無(wú)論何時(shí)何地，你都要盡可能給自己找到一種能表達(dá)贊賞、認(rèn)可與激勵(lì)的方法。對(duì)他人的努力表示認(rèn)可能增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)中友善與積極的能量；同時(shí)，也讓你看上去像團(tuán)隊(duì)大家庭的一員、一個(gè)好領(lǐng)導(dǎo)、一個(gè)不管放到哪都能閃光的金子。我們的企業(yè)家、經(jīng)理人可以問(wèn)問(wèn)你自己：

　　別人的哪種激勵(lì)方式令我鼓舞？

　　我稱贊某人時(shí)，是否曾令對(duì)方震驚？

　　我最后一次在工作中稱贊別人是什么時(shí)候？

　　我以前可曾發(fā)現(xiàn)某些人需要激勵(lì)？如果有，我給予他們了嗎？

　　是不是有人會(huì)認(rèn)為我只顧激勵(lì)他人，而對(duì)他卻漠不關(guān)心，或令其消沉呢？

　　美國(guó)管理學(xué)家惠特曼和彼得斯對(duì)全美歷史最長(zhǎng)、業(yè)績(jī)最好的60家大公司的調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，它們之所以能保持經(jīng)久不衰，秘密就是“把員工當(dāng)做重要的資產(chǎn)”來(lái)經(jīng)營(yíng)。在企業(yè)經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中，他們一直在營(yíng)造更利于吸引、留住人才的環(huán)境和氛圍，立志于滿足員工受尊重的需要和自我實(shí)現(xiàn)需要。

　　調(diào)查顯示，逐年走高的員工流動(dòng)率已經(jīng)成為困擾企業(yè)發(fā)展的最大問(wèn)題，這已經(jīng)使得很多企業(yè)不得不花費(fèi)大量的時(shí)間、金錢在員工的重復(fù)招聘上。人才流失所帶來(lái)的損失，已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是更高的招聘和再培訓(xùn)成本那樣簡(jiǎn)單，它甚至已經(jīng)成為企業(yè)失敗的原因之一。雖然很多管理者已經(jīng)意識(shí)到了是企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制出了問(wèn)題，他們也試圖通過(guò)提高福利報(bào)酬來(lái)達(dá)到降低員工流動(dòng)率的目的，但效果依舊有限。如何對(duì)員工進(jìn)行有效激勵(lì)，從而使得員工快樂(lè)的為企業(yè)工作成為了困擾整個(gè)管理界的共同難題。

　　事實(shí)上，激勵(lì)別人是很容易的。簡(jiǎn)單地拍拍人家的背，表現(xiàn)出自己的友善，自己也不會(huì)有什么損失，同時(shí)還能讓接收者受益無(wú)窮。最近的一項(xiàng)研究結(jié)果表明，稱贊別人所產(chǎn)生的激勵(lì)效果與用金錢激勵(lì)的效果不相上下。所以，我們的領(lǐng)導(dǎo)層一定要認(rèn)真學(xué)一學(xué)激勵(lì)的技巧和方法。

　　我們可以借鑒唐浩明寫的《曾國(guó)藩》中，曾氏兄弟對(duì)湘軍的激勵(lì)方式，還是比較高明的。令譚小芳印象深刻的有——曾國(guó)荃赤裸裸的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)法：如進(jìn)攻太平天國(guó)首俯江寧（南京）時(shí)，曾國(guó)荃明目張膽的鼓勵(lì)下屬，攻下南京城可以七天內(nèi)燒殺搶掠奸淫、保舉升遷（制造愉悅）。如攻不下，或有臨陣脫逃者，則殺無(wú)赦（制造恐懼）。說(shuō)實(shí)話，單從對(duì)底層將士的激勵(lì)來(lái)說(shuō)，曾國(guó)荃的效果要遠(yuǎn)遠(yuǎn)好過(guò)其兄曾國(guó)藩。當(dāng)然曾氏長(zhǎng)于用人馭人各有一套。相對(duì)而言曾國(guó)藩比較偏重于精神激勵(lì)，制造榮譽(yù)感，如獎(jiǎng)勵(lì)腰刀、精神關(guān)懷、儒家論理說(shuō)教等。

