一、考核結(jié)果分析的意義

　　企業(yè)對(duì)員工的績(jī)效考核是人力資源管理的一種手段，考核的目的并不終止于考核結(jié)果。從績(jī)效管理pdca循環(huán)來(lái)講，可以說(shuō)是新的績(jī)效管理的開始?？?jī)效管理的四個(gè)環(huán)節(jié)：確定績(jī)效計(jì)劃（衡量標(biāo)準(zhǔn)）、執(zhí)行、評(píng)估與改進(jìn)。其中，績(jī)效改進(jìn)所采取的措施是建立在分析業(yè)績(jī)成果基礎(chǔ)上的。通過績(jī)效考核文字性或數(shù)字型的結(jié)果挖掘更深層次的原因，提出有價(jià)值的綜合性績(jī)效改進(jìn)意見，可以幫助員工從客觀、有針對(duì)性角度制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，達(dá)到改進(jìn)員工績(jī)效的目的.

　　二、考核結(jié)果分析常見方法與用途

　　考核結(jié)果分析方法從分析的對(duì)比性來(lái)劃分，可以分為兩大類：縱向分析和橫向分析。

　　1、橫向比較分析

　　橫向比較分析是指：以客體（指標(biāo)、人員、部門、類別）為變化量對(duì)同一個(gè)考核期進(jìn)行比較分析。對(duì)同一人員的各指標(biāo)進(jìn)行比較，可以分析其各項(xiàng)工作執(zhí)行情況的均衡狀況，便于進(jìn)一步的指導(dǎo)和工作協(xié)調(diào)。

　　對(duì)人員部門和類別之間的比較，目的是分析任務(wù)完成或?qū)M織貢獻(xiàn)的優(yōu)劣順序，是績(jī)效工資、評(píng)先進(jìn)等依據(jù)。同時(shí)，在比較過程中，也可以發(fā)現(xiàn)評(píng)價(jià)過程造成的各種誤差，以利于及時(shí)調(diào)整，提高以后的評(píng)價(jià)工作質(zhì)量。

　　2、縱向比較分析

　　縱向比較分析是指：以客體（人員、部門、公司）為變量對(duì)不同考核期的同一考核指標(biāo)進(jìn)行比較分析。通過對(duì)員工（或部門、公司）本期指標(biāo)考核結(jié)果與上期的考核結(jié)果進(jìn)行對(duì)比分析，尋求業(yè)績(jī)差距及引起差距的內(nèi)在原因，以達(dá)到有針對(duì)性的改進(jìn)員工（或部門、公司）的績(jī)效的目的。具體可以從以下幾個(gè)方面進(jìn)行：

　?。?）單項(xiàng)考核結(jié)果的平均水平與任一年度比較，當(dāng)年的單項(xiàng)考核指標(biāo)平均值，與上一年度或任一年度的同一考核指標(biāo)比較，觀察其變化情況，有無(wú)進(jìn)步以及進(jìn)步大小。它可以進(jìn)行全部比較，也可以任選某些指標(biāo)進(jìn)行比較。

　?。?）各單項(xiàng)考核結(jié)果的平均水平歷年變化趨勢(shì)，以分析單項(xiàng)考核指標(biāo)平均值的歷年變化趨勢(shì)。

　?。?）各組考核指標(biāo)總體平均水平比較，某一年度或歷年的變化趨勢(shì)分析，方法同單項(xiàng)指標(biāo)相同。

　　三、明確考核結(jié)果分析責(zé)任和方法

　　企業(yè)在進(jìn)行考核結(jié)果分析時(shí)，應(yīng)建立明確的從考核結(jié)果的數(shù)據(jù)收集到提出績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃的程序，以達(dá)到考核結(jié)果分析的目的。

　　1、明確考核結(jié)果分析的責(zé)任。分析是改進(jìn)的前提?？己私Y(jié)果由于要用于改進(jìn)員工業(yè)績(jī)，因此，在確定員工的考核結(jié)果分析責(zé)任時(shí)，應(yīng)從熟悉、掌握員工工作情況的人員中產(chǎn)生，同時(shí)也有利于緊接其后的業(yè)績(jī)改進(jìn)計(jì)劃的指導(dǎo)實(shí)施，切記人力資源部門一把抓現(xiàn)象。

