系統(tǒng)性
　　　
　　績效管理是一個完整的系統(tǒng)，不是一個簡單的步驟。無論是在理論闡述還是管理實踐當中，都會遇到這樣一個誤區(qū)：績效管理=績效考核，做績效管理就是做績效考核表。所以許多企業(yè)在操作績效管理時，往往斷章取義地認為績效管理就是績效考核，企業(yè)做了績效考核表，量化了考核指標，年終實施了考核，就是做了績效管理了。
　　
　　這種誤區(qū)使得許多企業(yè)有操作績效管理時省略了極為重要的目標制定，溝通管理等過程，忽略了績效管理中需要掌握和使用的技巧與技能，在實施績效管理中遇到了很多困難和障礙，企業(yè)的績效管理的水平也在低層次徘徊。

　　目標性
　　
　　目標管理的一個最大好處就是員工明白自己努力的方向，經(jīng)理明確如何更好地通過員工的目標對其進行有效管理，提供支持幫助。同樣，績效管理也強調目標管理，“目標+溝通”的績效管理模式被廣泛提倡和使用。
只有績效管理的目標明確了，經(jīng)理和員工才會有努力奮斗的方向，才會共同致力于于績效目標責任制的實現(xiàn) ，共同提高績效能力，更好地服務于企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和遠景目標。

　　強調溝通
　　
　　溝通在績效管理中起著決定性的作用。制定績效要溝通，幫助員工實現(xiàn)目標要溝通，年終評估要溝通，分析原因尋求進步要溝通，總之，績效管理的過程就是員工和經(jīng)理持續(xù)不斷溝通的過程。離開了溝通，企業(yè)的績效管理將流于形式。
　　
　　許多管理活動失敗的原因都是因為溝通出現(xiàn)了問題，績效管理就是致力于管理溝通的改善，全面提高管理者的溝通意識，提高管理者的溝通技巧，進而改善企業(yè)的管理水平和管理者的管理素質。

　　成功企業(yè)的經(jīng)驗表明，要想讓優(yōu)秀員工一直留下來，就要讓他們都擁有夢想，并且給他們提供實現(xiàn)夢想的機會。

　　時下，受經(jīng)濟危機的影響，一批中小企業(yè)破產(chǎn)，不少的大企業(yè)也紛紛拼命裁人，壓縮成本，以求活著過冬?！俺住笔悄嵌螘r間曝光率相當高的詞匯，不管是抄了資產(chǎn)的底還是抄了人才的底，有一部分企業(yè)大為獲益。當時在一個新聞發(fā)布會上，曾有人向正在大談危機之下的跨國并購的嘉賓發(fā)問：“當一兩年后經(jīng)濟回暖的時候，你如何讓這些因為受危機影響而投靠你的國際高端人才繼續(xù)留下來？”

　　現(xiàn)在，這個帶著挑釁意味的問題正在靠近企業(yè)。中國2009年第一季度GDP增長6.1，第二季度增長7.9，第三季度增長8.9——國家統(tǒng)計局的數(shù)據(jù)表明，中國正在走出經(jīng)濟危機的谷底。隨著經(jīng)濟的回暖，人才招聘市場開始活躍。

　　“如果你還在和員工談忠誠度，那么你就已經(jīng)OUT了！現(xiàn)在已經(jīng)不是誰去要求誰忠誠，而是你是否有足夠吸引人的愿景讓一群人愿意和你一起干！”2009年最佳雇主品牌頒獎盛典現(xiàn)場，一位嘉賓的慷慨陳詞贏得了熱烈掌聲。

　　在戰(zhàn)略目標日益同質化的今天，隨著人才競爭的加劇，企業(yè)越來越注重雇主品牌建設，雇主品牌已經(jīng)成為企業(yè)新的競爭方向。當企業(yè)擁有最佳雇主品牌時，它就能降低招聘成本和員工的流失率，并能提高企業(yè)的美譽度和生產(chǎn)效率。

　　用愿景和價值觀選擇員工

　　曾有一份關于中國企業(yè)員工離職率的調查報告指出，工作2-3年的人群離職率最高。報告分析認為，經(jīng)過兩三年的成長，不少人認為自己有了足夠的升值資本，希望擁有更大的職權。所以企業(yè)在招聘新員工的時候不得不面對資金成本和時間成本的憂慮。

　　或許GE可以給我們一些啟示。

　　在GE，員工的離職率并不高，主要是因為GE在招人時非常謹慎。GE深知，企業(yè)和員工的成長是在共同的價值觀影響下，朝著共同的愿景奮斗而實現(xiàn)的。員工不是生來就認同企業(yè)的愿景和價值觀的，因此用愿景和價值觀來選擇員工，是形成良好工作關系、打造雇主品牌的第一步。

　　GE有一個選拔人才的基本標準——“又紅又?！?，即人才必須要有很好的誠信精神，同時又有公司所需要的業(yè)務素質。GE認為，哪怕你是在一個小小的店里實習，或者做社會上的志愿者，都是工作經(jīng)驗和社會經(jīng)驗。除此之外，GE最注重的是應聘者是否具備交流、溝通的能力，分析、解決問題的能力，工作的主動性、潛在的領導才能，以及對企業(yè)文化的適應性。