　　這里舉一個(gè)反面的例子——楚漢爭(zhēng)霸時(shí)，投靠了劉邦的陳平對(duì)西楚霸王項(xiàng)羽的評(píng)價(jià)：大意是項(xiàng)羽表面上很愛(ài)他的士兵，他的士兵生病他也會(huì)因此落淚，但當(dāng)他要獎(jiǎng)賞他的將士時(shí)卻特別吝嗇，手里拿著發(fā)給下屬的“印鑒”（相當(dāng)于公章、任命書）連印鑒的角都磨光了，卻遲遲不肯發(fā)下去。下屬得不到應(yīng)該有的賞賜，就會(huì)覺(jué)得他并不是真的愛(ài)惜他的下屬，連看見(jiàn)士兵流淚的事也顯得虛偽了。時(shí)間一長(zhǎng)，英雄的“本色”會(huì)被下屬看的很清楚，跟著他的人越來(lái)越少。

　　說(shuō)起來(lái)，還是《亮劍》的李云龍來(lái)的實(shí)在——李云龍為了讓戰(zhàn)士們練兵，叫人殺了豬讓炊事班煮了，熱氣騰騰的，在當(dāng)時(shí)那個(gè)吃飯都不飽的年代，那才叫誘惑。讓人扔手榴彈，誰(shuí)能扔到那個(gè)筐里就可以吃肉，當(dāng)然還有其它強(qiáng)項(xiàng)的也可以吃肉，達(dá)不到的怎么辦？對(duì)不起，到一邊聞味去。于是，李云龍手下的兵，個(gè)個(gè)軍事技術(shù)過(guò)硬！

　　具體怎么辦呢？這就牽扯到激勵(lì)機(jī)制。這是一個(gè)復(fù)雜系統(tǒng)的大話題，而且在一些在具體的管理實(shí)踐中，有些激勵(lì)措施往往并不奏效，甚至適得其反。怎樣才能有效地激勵(lì)員工呢？筆者提出下面這些建議可能會(huì)對(duì)各位經(jīng)理人的管理工作有所幫助。

　　1、為員工安排的工作內(nèi)容必須與其性格相匹配

　　每個(gè)人都有自己的性格特質(zhì)，分為多血質(zhì)、膽汁質(zhì)、粘液質(zhì)、抑郁質(zhì)等等，簡(jiǎn)單點(diǎn)說(shuō)吧，以免大家看著頭大！比如，有的人安靜，另一些人則活躍；一些人而相信自己能主宰環(huán)境，而另一些人則認(rèn)為自己成功與否主要取決于環(huán)境的影響；一些人喜歡高風(fēng)險(xiǎn)的具有挑戰(zhàn)性的工作，而另一些人則是風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避者。

　　員工的個(gè)性各不相同，他們從事的工作也應(yīng)當(dāng)有所區(qū)別。與員工個(gè)人相匹配的工作才能讓員工感到滿意、舒適。比如對(duì)于旅游公司員工來(lái)說(shuō)，喜歡穩(wěn)定、程序化工作的傳統(tǒng)型員工適宜干會(huì)計(jì)、出納員等工作，而充滿自信、進(jìn)取心強(qiáng)的員工則適宜讓他們擔(dān)任旅行社銷售經(jīng)理、外聯(lián)經(jīng)理等職務(wù)。一句話：因才施用！

　　2、為每個(gè)員工設(shè)定具體而恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)

　　筆者認(rèn)為，為員工設(shè)定一個(gè)明確的工作目標(biāo)，通常會(huì)使員工創(chuàng)造出更高的績(jī)效。目標(biāo)會(huì)使員工產(chǎn)生壓力，從而激勵(lì)他們更加努力地工作。在員工取得階段性成果的時(shí)候，管理者還應(yīng)當(dāng)把成果反饋給員工。反饋可以使員工知道自己的努力水平是否足夠，是否需要更加努力，從而有益于他們?cè)谕瓿呻A段性目標(biāo)之后進(jìn)一步提高他們的目標(biāo)。