　　2、收集、整理考核結(jié)果。對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行收集、整理包括考核的指標(biāo)、權(quán)重、標(biāo)準(zhǔn)、執(zhí)行計(jì)劃等信息，盡量多的掌握考核的整個(gè)過程情況，以通過考核文字和數(shù)據(jù)材料來(lái)分析產(chǎn)生考核結(jié)果差異的原因。

　　3、掌握考核結(jié)果分析方法。即對(duì)考核結(jié)果分析方法的選用和培訓(xùn)，以指導(dǎo)分析人員正確地運(yùn)用分析方法，經(jīng)過對(duì)比得出客觀的分析結(jié)果。

　　四、分析原因提出改進(jìn)措施

　　分析人員應(yīng)對(duì)考核的指標(biāo)進(jìn)行多維度分析，首先應(yīng)對(duì)單個(gè)指標(biāo)在同一條件下不同時(shí)期的考核結(jié)果進(jìn)行分析，以確定單一指標(biāo)的不足;在此基礎(chǔ)上對(duì)各個(gè)指標(biāo)的考核結(jié)果進(jìn)行全面綜合分析以確定業(yè)績(jī)改進(jìn)的總體目標(biāo)和措施。

　　在實(shí)際分析過程中，對(duì)員工考核中的能力類指標(biāo)（難以量化的）和業(yè)績(jī)類指標(biāo)（能量化的）應(yīng)區(qū)別對(duì)待，應(yīng)通過對(duì)業(yè)績(jī)類指標(biāo)的分析，找出差距的基礎(chǔ)上，再進(jìn)行能力類指標(biāo)分析，這主要是因?yàn)闃I(yè)績(jī)類指標(biāo)考核結(jié)果更客觀且容易得到員工認(rèn)可;以利于建立互任基礎(chǔ)，這也是業(yè)績(jī)改進(jìn)所必須的前提。而且從投入與產(chǎn)出模型來(lái)講，員工的能力是投入，員工的業(yè)績(jī)是工作產(chǎn)出，通過結(jié)果分析產(chǎn)生原因，也是符合分析問題的普遍規(guī)律的。其整體過程是：業(yè)績(jī)指標(biāo)結(jié)果分析——業(yè)績(jī)差距——能力分析（是能力還是其他原因）——否，進(jìn)行業(yè)績(jī)環(huán)境分析（如配合、協(xié)作、資源配置等）——是，本期與上期能力對(duì)比分析——綜合分析，提出改進(jìn)意見。

　　在確認(rèn)考核分析結(jié)果以后，擬訂改進(jìn)計(jì)劃就顯得很重要了，千萬(wàn)不要在最后一米造成失敗。改進(jìn)計(jì)劃主要可以從本次改進(jìn)的主題（切記太多而無(wú)所侍從）、目標(biāo)（標(biāo)準(zhǔn)）、時(shí)間、改進(jìn)方法或措施、資源支持等進(jìn)行。

　　五、分析限制條件和注意事項(xiàng)

　　1、比較分析的限制條件：

　　在進(jìn)行員本期與上期縱向比較分析要考慮以下因素的限制：（1）考核結(jié)果的計(jì)算方法不變;（2）權(quán)重體系保持不變;（2）單項(xiàng)指標(biāo)相對(duì)得分的對(duì)照量不變。如果不具備以下條件，可以進(jìn)行以本期調(diào)整上期（或以上期調(diào)整本期）的方式對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行調(diào)整，以使考核結(jié)果分析具有可比性。

　　2、注意事項(xiàng)：

　　無(wú)論是各部門主管、人力資源部門人員，還是分析的專家都必須具備豐富的經(jīng)驗(yàn)和對(duì)實(shí)際情況的深刻了解。只有這樣，才能通過書面材料找到事件的本質(zhì)。為了防止或減少在分析中的誤差，出現(xiàn)誤導(dǎo)員工行為指向及浪費(fèi)公司人力、物力等情況，必須嚴(yán)格地挑選和培訓(xùn)分析人員。

