“忽悠”上司，上司為了營銷目標的達成而被迫去考慮基層細節(jié)問題。總經(jīng)理圍著區(qū)域經(jīng)理跑，區(qū)域經(jīng)理對總經(jīng)理“反授權(quán)”?，F(xiàn)象三中，總經(jīng)理在考慮當(dāng)月的具體銷售目標，而其他下屬關(guān)心著廣告的投放、規(guī)范管理的問題。根源在于推托責(zé)任，尋找接口。其本質(zhì)仍是在對總經(jīng)理進行“反授權(quán)”，管理的程序被顛覆。 

　　營銷管理中“反授權(quán)”現(xiàn)象的普遍存在，反映了營銷管理中的深刻問題。只有營銷管理者通過管理思想和方法的調(diào)整，才能從根本上解決營銷管理中“反授權(quán)”問題，理順組織秩序，各司其職，各盡其責(zé)，組織成員共同為組織目標而努力。 

　　管理怪圈剖析 

　　組織中存在的一切問題都可以(續(xù)致信網(wǎng)上一頁內(nèi)容)歸結(jié)為管理者的問題?！胺词跈?quán)”同樣也可以通過管理者的工作來解決。“反授權(quán)”現(xiàn)象在具體的營銷管理者中有幾種表現(xiàn)： 

　　第一是下級比較狡猾，不想承擔(dān)責(zé)任。在遇到具體問題時，下級充當(dāng)傳話筒，簡單地將自己下級的問題向上級進行陳述，然后請示上級裁決。這時候如果上級偏又錯以為是下級主動向自己請示，以為是尊重自己，便欣然表態(tài)。一旦事情沒有解決好，下級便將責(zé)任推脫給上級，“這個事情是按您的意思辦的”、“您交代這樣辦的”等便會掛在嘴邊，上級有口難辯。替下級決定的結(jié)果是下級不作為。 

　　第二是上級不向下級明確授權(quán)，或是授權(quán)的同時，將事情的責(zé)任也同時傳遞下去。營銷管理者注定是責(zé)任的最終承擔(dān)者，這是鐵律，無法改變。不論是誰做的決定，責(zé)任最終都要由管理者承擔(dān)，至少有一個管理責(zé)任。就像一些私營煤礦的安全事故導(dǎo)致主管副市長被免職——主管副市長有管理責(zé)任！但一些管理者為了顯示自己有最終的裁決權(quán)，或是為了玩弄權(quán)術(shù)，很少授權(quán)或是授權(quán)時含含糊糊，希望下級來揣摩自己。這種情況下，下級在不明確情況下，或是為了躲避責(zé)任，便將事情裁決權(quán)的“皮球”踢給上級。玩火者最終由自己買單。 

　　上級之所以不向下級授權(quán)有幾種情況，一是對下級沒有信任，認為下級能力不夠，不敢授權(quán)；二是玩弄權(quán)術(shù)，掌控下級；三是不知道授權(quán)的重要性，沒有強調(diào)授權(quán)不授（全）責(zé)的原則。 

　　第三是下級能力不夠，上級在幫扶時缺乏合適的方法，客觀上造成了下級對上級的“反授權(quán)”。我們說管理者是下級的“教練”，“授人以魚”不如“授人以漁”，傳授方法和道理最為關(guān)鍵。通過引導(dǎo)，讓下級通過自己的努力和決策來達成目標，讓下級體會到成功的快樂，有成就感。中國自古以來有“勤快母親懶兒子”的說法，上級包辦下的下級是很難成長的。 

　　第四是下級的責(zé)權(quán)利不統(tǒng)一或不匹配，或者是下級感覺自己的責(zé)權(quán)利不匹配或不明確。由于各崗位信息的不對稱、理解不同、溝通不夠、工作難度較大、組織不公正（可能只是下級的理解）等原因，下級不愿意去為了所謂的權(quán)利（愿景甚或使命）而去承擔(dān)所謂的責(zé)任。在此種情況下，必然會去采取一些措施來規(guī)避責(zé)任，下級對上級的“反授權(quán)”就是之一。 

　　第五是上級的領(lǐng)導(dǎo)力不夠，或者是缺乏領(lǐng)導(dǎo)魅力。無情管理、有情領(lǐng)導(dǎo)是體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)魅力的經(jīng)典方法。不講管理是違反原則的，只講管理原則是不理解管理真諦的。如果上級過于教條照搬西方管理的話，肯定在中國會“水土不服”，是不理解中國人的表現(xiàn)。 