　　經(jīng)理提出的目標(biāo)一定要是明確的。比如，“本月銷售收入要比上月有所增長(zhǎng)”這樣的目標(biāo)就不如“本月銷售收入要比上月增長(zhǎng)10％”這樣的目標(biāo)更有激勵(lì)作用。同時(shí)，目標(biāo)要具有挑戰(zhàn)性，但同時(shí)又必須使員工認(rèn)為這是可以達(dá)到的。實(shí)踐表明，無(wú)論目標(biāo)客觀上是否可以達(dá)到，只要員工主觀認(rèn)為目標(biāo)不可達(dá)到，他們努力的程度就會(huì)降低。目標(biāo)設(shè)定應(yīng)當(dāng)像樹(shù)上的蘋果那樣，站在地下摘不到，但只要跳起來(lái)就能摘到。

　　3、對(duì)完成了既定目標(biāo)的員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)

　　馬戲團(tuán)里的海豚每完成一個(gè)動(dòng)作，就會(huì)獲得一份自己喜歡的食物。這是訓(xùn)獸員訓(xùn)練動(dòng)物的訣竅所在。人也一樣，如果員工完成某個(gè)目標(biāo)而受到獎(jiǎng)勵(lì)，他在今后就會(huì)更加努力地重復(fù)這種行為。這種做法叫行為強(qiáng)化。對(duì)于一名長(zhǎng)期遲到30分鐘以上的員工，如果這次他只遲到20分鐘，管理者就應(yīng)當(dāng)對(duì)此進(jìn)行贊賞，以強(qiáng)化他的進(jìn)步行為?？赡艽蠹視?huì)想不通，為什么遲到了20分鐘還要贊賞他呢？很簡(jiǎn)單因?yàn)樗M(jìn)步了。

　　舉個(gè)例子：一個(gè)孩子成績(jī)考了8分，回家后中國(guó)的家長(zhǎng)和外國(guó)的家長(zhǎng)絕對(duì)是兩種態(tài)度。外國(guó)家長(zhǎng)：“寶貝，你太棒了，這次竟然考了8分，媽媽真為你高興！然后抱著孩子在那里親啊親！”很多人可能會(huì)以為外國(guó)的家長(zhǎng)有毛病。其實(shí)孩子上次考了6分，這次考了8分，進(jìn)步了就要受到表?yè)P(yáng)。中國(guó)家長(zhǎng)要是知道孩子考了8分，不瘋了才怪呢！先是一頓批評(píng)，“你怎么這么笨??！真不成器??！……”

　　筆者認(rèn)為，經(jīng)理人應(yīng)當(dāng)想辦法增加獎(jiǎng)勵(lì)的透明度。比如，對(duì)受嘉獎(jiǎng)的員工進(jìn)行公示。這種行為將在員工中產(chǎn)生激勵(lì)作用。以獎(jiǎng)勵(lì)為代表的正激勵(lì)的效果要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于一出發(fā)為代表的負(fù)激勵(lì)。

　　4、針對(duì)不同的員工進(jìn)行不同的獎(jiǎng)勵(lì)

　　人的需求包括生理需求、安全需求、社會(huì)需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求等若干層次。

　　當(dāng)一種需求得到滿足之后，員工就會(huì)轉(zhuǎn)向其它需求。由于每個(gè)員工的需求各不相同，對(duì)某個(gè)人有效的獎(jiǎng)勵(lì)措施可能對(duì)其他人就沒(méi)有效果。

　　經(jīng)理人應(yīng)當(dāng)針對(duì)員工的差異對(duì)他們進(jìn)行個(gè)別化的獎(jiǎng)勵(lì)。比如，有的員工可能更希望得到更高的工資，而另一些人也許并不在乎工資，而希望有自由的休假時(shí)間。又比如，對(duì)一些工資高的員工，增加工資的吸引力可能不如授予他“優(yōu)秀員工之星”的頭銜的吸引力更大，因?yàn)檫@樣可以使他覺(jué)得自己享有地位和受到尊重。

　　5、獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制一定要公平

　　員工不是在真空中進(jìn)行工作，他們總是在不斷進(jìn)行比較。如果你大學(xué)畢業(yè)后就有單位提供給你一份月薪1500元的工作，你可能會(huì)感到很滿意，并且努力為組織工作。但是，如果你一兩個(gè)月之后發(fā)現(xiàn)另一個(gè)和你同時(shí)畢業(yè)，與你的年齡、學(xué)歷相當(dāng)?shù)耐瑢W(xué)的月薪是2500元的時(shí)候，你有何反應(yīng)？你可能感到失望，同時(shí)不再像以前那樣努力工作。雖然對(duì)于一個(gè)大學(xué)畢業(yè)生來(lái)說(shuō)，1500元的薪水已經(jīng)比較可以了，但這不是問(wèn)題所在。問(wèn)題的關(guān)鍵在于你覺(jué)得不公平。

