對(duì)于大多數(shù)企業(yè)而言，績(jī)效管理是企業(yè)人力資源管理的重要模塊，也是提高員工績(jī)效、提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的主要手段之一，然而，很多企業(yè)績(jī)效管理的效果并不是很顯著。其中有些企業(yè)是由于理念存在問(wèn)題，有些企業(yè)則存在操作過(guò)程中的誤區(qū)，其中理念方面的問(wèn)題目前有許多專文進(jìn)行分析，此處則不過(guò)多討論，本文想重點(diǎn)研究績(jī)效管理體系操作中的一些關(guān)鍵問(wèn)題，以幫助企業(yè)加強(qiáng)績(jī)效管理實(shí)施的效果。


績(jī)效管理一般可分為四個(gè)階段：績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效考核與績(jī)效反饋，本文將按照這四個(gè)階段分別進(jìn)行分析，對(duì)各階段中的關(guān)鍵問(wèn)題說(shuō)明。


一、績(jī)效計(jì)劃階段的關(guān)鍵問(wèn)題


績(jī)效計(jì)劃是根據(jù)公司整體目標(biāo)，按照崗位職責(zé)進(jìn)行分解，明確各崗位的具體考核指標(biāo)與考核標(biāo)準(zhǔn)，并進(jìn)行上下級(jí)之間的溝通，以形成共識(shí)。


在績(jī)效計(jì)劃階段，考核指標(biāo)與考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定是關(guān)鍵，一般而言，績(jī)效指標(biāo)可分為三類，KPI（定量指標(biāo)）、GS（工作目標(biāo)，定性指標(biāo)）與能力指標(biāo)，企業(yè)應(yīng)針對(duì)不同類型的指標(biāo)設(shè)定不同的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。


其中，指標(biāo)設(shè)定，一般需遵循所謂SMART原則，這里不再贅述，重點(diǎn)討論考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定的問(wèn)題。對(duì)于KPI指標(biāo)而言，考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定最為困難，企業(yè)需要參照歷史數(shù)據(jù)，根據(jù)公司整體目標(biāo)與市場(chǎng)行情進(jìn)行設(shè)置，但需要遵循以下基本原則：


1.目標(biāo)值可實(shí)現(xiàn)。許多企業(yè)設(shè)置目標(biāo)值時(shí)，常常傾向于設(shè)置較理想化的目標(biāo)值，并且設(shè)置為單一目標(biāo)值，而這一目標(biāo)值對(duì)于員工而言往往是高不可攀，因而實(shí)際操作過(guò)程中，建議可將考核標(biāo)準(zhǔn)分等，例如可設(shè)置為基本值、目標(biāo)值，甚至還可以設(shè)置挑戰(zhàn)值，但無(wú)論設(shè)置什么目標(biāo)，目標(biāo)值必須是可實(shí)現(xiàn)的，即所謂“蹦一蹦就能夠著”的。


2.突出個(gè)人表現(xiàn)，有增長(zhǎng)。對(duì)于考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定，既然是針對(duì)員工個(gè)人的，則必須能夠反映員工個(gè)人表現(xiàn)，因而標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定需要有增長(zhǎng)，以便體現(xiàn)員工業(yè)績(jī)的不斷改進(jìn)。


3.目標(biāo)值設(shè)置的嚴(yán)肅性。設(shè)置目標(biāo)值，必須具有嚴(yán)肅性，不能隨意更改，以便給員工以充足的壓力，否則目標(biāo)值設(shè)定必將失去其本來(lái)意義。


對(duì)于GS指標(biāo)，應(yīng)該根據(jù)各部門、各崗位的實(shí)際情況，每年由公司提出具體年度目標(biāo)，并分解至季度，再根據(jù)崗位職責(zé)，確定各崗位的具體工作任務(wù)指標(biāo)，該指標(biāo)的具體考核標(biāo)準(zhǔn)，與KPI指標(biāo)相似，也應(yīng)該遵循類似的原則，但可不必量化。


對(duì)于能力指標(biāo)，企業(yè)可根據(jù)實(shí)際需要設(shè)定，一般是根據(jù)企業(yè)對(duì)員工能力的要求設(shè)定，并結(jié)合企業(yè)的發(fā)展需要進(jìn)行調(diào)整、完善。


另外，在考核指標(biāo)與考核標(biāo)準(zhǔn)確定的過(guò)程中，管理者與員工需要進(jìn)行有效溝通，并達(dá)成共識(shí)，再下達(dá)績(jī)效計(jì)劃。績(jī)效計(jì)劃的下達(dá)，最好采用績(jī)效合同的方式，以加強(qiáng)績(jī)效管理的規(guī)范化，同時(shí)也強(qiáng)化員工的績(jī)效管理意識(shí)，有利于公司內(nèi)部績(jī)效管理文化的建設(shè)與宣傳。


