第一、 分清客戶類型，針對(duì)性報(bào)價(jià)  

    對(duì)那一些漫無(wú)目的不知價(jià)格行情的客戶，可高報(bào)價(jià)，留出一定的砍價(jià)空間；對(duì)不知具體某一品種的價(jià)格情況，但知該行業(yè)銷售各環(huán)節(jié)定價(jià)規(guī)律的客戶，應(yīng)適度報(bào)價(jià)，高低適度在情在理；而對(duì)那些知道具體價(jià)格并能從其它渠道購(gòu)到同一品種的客戶，則應(yīng)在不虧本的前提下，盡量放低價(jià)格，留住客戶。總言之，就是針對(duì)不同類型的客戶，報(bào)不同的價(jià)格，“到什么山上喝什么歌”。  
  
    第二、 講究報(bào)價(jià)方式  

    在報(bào)價(jià)方式上，我們應(yīng)注意三點(diǎn)：A、報(bào)最小單位的價(jià)格。例如啤酒報(bào)價(jià)，我們通常報(bào)1瓶的價(jià)格（一塊五角），卻不報(bào)1件的價(jià)格（三十六元），正是這個(gè)道理。因?yàn)檎?bào)價(jià)不易換算成單價(jià)，而且整件價(jià)目大，一時(shí)之間會(huì)給人留下高價(jià)的印象。B、報(bào)出平均時(shí)間單位內(nèi)相應(yīng)的價(jià)格。比如：曲美（一種減肥藥）一盒285元，很多人會(huì)嫌其售價(jià)太高，這時(shí)，我們可以跟其細(xì)算一下，一盒三十粒，可服三十天，平均每天只須花9.50元；和同類產(chǎn)品平均每天要十幾元相比，還是劃算。C、不報(bào)整數(shù)價(jià)。多報(bào)一些幾百幾十幾元幾角幾分的價(jià)格，盡量少報(bào)幾百幾十這樣的價(jià)格，一來(lái)價(jià)格越具體，越容易讓顧客相信定價(jià)的精確性；二來(lái)我們可以在客戶討價(jià)還價(jià)的過(guò)程中，將零頭作為討還一個(gè)的籌碼，“讓利”給對(duì)方。  

    除此之外，讓客戶先行報(bào)出可以承受的進(jìn)貨價(jià)，也不失為一個(gè)好的探價(jià)報(bào)價(jià)方法。  

    第三、 因時(shí)因地因人報(bào)價(jià)  

    1、 向處于不同時(shí)間的客戶，報(bào)不同價(jià)格?？蛻粽Φ貌豢砷_(kāi)交時(shí)，我們可以報(bào)一模糊。價(jià)格，讓他對(duì)該品種有大概的價(jià)格印象，詳細(xì)情況可另行約定時(shí)間商議?？蛻粲忻鞔_的購(gòu)買意向時(shí)，我們應(yīng)抓住時(shí)機(jī)報(bào)出具體的價(jià)格，讓其對(duì)產(chǎn)品價(jià)格有一較為具體的了解。在同行業(yè)務(wù)人員較多，競(jìng)爭(zhēng)激烈時(shí)，不宜報(bào)價(jià)。此時(shí)報(bào)價(jià)，客戶繁忙記不住，卻讓留心的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手掌握了我們的價(jià)格，成為其攻擊我們的一個(gè)突破口。  

    2、 在恰當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)報(bào)價(jià)。報(bào)價(jià)是一種比較嚴(yán)肅的事情，我們應(yīng)選擇在辦公室等比較正規(guī)的場(chǎng)所進(jìn)行報(bào)價(jià)，要不然會(huì)給客戶一種隨隨便便、草草了事的感覺(jué)。再則，在辦公室以外的地方，談報(bào)價(jià)等工作上的事情，占用私人時(shí)間容易引起客戶反感。  

    3、 把握好向誰(shuí)報(bào)價(jià)。價(jià)格往往是商業(yè)交往中比較敏感的話題，對(duì)實(shí)行招標(biāo)、議標(biāo)的項(xiàng)目來(lái)說(shuō)，價(jià)格更是一個(gè)秘密，所以在報(bào)價(jià)時(shí)要找準(zhǔn)關(guān)鍵人，逢一般人“且說(shuō)三分話”，遇業(yè)務(wù)一把手才可“全拋一片心”。向做不了主的人報(bào)價(jià)，只能是徒勞無(wú)益，甚至使結(jié)果適得其反。  

    三、突出優(yōu)勢(shì)，物超所值此處求  

    與客戶的討價(jià)還價(jià)，其實(shí)是一種說(shuō)服的藝術(shù)。我們?cè)凇坝握f(shuō)”的過(guò)程中，必須把握一點(diǎn)：那就是必須“王婆賣瓜自賣自夸”，突出產(chǎn)品以及與產(chǎn)品銷售相關(guān)的所有優(yōu)勢(shì)，讓顧客由衷地產(chǎn)生一種“僅此一家，別無(wú)分店”、“花這種錢值得”的感覺(jué)，否則，結(jié)果將是說(shuō)而不服。 

首先，突出產(chǎn)品本身的優(yōu)勢(shì)，比如說(shuō)，產(chǎn)品有一流的加工制造工藝水平，質(zhì)量有保障；有確切的療效，使用少量即可收到良好的效果；有獨(dú)特的賣點(diǎn)，市場(chǎng)空白面大，同類產(chǎn)品少，競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)；有適宜的零售價(jià)格，消費(fèi)者很容易或很樂(lè)意接受產(chǎn)品，雖然薄利但可以多銷等等。  