　　凡此種種，都會導(dǎo)致營銷管理中的下級對上級的“反授權(quán)”。 

　　管理怪圈根本解決 

　　第一，作為管理者，要確立各個崗位的職責(zé)，并適當(dāng)講究策略。責(zé)權(quán)利的統(tǒng)一和匹配原則不是誰想改變就能改變的，而是管理規(guī)律。從管理規(guī)范的角度而言，管理者必須確立各自崗位的責(zé)權(quán)利，并做到統(tǒng)一。但是按照規(guī)律辦事并不是不講究策略。就像管理者在向下級安排艱苦任務(wù)的時候，如果說上一句“你去干吧，出了責(zé)任我承擔(dān)”的話，相信你的下級會全力以赴。因為你放下了下級的思想包袱。反過來而言，在這種情況下你強調(diào)的是“這是你的事（責(zé)任），你自己看著辦”的話，相信下級也會接受，但是未必如上邊的效果好。如果管理者經(jīng)常用這種方式刺激下屬，也會造成下屬沒有責(zé)任感。 

　　第二，要堅持有限授權(quán)和有限信任的原則。對下級完全放權(quán)的結(jié)果是失控——這是所有管理者都不能接受的。因此，除了管理結(jié)果以外，還要更多的管理過程本身。三國中的“關(guān)羽華容道放曹”、“失街亭”的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任就是諸葛亮一手犯下的錯誤，哥們義氣、授權(quán)過度都會造成結(jié)果的失控。但是不授權(quán)又會導(dǎo)致下級無法作為，因此在授權(quán)的時候一定要堅持有限授權(quán)的原則，對人堅持有限信任的原則，在用人上做到用人要疑，疑人要用，做到管理過程和結(jié)果的統(tǒng)一、授權(quán)和“反授權(quán)”的統(tǒng)一、信任和不信任的統(tǒng)一。 

　　第三，管理者要知人善任。在安排任務(wù)的時候，要將工作的難點、重點給下級講清楚，在容易的或不關(guān)鍵的事情上充分授權(quán)，并針對下級的能力弱項在過程中給予特別幫扶，當(dāng)然不要大包大攬。這樣下級就能按照上級的安排完成任務(wù)，個人能動感就強，執(zhí)行力也強。 

　　第四，管理者要善于溝通，及時發(fā)現(xiàn)問題。只有充分的溝通，才能及時掌握信息和傳遞信息，掌握下屬思想動態(tài)，提供技術(shù)和智慧支持，及時解決由于崗位信息的不對稱、理解不同、溝通不夠、工作難度較大、組織不公正（可能是下級的理解）、不接受企業(yè)文化等原因造成的下級感覺到的責(zé)權(quán)利不統(tǒng)一問題。管理始于溝通，沒有溝通就沒有管理。 

　　第五，管理要人性化和講策略。人性化和講策略是管理者體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)魅力和管理靈活性的所在。某白酒上市公司總經(jīng)理在招聘安排營銷人員工作時，總是要問對方家住哪里、對哪個市場熟悉、想去哪里發(fā)展、有什么要求，我當(dāng)時以為他是為了工作安排才這樣問，后來在和他的接觸中，他告訴我，他確實就是為了關(guān)照下屬，如果工作生活都能兼顧，豈不更好？在我后來與其下屬的接觸中，多次聽到的是，“xx總?cè)苏婧?，如果不把工作做好，對不起人”等評價，這就體現(xiàn)出了管理人性化的價值。 

　　講策略就是講管理藝術(shù)，是管理者必備的能力?！皠駥⒉蝗缂ⅰ笔堑湫偷墓芾硭囆g(shù)。管理者經(jīng)常面對各種問題，需要經(jīng)常進行創(chuàng)新解決，策略和藝術(shù)是管理智慧的表現(xiàn)，需要管理者不斷總結(jié)提升，不斷提高管理技能，創(chuàng)新管理藝術(shù)。筆者在服務(wù)某白酒上市公司時，曾經(jīng)說服老總做過這樣的事情：企業(yè)在新品招商關(guān)鍵時期，而新招聘的營銷經(jīng)理在面對工作難題時，經(jīng)常以沒有電視廣告來推脫，而一些管理者（庸者）卻在大談規(guī)范流程管理的問題，新聘的業(yè)務(wù)代表技能明顯不足。筆者強力建議三點：一是銷量大于管理。招商工作大于一切。杜絕談規(guī)范管理，讓銷售人員沒有完不成工作的借口。二是銷售力大于廣告。廣告是一種輔助手段，而不是最重要的招商手段。不能以沒有廣告做借口，來解釋自己銷售不力。三是發(fā)展大于規(guī)范。規(guī)范是老總談的事情，之外任何人無權(quán)談。他們談的唯一工作就是找到客戶，做市場。當(dāng)時企業(yè)老總還覺得這樣的三點提法違背管理理論，我說管理的真諦在于結(jié)果本身。后來事實證明了筆者做法是對的，僅僅一個月后，便完成了招商任務(wù)，為企業(yè)的營銷工作打下了基礎(chǔ)。 

　　做到以上五點，可以基本上防范營銷管理中的“反授權(quán)”問題。但要徹底解決管理中的“反授權(quán)”問題，需要管理者認真研究，用心體察，不斷總結(jié)，創(chuàng)新靈活，最終將整個團隊打造成為圍繞營銷目標高效執(zhí)行的團隊。