　　因此，管理者在設(shè)計(jì)薪酬體系的時(shí)候，員工的經(jīng)驗(yàn)、能力、努力程度等應(yīng)當(dāng)獲得公平的評(píng)價(jià)。只有公平的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制才能激發(fā)員工的工作熱情。

　　6、實(shí)行柔性化管理

　　要建立以人為本的管理思想，管理者要充分尊重員工的勞動(dòng)，維護(hù)他們的權(quán)益，實(shí)施情感化的管理。柔性化管理是“人本”管理的一種實(shí)踐形式，依靠人性解放、權(quán)力平等、民主管理，通過(guò)激勵(lì)、感召、誘導(dǎo)等方法，從內(nèi)心深處來(lái)激發(fā)員工的內(nèi)在潛力和工作的主動(dòng)性，使他們能心情舒暢，不遺余力地為企業(yè)工作。

　　筆者認(rèn)為，由于銷售部、業(yè)務(wù)部人員工作自主性強(qiáng)，分散在外，管理人員很難監(jiān)控員工的整個(gè)工作過(guò)程并發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，所以采用柔性化管理手段可以讓員工自覺(jué)地去完成他們應(yīng)該做的工作。

　　7、構(gòu)建優(yōu)秀的企業(yè)文化

　　構(gòu)建優(yōu)秀的企業(yè)文化是適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)、保持常勝不衰的根本保證。因此，企業(yè)要通過(guò)營(yíng)造良好的企業(yè)文化氛圍和塑造良好的企業(yè)文化形象來(lái)加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，使得員工樹(shù)立共同的價(jià)值觀念和行為準(zhǔn)則，在公司內(nèi)部形成強(qiáng)大的凝聚力和向心力，增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的歸屬感和榮譽(yù)感。

　　我自己在長(zhǎng)期的員工激勵(lì)和企業(yè)培訓(xùn)工作中發(fā)現(xiàn)，令很多培訓(xùn)師最頭疼的問(wèn)題不是員工激動(dòng)不起來(lái)，而是激動(dòng)維持的時(shí)間太短。當(dāng)然，人不是機(jī)器，我們不可能指望員工在一次上足發(fā)條之后就像“永動(dòng)機(jī)”一樣運(yùn)轉(zhuǎn)不停，保持激勵(lì)“持續(xù)性”秘訣不在于經(jīng)常給員工加壓、鼓勁，而在于分解企業(yè)的愿景。

　　業(yè)績(jī)管理系統(tǒng)在實(shí)際運(yùn)作中可能是成本中心，也可能是利潤(rùn)中心；它要么招致一筆不必要的人頭費(fèi)，要么會(huì)給你帶來(lái)增值。然而，極少公司能確切知道他們的系統(tǒng)屬于哪類，因?yàn)樗麄儧](méi)有考慮過(guò)這一系統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)效益。

　　有些經(jīng)理在被問(wèn)及此事時(shí)，會(huì)說(shuō)："嗯，如果當(dāng)初能好好設(shè)計(jì)和實(shí)施的話，我們的系統(tǒng)是會(huì)帶來(lái)增值的。"但若是系統(tǒng)的基礎(chǔ)有了缺陷，問(wèn)題就不是這么回事了。這些缺陷源于非生產(chǎn)性的觀念、信條、價(jià)值觀和各種規(guī)則，結(jié)果導(dǎo)致系統(tǒng)設(shè)計(jì)粗陋、實(shí)施不力。業(yè)績(jī)管理系統(tǒng)一般有六種缺陷，不過(guò)每種都有補(bǔ)救的可能。

　　混淆戰(zhàn)略與雜務(wù)