二、績(jī)效實(shí)施階段的關(guān)鍵問(wèn)題


績(jī)效實(shí)施的過(guò)程，實(shí)際就是對(duì)績(jī)效計(jì)劃的執(zhí)行情況的監(jiān)督、檢查及指導(dǎo)的過(guò)程，一般而言，實(shí)施過(guò)程中最關(guān)鍵的問(wèn)題，是管理者應(yīng)該投入一定時(shí)間與精力進(jìn)行績(jī)效的日常管理，包括觀察、記錄員工日常表現(xiàn)，并實(shí)時(shí)與下屬員工進(jìn)行溝通，以便在過(guò)程中記錄員工具體表現(xiàn)，幫助下屬員工提供績(jī)效。


不同的指標(biāo)，采取的檢查方式應(yīng)不同。對(duì)于KPI指標(biāo)，需要由相關(guān)部門與崗位制作相關(guān)報(bào)表，通過(guò)數(shù)據(jù)形式進(jìn)行檢查、備案，這類指標(biāo)因?yàn)榱炕?，較容易記錄；而對(duì)于GS指標(biāo)，則通過(guò)階段性工作報(bào)告形式進(jìn)行檢查，以了解下屬員工的工作任務(wù)的進(jìn)展情況；對(duì)于能力指標(biāo)，則可通過(guò)關(guān)鍵事件法進(jìn)行記錄，通過(guò)員工日常工作中的關(guān)鍵表現(xiàn)體現(xiàn)員工能力。


實(shí)施階段的記錄，一方面有利于考核過(guò)程中的客觀性，另一方面也有利于加強(qiáng)過(guò)程控制，有針對(duì)性的對(duì)員工給予輔導(dǎo)。


三、績(jī)效考核階段的關(guān)鍵問(wèn)題


如果實(shí)施階段各類指標(biāo)的日常記錄較為完善，則考核的依據(jù)較為充足，考核便易于開(kāi)展。


對(duì)于KPI，其考核可重點(diǎn)根據(jù)該崗位員工的指標(biāo)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)來(lái)獲得分?jǐn)?shù)。當(dāng)然，KPI指標(biāo)的結(jié)果統(tǒng)計(jì)，最關(guān)鍵是需要明確統(tǒng)計(jì)的具體部門或崗位。這就必須在績(jī)效考核體系建設(shè)過(guò)程中即明確各部門KPI指標(biāo)的具體數(shù)據(jù)來(lái)源，并可編制各部門指標(biāo)統(tǒng)計(jì)清單，以明確各部門需要統(tǒng)計(jì)的指標(biāo)數(shù)據(jù)，以便在考核過(guò)程中能夠直接獲得各相關(guān)人員各項(xiàng)指標(biāo)數(shù)據(jù)。


對(duì)于GS，也可根據(jù)其工作任務(wù)的實(shí)際完成情況進(jìn)行相對(duì)較為客觀的評(píng)價(jià)，一般是由直接上級(jí)進(jìn)行評(píng)價(jià)，由于其考核結(jié)果受其任務(wù)完成情況的影響，因而客觀性相對(duì)可以保證。


對(duì)于能力指標(biāo)，由于其受主觀因素的影響較大，因而如果僅為直接上級(jí)評(píng)價(jià)，容易受到主觀判斷的影響，因而一般采取直接上級(jí)/間接上級(jí)相結(jié)合的評(píng)價(jià)方式，以保證評(píng)價(jià)的客觀性。


四、績(jī)效反饋階段的關(guān)鍵問(wèn)題


績(jī)效反饋，是對(duì)績(jī)效考核的結(jié)果的應(yīng)用，并讓員工了解其自身的績(jī)效情況，以幫助員工改進(jìn)下一考核周期的績(jī)效表現(xiàn)。


績(jī)效反饋，最主要的方式是與員工薪酬直接掛鉤，通過(guò)浮動(dòng)工資部分對(duì)員工進(jìn)行獎(jiǎng)懲，并可通過(guò)年度考核，對(duì)員工薪酬的水平進(jìn)行調(diào)整，這是績(jī)效結(jié)果應(yīng)用的最主要方式。


然而，績(jī)效反饋的方式還應(yīng)該多元化，即不僅僅與薪酬掛鉤，還可以采用其他形式的激勵(lì)，例如可采取精神激勵(lì)、評(píng)優(yōu)等形式，以便讓員工不僅在薪酬上，在精神上也得到激勵(lì)，更有利于加強(qiáng)績(jī)效對(duì)員工的影響，從而提升績(jī)效管理的整體效果。