　　首先，要挑選政策性強(qiáng)、堅(jiān)持原則、客觀公正的人來(lái)?yè)?dān)任分析工作;

　　其次，分析人員應(yīng)比較熟悉員工的工作情況，切具有較強(qiáng)的分析問題能力;

　　第三，要對(duì)分析人員進(jìn)行有關(guān)分析原則、程序和方法的訓(xùn)練。

　　表中的指標(biāo)可以分為兩類：一類是與崗位工作直接相關(guān)的“硬”指標(biāo)，如表中前三項(xiàng)，衡量員工的工作結(jié)果，我們稱為“KPI”（關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)）;另一類是反映被考核對(duì)象個(gè)人能力的“軟”指標(biāo)，如表中后四項(xiàng)，衡量員工的工作行為，我們稱為“資質(zhì)指標(biāo)”。

　　通過分析該公司的考核資料和訪談?dòng)嘘P(guān)人員，我們發(fā)現(xiàn)該公司考核成了例行任務(wù)，考核者打打分敷衍了事，考核結(jié)果差異極小，對(duì)被考核者的薪酬和晉升幾乎沒有影響。我們認(rèn)為考核流于形式的主要原因是該公司把KPI和資質(zhì)混為一談，表現(xiàn)在：

　　一、 KPI由客觀變?yōu)橹饔^，由“考核”變?yōu)椤霸u(píng)估”

　　指標(biāo)沒有針對(duì)崗位的差異性，沒有體現(xiàn)公司業(yè)績(jī)要求和崗位職責(zé);缺乏客觀的衡量標(biāo)準(zhǔn)，指標(biāo)完成的程度由考核者主觀評(píng)分，人情關(guān)系起了一定作用。

　　二、 資質(zhì)指標(biāo)評(píng)估頻繁，且與薪酬聯(lián)系密切

　　評(píng)估頻率高，周期短;評(píng)估分?jǐn)?shù)是被考核人當(dāng)月獎(jiǎng)金的直接依據(jù)，考核人難以做出真實(shí)評(píng)價(jià)。

　　以上案例具有普遍性，我們咨詢過的多數(shù)客戶都存在上述問題。我們的解決方案是首先區(qū)分結(jié)果與資質(zhì)，然后分別設(shè)計(jì)KPI體系和資質(zhì)評(píng)估體系。

　　為什么要區(qū)分“硬”指標(biāo)與“軟”指標(biāo)

　　上例中，考核體系的設(shè)計(jì)者初衷是想全面、系統(tǒng)地反映被考核對(duì)象的多方面表現(xiàn)，達(dá)到督促員工不斷改進(jìn)工作的目的。但是，其做法簡(jiǎn)單，把KPI和資質(zhì)兩類指標(biāo)混在一起，往往達(dá)不到預(yù)期效果。實(shí)際上，這兩類指標(biāo)的目的和應(yīng)用大不相同。

　　1、 目的不同

　　業(yè)績(jī)管理是戰(zhàn)略管理的一個(gè)非常重要的有機(jī)組成部分，企業(yè)戰(zhàn)略是關(guān)于如何完成公司或業(yè)務(wù)單位的使命和目標(biāo)的一系列決策和行動(dòng)計(jì)劃。戰(zhàn)略管理即是對(duì)戰(zhàn)略的形成與實(shí)施過程的管理，包括四個(gè)組成部分（或步驟）：1.企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析;2.戰(zhàn)略的制定;3.戰(zhàn)略的實(shí)施;4.測(cè)評(píng)與監(jiān)控。業(yè)績(jī)管理即是戰(zhàn)略管理第四個(gè)部分測(cè)評(píng)與監(jiān)控的最重要的構(gòu)成要素，是具有戰(zhàn)略性高度的管理制度體系。

　　KPI的制定應(yīng)圍繞“公司戰(zhàn)略”，通過分解戰(zhàn)略，制定合理的目標(biāo)，并對(duì)其實(shí)現(xiàn)過程進(jìn)行有效的控制，以驅(qū)動(dòng)業(yè)績(jī)。