　　GE人力資源管理者認為，很多人離職并不是因為能力不行，只是暫時不能適應環(huán)境的變化，因此在新員工入職后，公司會對他們進行全面的培訓，讓他們有一個良好的融入過程。從而讓企業(yè)和員工建立起良好的心理契約。

　　真正讓員工快速融入企業(yè)的最好辦法，就是讓員工提前了解企業(yè)文化，認同企業(yè)價值觀。正因如此，GE從2004年開始啟動了實習生項目，讓一些大學二、三年級的學生來GE實習。

　　建立公平的激勵機制

　　光有愿景是不能當飯吃的，薪酬和發(fā)展前景才是真正吸引和留住人才的關鍵因素。因此，企業(yè)需要建立起一套公平的激勵機制。

　　“有效的激勵機制不僅包括薪酬物質激勵，還應該包括培訓、職業(yè)發(fā)展和榮譽等非物質激勵。而增加員工的工作滿意度，就必須讓員工做有所學，勞有所得，才有所展。所以，一項公平的激勵機制是打造雇主品牌的根基?！敝袊瞬叛芯繒?jīng)濟人才專業(yè)委員會副秘書長丁雪峰說道。

　　每個人剛進入GE的時候，公司只能預計他在某個方面可能做得很好，但工作一年以后，公司就會根據(jù)他的實際表現(xiàn)，利用詳細、嚴密、公正、透明度很強的手段，評估出到底誰是最好的。對于業(yè)績好并有潛力的員工，GE會根據(jù)其職業(yè)目標，通過包括升職在內的各種形式，讓其向上發(fā)展。此外，誠信在GE非常重要。如果有好的業(yè)績和好的誠信，將成為提升對象；沒有好的業(yè)績但有好的誠信會給第二次機會；業(yè)績優(yōu)秀但缺失誠信或兩者都沒有，會被要求離開公司。

　　對于人力資源評估，GE非常注重實事求是。說這個人好，好在什么地方，必須有具體實例，不能憑空斷言。這就避免了很多官僚和一些不公平的現(xiàn)象。GE選拔的人才，盡量是大家公認的非常好的人才，在把他們選拔到新的崗位后，公司將用很多方式方法幫助他們，給他們培訓，給他們更有挑戰(zhàn)性的工作，不斷發(fā)現(xiàn)他們更大的潛力。

　　另外，每個員工每年的工資增長都是與他的業(yè)績分數(shù)緊密相連的，業(yè)績分數(shù)越高，增長比例就越高，而且增長工資的周期就越短。

　　在GE，不管員工的國籍、教育背景是什么，不論是國內還是國外學校畢業(yè)的，公司衡量的標準都是一樣的——GE對員工的評價基于個人和團隊的業(yè)績和對誠信原則的執(zhí)行。

　　晉升通道讓每個員工都擁有夢想

　　對于員工來說，一個公司的魅力絕不僅僅是薪酬，更重要的是這個公司能夠提供讓他們實現(xiàn)夢想的通道。在這方面，寶潔公司是一個好榜樣。

　　寶潔是當今為數(shù)不多的采用內部提升制的企業(yè)之一。早在企業(yè)成立之初的1837年到1867年的30年里，寶潔公司曾花費了大量時間去思考和研究，用什么辦法才可以讓員工一直留下來？他們的答案是，關鍵在于使員工對企業(yè)產(chǎn)生較強的歸屬感，使員工價值觀與企業(yè)的價值觀相吻合，而內部選拔制度非常有利于實現(xiàn)這兩個目標。

　　寶潔公司成功的秘訣之一就是內部提升，寶潔不會從外面招入一個人做上司。寶潔提出：“我們實行從內部發(fā)展的組織制度，選拔、提升和獎勵表現(xiàn)突出的員工，而不受任何與工作表現(xiàn)無關的因素影響。提升取決于員工的工作表現(xiàn)和對公司的貢獻。你個人的發(fā)展快慢歸根結底取決于你的能力和所取得的成績?！痹趯殱崳瑑炔窟x拔已經(jīng)成為寶潔的企業(yè)價值觀之一，成為寶潔企業(yè)文化的一個顯著表現(xiàn)形式，是寶潔用人的制度核心。

　　在寶潔，除了律師、醫(yī)生等職務，幾乎所有的高級經(jīng)理都是從新人做起。寶潔管理層95以上的員工都是由應屆大學畢業(yè)生培養(yǎng)起來的。在寶潔的內部提升理念和機制下，歷任CEO都是從初進公司時的一級經(jīng)理開始做起的，他們熟悉寶潔的產(chǎn)品，也熟悉寶潔的經(jīng)營機制，更重要的是，他們對寶潔的文化有百分之百的忠誠。他們是隨著寶潔公司成長而一道成長的。這種自豪感和主人翁意識可以很好地保持公司的凝聚力，提高他們工作的滿意度和激情。

　　“要實現(xiàn)內部提升制，就必須要有幾個前提：一是公司雇傭的人員必須有發(fā)展的潛力；二是他們應該認同公司的價值觀；三是公司的職業(yè)設計相當明確并且充滿層次；四是公司必須建立完善的培訓體系，以提升公司雇員的潛力；五是公司的提升制度必須透明化?！倍⊙┓灞硎尽?