以上是績(jī)效管理過(guò)程中不同階段需重點(diǎn)關(guān)注的問(wèn)題，實(shí)際上，企業(yè)在績(jī)效管理的實(shí)際操作過(guò)程中還會(huì)遇到各類問(wèn)題，其中管理人員的管理能力直接決定了績(jī)效管理的效果，同時(shí)績(jī)效管理文化也會(huì)對(duì)績(jī)效管理產(chǎn)生直接的影響，因而績(jī)效管理體系的實(shí)施效果受到多方面因素的影響，企業(yè)應(yīng)當(dāng)不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，一方面加強(qiáng)管理者與員工的績(jī)效管理培訓(xùn)，另一方面不斷加強(qiáng)績(jī)效管理文化宣貫，方能逐步提高企業(yè)績(jī)效管理水平。

   先和大家分享一個(gè)故事——

    我們時(shí)常聽(tīng)到關(guān)于不少鯨魚(yú)擱淺海灘的報(bào)道，有些新聞?wù)f是這些鯨魚(yú)在集體自殺，并對(duì)它們自殺的原因感到困惑。鯨魚(yú)研究專家在對(duì)鯨魚(yú)進(jìn)行跟蹤研究的過(guò)程中發(fā)現(xiàn)，它們之所以被擱置在海灘甚至暴死灘頭，是因?yàn)樗鼈冏分鹕扯◆~(yú)的緣故，是這些微小的沙丁魚(yú)群將這些龐大的鯨魚(yú)引入到死亡的歧途。企業(yè)培訓(xùn)講師譚小芳認(rèn)為，鯨魚(yú)是因?yàn)樽分鹧矍暗男±劳龅模麄兘?jīng)不起蠅頭小利的誘惑，將自己巨大的潛能和力量耗費(fèi)在沒(méi)有多少意義的小事情上，結(jié)果葬送了自己的生命。可見(jiàn)，不論動(dòng)物的體型、種類，如果目標(biāo)選的不好，結(jié)局是一樣的悲慘。

    仔細(xì)想想，現(xiàn)實(shí)中有不少人不也像這些鯨魚(yú)一樣嗎？他們聰明、智慧、有活力、有激情，可是就是沒(méi)有遠(yuǎn)大的理想和目標(biāo)，由于沒(méi)有目標(biāo)的牽引，他們失去了人生前進(jìn)的方向，時(shí)而向東，時(shí)而向西，把自己的精力和智慧浪費(fèi)在了沒(méi)有意義的橫沖直撞之中。假如清晰了自己的人生和職業(yè)目標(biāo)，我們就會(huì)把自己稀缺的時(shí)間和珍貴的潛力用到應(yīng)該用的地方去，進(jìn)而調(diào)動(dòng)所有的能量，挖掘所有的潛力，全力以赴于人生目標(biāo)的追求。所以，成功大師指出：你成為什么樣的人比你得到什么東西要重要得多。目標(biāo)不僅僅界定追求的最終結(jié)果，它在整個(gè)人生旅途中都起著重要作用，可以說(shuō)，目標(biāo)是成功路上的里程碑。

    那么，我們講目標(biāo)管理那么重要，到底什么是目標(biāo)管理呢？譚小芳老師認(rèn)為，中國(guó)古人講“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”，說(shuō)得就是目標(biāo)管理。曹操的“望梅止渴”就是目標(biāo)管理的運(yùn)用。現(xiàn)代意義的目標(biāo)管理則通過(guò)劃分組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)將許多關(guān)鍵的管理活動(dòng)結(jié)合起來(lái)（如既可作業(yè)務(wù)計(jì)劃和控制的手段，也可作員工激勵(lì)或績(jī)效考評(píng)的工具）。然后由組織內(nèi)各部門和員工根據(jù)總目標(biāo)確定各自的分目標(biāo)，依據(jù)為整個(gè)公司、各個(gè)部門、各個(gè)人事先可以有明確量化的指標(biāo)，并在獲得適當(dāng)資源配置和授權(quán)的前提下積極主動(dòng)為各自的分目標(biāo)而奮斗，從而使組織的總目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)，并把目標(biāo)完成情況作為考核的事中可以檢查考評(píng)，事后可以獎(jiǎng)罰兌現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)全面、公平和互動(dòng)的管理。由于這種管理制度在美國(guó)應(yīng)用得非常廣泛，而且特別適用于對(duì)主管人員的管理，所以被稱為“管理中的管理”。