　　資質(zhì)是能區(qū)分在特定的工作崗位和組織環(huán)境中業(yè)績(jī)水平的個(gè)人特征。通過比較組織中杰出者和勝任者的行為特征，確定合理的組織成員資質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，并對(duì)資質(zhì)發(fā)展過程進(jìn)行有效的控制，以驅(qū)動(dòng)業(yè)績(jī)。

　　2、 應(yīng)用不同

　　KPI制定的出發(fā)點(diǎn)是企業(yè)戰(zhàn)略。企業(yè)中各部門了解企業(yè)的戰(zhàn)略方向后，根據(jù)戰(zhàn)略制定工作計(jì)劃并做好工作輕重緩急的安排。業(yè)績(jī)考核結(jié)果顯示了員工業(yè)績(jī)和公司業(yè)績(jī)的實(shí)現(xiàn)程度，即公司戰(zhàn)略是否得以順利實(shí)施。因此，在對(duì)員工做了業(yè)績(jī)考核之后，應(yīng)當(dāng)使用薪酬杠桿對(duì)員工的業(yè)績(jī)行為加以強(qiáng)化。業(yè)績(jī)與浮動(dòng)薪酬聯(lián)系密切，例如銷售收入、新產(chǎn)品獲利能力是測(cè)算銷售提成、新產(chǎn)品開發(fā)獎(jiǎng)勵(lì)的主要依據(jù)。業(yè)績(jī)考核結(jié)果也是員工任用的依據(jù)之一。

　　資質(zhì)主要應(yīng)用于招聘、管理者選拔、培訓(xùn)等領(lǐng)域。企業(yè)在招聘時(shí)，可以了解候選人是否擁有資質(zhì)模型所要求的資質(zhì)，在業(yè)績(jī)管理過程中能幫助判斷員工是否達(dá)到所要求的行為目標(biāo)，是否擁有“更上一層樓”的資質(zhì)。資質(zhì)揭示的態(tài)度、個(gè)性、動(dòng)機(jī)等深層次特征，還能為員工培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展等工作提供參考依據(jù)。

　　如何區(qū)別對(duì)待“軟”指標(biāo)與“硬”指標(biāo)

　　KPI考核與資質(zhì)評(píng)估在人力資源管理中發(fā)揮著不同的作用，他們?cè)隗w系設(shè)計(jì)、具體操作方面都存在差別。

　　1、 指標(biāo)體系設(shè)計(jì)

　　業(yè)績(jī)管理指標(biāo)體系制定的前提是明確公司戰(zhàn)略，應(yīng)當(dāng)制定公司、部門、個(gè)人三個(gè)層面的指標(biāo)。根據(jù)戰(zhàn)略，首先制定公司層面的業(yè)績(jī)目標(biāo)，然后分解到各部門，再?gòu)母鞑块T的業(yè)績(jī)目標(biāo)分解到部門內(nèi)的每個(gè)員工。業(yè)績(jī)目標(biāo)的制定采用自上而下、上下結(jié)合的方式，使用較多的工具是平衡計(jì)分卡。

　　不同企業(yè)的業(yè)務(wù)類型、工作方式、文化特點(diǎn)不同，導(dǎo)致組織人員獲得理想業(yè)績(jī)的成功因素不同，因而各組織的資質(zhì)模型也有差異。資質(zhì)模型建立步驟包括：準(zhǔn)備（確定關(guān)鍵業(yè)績(jī)領(lǐng)域、選擇樣本和分組）、收集數(shù)據(jù)、數(shù)據(jù)分析。通過收集杰出者和勝任者的行為細(xì)節(jié)并加以對(duì)比，發(fā)現(xiàn)組織所需要的“成功因素”，據(jù)此搭建組織的資質(zhì)模型。

　　2、 考核/評(píng)估周期

　　KPI的考核周期可長(zhǎng)可短，根據(jù)被考核對(duì)象的工作性質(zhì)、指標(biāo)可獲得性確定。例如高層管理人員如企業(yè)總經(jīng)理，考核周期一般為一年;銷售員的考核周期可能為一個(gè)月、一個(gè)季度、半年度等。再如利潤(rùn)指標(biāo)只能年底考核，客戶投訴次數(shù)指標(biāo)可以月度統(tǒng)計(jì)。