　　業(yè)績(jī)管理系統(tǒng)應(yīng)該把重點(diǎn)放在帶來(lái)最大增值的少數(shù)主要（即戰(zhàn)略）目標(biāo)上，阻滯它發(fā)揮作用的不是主要，或稱戰(zhàn)略的目標(biāo)，而是運(yùn)作目標(biāo)。業(yè)績(jī)管理系統(tǒng)頂多不過(guò)是戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的一個(gè)要素而已，能讓每個(gè)員工都了解企業(yè)戰(zhàn)略。

　　業(yè)績(jī)與評(píng)估脫節(jié)

　　評(píng)估總是殿后，也就是說(shuō)，往往到了于事無(wú)補(bǔ)之時(shí)才進(jìn)行評(píng)估。相形之下，業(yè)績(jī)提高應(yīng)該是前矚式的、持續(xù)進(jìn)行的。與已故質(zhì)量權(quán)威W. Edwards Deming（德明）的信條迥然不同，評(píng)估并非天生就有破壞性。但即使設(shè)計(jì)再完美的評(píng)估，也只有植根于提高業(yè)績(jī)的流程和思維觀念中，才會(huì)產(chǎn)生增值。只要日常業(yè)績(jī)提高的動(dòng)態(tài)分析結(jié)果良好，每位員工就能夠在富有創(chuàng)造性的評(píng)估流程中表現(xiàn)優(yōu)異。

　　平衡發(fā)展與控制

　　業(yè)績(jī)管理系統(tǒng)只有在個(gè)別情況下才可用作控制系統(tǒng)。解決辦法是通過(guò)如下兩種方法把它變成協(xié)同發(fā)展系統(tǒng)。首先，整個(gè)業(yè)績(jī)提高流程，包括指導(dǎo)、反饋、認(rèn)同等都應(yīng)鼓勵(lì)員工發(fā)展。最理想的是，讓團(tuán)隊(duì)成員能夠通過(guò)這些互動(dòng)得到學(xué)習(xí)和發(fā)展。

　　其次，當(dāng)經(jīng)理和團(tuán)隊(duì)成員自問(wèn)，需要什么支持才能把工作做得更大、更好時(shí)，他們會(huì)把目光投向發(fā)展戰(zhàn)略才能。此時(shí)，把能力發(fā)展作為主要管理目標(biāo)、并獎(jiǎng)勵(lì)員工這樣做時(shí)機(jī)成熟了。

　　主管能力的好壞

　　發(fā)展能力聽(tīng)起來(lái)很好，但多數(shù)主管人員缺乏適當(dāng)?shù)募寄?，如指?dǎo)、適應(yīng)反饋、沖突管理等，因而無(wú)法充分發(fā)揮業(yè)績(jī)提高系統(tǒng)的作用。

　　解決方案需要進(jìn)行難度較大的企業(yè)文化變革。資產(chǎn)（包括人力資產(chǎn)）的運(yùn)用就是管理工作。如果公司內(nèi)一般經(jīng)理都對(duì)此不在行，那么就應(yīng)該投入時(shí)間和資金，確保絕大部分經(jīng)理具備這些技能。這是一項(xiàng)十分必要的經(jīng)營(yíng)決策。

　　去除僵化繁瑣

　　多數(shù)業(yè)績(jī)管理系統(tǒng)的制定通常采用"一刀切"的方式，在這里提供一條對(duì)策：不要給組織內(nèi)所有單位全部提供同一模式的系統(tǒng)，應(yīng)該提供一些基本原則，并寫上："只要經(jīng)理和團(tuán)隊(duì)成員能夠掌握并運(yùn)用業(yè)績(jī)管理和評(píng)估系統(tǒng)，就能使工作更輕松、更有效率。可以運(yùn)用以下指導(dǎo)原則來(lái)建立適合你單位的系統(tǒng)。"

　　并非人力資源系統(tǒng)

　　要使組織有效，每個(gè)經(jīng)理每天都要面對(duì)人事問(wèn)題。人們通常把業(yè)績(jī)管理和評(píng)估系統(tǒng)看作人力資源系統(tǒng)。糾正措施是，在推出業(yè)績(jī)管理系統(tǒng)時(shí)，把它看成是一種增值管理系統(tǒng)，而不是人力資源系統(tǒng)。這是所有經(jīng)理人及他們的團(tuán)隊(duì)成員用以提高個(gè)人和單位生產(chǎn)率的一種工具。