    有的朋友問(wèn)了，目標(biāo)管理對(duì)于企業(yè)有啥意義呢？筆者認(rèn)為——只有對(duì)目標(biāo)做出精心選擇后，企業(yè)才能生存，發(fā)展和繁榮。一個(gè)發(fā)展中的企業(yè)要盡可能滿足不同方面的需求，這些需求和員工，管理層，股東和顧客相聯(lián)系。高層管理者負(fù)責(zé)制定企業(yè)主要的總體目標(biāo)，然后將其轉(zhuǎn)變?yōu)椴煌块T和活動(dòng)的具體目標(biāo)。舉例來(lái)說(shuō)，如果企業(yè)總體的銷售目標(biāo)是100萬(wàn)，銷售總監(jiān)和地區(qū)經(jīng)理會(huì)討論如何完成目標(biāo)，同時(shí)設(shè)立不同區(qū)域的具體目標(biāo)。目標(biāo)是共同制定的，而不是強(qiáng)加給下屬的。目標(biāo)管理如果能得到充分的實(shí)施，下屬甚至?xí)扇≈鲃?dòng)，提出他們自己認(rèn)為合適的目標(biāo)，爭(zhēng)取上級(jí)的批準(zhǔn)。這樣，從管理層到一線員工的每個(gè)人，都將清楚需要去實(shí)現(xiàn)什么目標(biāo)。對(duì)于中小企業(yè)來(lái)講，這個(gè)意義很重要，來(lái)的也緊急。

    對(duì)于一艘盲目航行而沒(méi)有目的地的船來(lái)說(shuō)，任何方向的風(fēng)都是逆風(fēng)，再充足的馬力也失去意義。如果你的汽車沒(méi)有目的地，油箱再滿也起不到任何作用。人也一樣，目標(biāo)意味著你的一切，沒(méi)有或者失去目標(biāo)，你將什么都不是。曾有人對(duì)100位員工就“什么樣的公司最為理想”進(jìn)行調(diào)查，結(jié)果超過(guò)9(續(xù)致信網(wǎng)上一頁(yè)內(nèi)容)0%的員工回答：“目標(biāo)明確的公司才是好公司?！币簿褪钦f(shuō)，把做事的目的告訴員工，讓員工知道自己從事的工作是公司整體目標(biāo)中的不可缺少的一部分。這樣，才會(huì)激發(fā)出其工作熱情和工作能力。 

    目標(biāo)管理的八要素：


    一個(gè)優(yōu)秀的目標(biāo)管理體系要解決好以下8個(gè)問(wèn)題：

    1、目標(biāo)是什么？實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的中心問(wèn)題、項(xiàng)目名稱。

    2、達(dá)到什么程度？達(dá)到的質(zhì)、量、狀態(tài)。

    3、誰(shuí)來(lái)完成目標(biāo)？負(fù)責(zé)人與參與人。

    4、何時(shí)完成目標(biāo)？期限、預(yù)定計(jì)劃表、日程表。

    5、怎么辦？應(yīng)采取的措施、手段、方法。

    6、如何保證？應(yīng)給予的資源配備和授權(quán)。

    7、是否達(dá)成了既定目標(biāo)？對(duì)成果的檢查、評(píng)價(jià)。

    8、如何對(duì)待完成情況？與獎(jiǎng)懲安排的掛鉤、進(jìn)入下一輪目標(biāo)管理循環(huán)。

    下面由于時(shí)間關(guān)系，譚老師與您再簡(jiǎn)單分享一下制定目標(biāo)的七個(gè)步驟：

    第一步，理解公司的整體目標(biāo)是什么。

    第二步，制定符合SMART原則的目標(biāo)。

    第三步，檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)是否與上司目標(biāo)一致。

    前三步，大部分中層管理者都知道，但往往是到這一步就算完事了，豈不知，問(wèn)題才剛剛開(kāi)始。

    第四步，確認(rèn)可能碰到的問(wèn)題，以及完成目標(biāo)所需的資源。

    第五步，列出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需的技能和授權(quán)。

    第六步，制定目標(biāo)的時(shí)候，一定要和相關(guān)部門提前溝通。

    第七步，防止目標(biāo)滯留在中層不往下分解。

    有很多企業(yè)找我將這個(gè)目標(biāo)管理，但我發(fā)現(xiàn)之前搞過(guò)類似的培訓(xùn)、導(dǎo)入，但是效果不很理想——為什么呢？我在前期調(diào)研時(shí)發(fā)現(xiàn)——企業(yè)沒(méi)有培養(yǎng)一種上下關(guān)注目標(biāo)的氛圍，使公司的各個(gè)層面都關(guān)心如何設(shè)定目標(biāo)、達(dá)成目標(biāo)！如果企業(yè)僅僅是在口頭上、形式上重視，做起來(lái)流于形式，長(zhǎng)期下來(lái)不但會(huì)對(duì)企業(yè)文化造成侵蝕，而且也有悖目標(biāo)管理的初衷，其結(jié)果只能是事倍功半。以此為戒，以此為戒。