　　資質(zhì)發(fā)展目標(biāo)的評(píng)估周期較長(zhǎng)，員工的行為不是一朝一夕就能改變的，要經(jīng)歷從觀念轉(zhuǎn)變到行為轉(zhuǎn)變的過程，因此資質(zhì)的評(píng)估周期一般在半年以上，通常為一年。

　　3、 考核/評(píng)估方法

　　一個(gè)明確的KPI，應(yīng)當(dāng)符合SMART的原則（即 Specific具體，Measurable可衡量，Achievable可實(shí)現(xiàn)，Result-oriented結(jié)果導(dǎo)向，Time-based有時(shí)間限制）。對(duì)于這樣的目標(biāo)，非常容易進(jìn)行考核，只需考核目標(biāo)是否得以實(shí)現(xiàn)就可以了。例如利潤(rùn)指標(biāo)，只要收集實(shí)際實(shí)現(xiàn)的利潤(rùn)數(shù)據(jù)，與計(jì)劃數(shù)據(jù)對(duì)比，即可判斷該指標(biāo)的完成情況。

　　對(duì)于某個(gè)員工的資質(zhì)水平，因?yàn)椴煌娜怂幍慕嵌炔煌?，所以?huì)有不同的看法。要了解一個(gè)人的資質(zhì)水平，需要從多方面收集信息。例如使用360度評(píng)估方式。

　　4、 結(jié)果運(yùn)用

　　KPI考核的結(jié)果可用于決定員工薪酬，業(yè)績(jī)考核要與工資、獎(jiǎng)金掛鉤，即與利益分配掛鉤。比如每月/季進(jìn)行的業(yè)績(jī)考核應(yīng)當(dāng)與浮動(dòng)工資、月獎(jiǎng)金、季度獎(jiǎng)金掛鉤，年終考績(jī)與年終獎(jiǎng)金、工資調(diào)整相聯(lián)系等。管理者選拔也要參考業(yè)績(jī)考核結(jié)果。

　　資質(zhì)評(píng)估的結(jié)果可用于人員任用、管理者選拔等。同時(shí)，對(duì)照不同崗位的核心資質(zhì)要求，員工和企業(yè)都可以根據(jù)資質(zhì)狀況設(shè)計(jì)職業(yè)生涯和發(fā)展方向。有了資質(zhì)模型，任職者可以了解自己的資質(zhì)狀況和目標(biāo)要求，提高改進(jìn)也就有了具體目標(biāo)和方向。

　　如何結(jié)合運(yùn)用KPI與資質(zhì)

　　KPI與資質(zhì)不是截然分開的，應(yīng)當(dāng)先分后合，即分開考核、評(píng)估，結(jié)果結(jié)合使用。人員任用、管理者選拔不但要看有關(guān)人員的“結(jié)果”，而且要以“資質(zhì)”評(píng)估為依據(jù)，正如軍隊(duì)中不以戰(zhàn)功為選拔將領(lǐng)的惟一依據(jù)，業(yè)務(wù)員不因其業(yè)績(jī)好就能當(dāng)經(jīng)理一樣。要想有效提高企業(yè)的業(yè)績(jī)，必須“軟硬兼施”。

　　對(duì)于本文開頭提出的案例，我們按以下步驟幫助客戶解決問題。首先診斷問題，使客戶了解KPI和資質(zhì)混在一起導(dǎo)致的問題。然后設(shè)計(jì)系統(tǒng)的包含“硬指標(biāo)”（KPI）和“軟指標(biāo)”（資質(zhì)模型）的業(yè)績(jī)管理體系，在方案設(shè)計(jì)過程中我們要求客戶全程參與，并對(duì)客戶進(jìn)行培訓(xùn)指導(dǎo)。方案設(shè)計(jì)完成后，為促進(jìn)客戶實(shí)施咨詢方案，我們向客戶方管理人員提供實(shí)施輔導(dǎo)和操作技巧培訓(xùn)。通過上述活動(dòng)，客戶不但能夠深刻理解方案，而且能夠付諸實(shí)施。