    其次，突出得力的后續(xù)支持。主要表明產(chǎn)品的相關(guān)廣告宣傳攻勢(shì)強(qiáng)，從中央到地方的各大媒體均有所覆蓋；促銷政策到位，禮品配送及時(shí)；分銷政策健全，能有效地控制分銷市場(chǎng)，做到不亂區(qū)域，不亂價(jià)格等。  

    第三，突出周全的配套服務(wù)項(xiàng)目，比如建立了免費(fèi)咨詢服務(wù)、送貨上門、安裝調(diào)試、終身保修等一套比較完善的售后服務(wù)機(jī)制。 
    四、 巧問(wèn)妙答，討討還還細(xì)周旋  

    一般地，顧客問(wèn)價(jià)主要源于兩個(gè)目的。第一，他是真心想買，問(wèn)價(jià)以得一個(gè)還價(jià)的價(jià)格基數(shù)；第二，他可買可不買，借詢問(wèn)之機(jī)以了解有關(guān)該品種的價(jià)格行情，也就是“探虛實(shí)”。此外，還有一種情況，那就是有一些老客戶為了拒絕或終止繼續(xù)合作，也會(huì)以討價(jià)還價(jià)為借口，討還出一個(gè)我們根本無(wú)法承受的價(jià)格。  

    針對(duì)這些情況，我們首先應(yīng)該明察秋毫，留意顧客所提的每個(gè)要求，抓住要害，加以分析，快速地作出判斷；明確顧客詢價(jià)問(wèn)價(jià)以及討價(jià)還價(jià)的真正目的；決定自己該不該對(duì)他報(bào)價(jià)，報(bào)什么價(jià)。  

    其次，開(kāi)展一些摸底調(diào)查工作，弄明白其以前的進(jìn)貨渠道及價(jià)格扣率，了解顧客能接受多大利潤(rùn)空間的供貨價(jià)格，針對(duì)性地報(bào)出既有討還的余地、又對(duì)客戶有一定的吸引力的價(jià)格。  

    第三，即使自己非常清楚自己現(xiàn)在所執(zhí)行的供貨價(jià)格確實(shí)要高出其他供應(yīng)商的供貨價(jià)格，也不能立即向顧客答應(yīng)降價(jià)供貨，這時(shí)可以自己不知詳情為借口，對(duì)其承諾等向公司或相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)請(qǐng)示后再予以答復(fù)。如果立即降價(jià)供貨，會(huì)讓顧客產(chǎn)生一種被欺騙的感覺(jué)：“你明明可以以更低價(jià)格銷售，給我們供貨時(shí)卻偏偏如此高價(jià)”。如此一來(lái)，會(huì)影響到前期貨款的結(jié)算，和后期的進(jìn)一步合作。  

    總之，面對(duì)客戶的討價(jià)還價(jià)，我們可以在“不虧老本、不失市場(chǎng)、不丟客戶”這一原則下靈活掌握，只要不讓客戶討還出一個(gè)“放血價(jià)”、“跳樓價(jià)”，害得自己“大甩賣”就行了。另外，還要說(shuō)明一點(diǎn)：經(jīng)過(guò)一番激烈討還，價(jià)格一旦“敲定”，必須馬上簽訂協(xié)議將其“套牢”，不給對(duì)方一絲的反悔和變卦的機(jī)會(huì)。

公司已經(jīng)實(shí)行過(guò)很多次的績(jī)效考核方案，都以失敗告終，不管是管理層還是員工，都對(duì)績(jī)效考核失去信心，到的月底，部門主管憑印象打個(gè)系數(shù)，用于發(fā)獎(jiǎng)金。導(dǎo)致干好干壞一個(gè)樣，有能力的沒(méi)積極性，沒(méi)能力的更是在混日子，績(jī)效考核也成了公司，成為公司管理的一個(gè)瓶頸。

一、 情境

我入職時(shí)，發(fā)現(xiàn)A公司的管理水平與市場(chǎng)品牌、規(guī)模有很大的落差，公司領(lǐng)導(dǎo)也意識(shí)到績(jī)效考核的重要性，而我在其它公司有成功實(shí)施過(guò)績(jī)效管理體系經(jīng)驗(yàn)，所以我就專職負(fù)責(zé)公司績(jī)效考核體系的建設(shè)。

我調(diào)閱以前歷次績(jī)效考核的幾套方案，有“德能勤績(jī)?cè)u(píng)價(jià)”、“量化考核”、“基于KPI的績(jī)效考核”等，可以說(shuō)是民營(yíng)企業(yè)績(jī)效考核的發(fā)展史。但企業(yè)卻有近一年沒(méi)有進(jìn)行有效績(jī)效的考核，原因有三：1、 早年的“德能勤績(jī)的評(píng)價(jià)”已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，所以早以廢除；2、 量化考核因有些設(shè)定太高，有些無(wú)法計(jì)算，所以幾年前就沒(méi)有實(shí)行。

3、 KPI績(jī)效考核，這套績(jī)效考核方案是請(qǐng)咨詢公司制訂，整個(gè)方案大而全，有些部門一下設(shè)定30個(gè)績(jī)效考核指標(biāo)，毫無(wú)重點(diǎn)，而且沒(méi)有設(shè)定相應(yīng)部門的關(guān)聯(lián)表格，考核周期一到，缺乏績(jī)效考核經(jīng)驗(yàn)的人資部門不知如何著手。結(jié)果放在文件柜里面，從來(lái)沒(méi)有真正實(shí)施過(guò)。

績(jī)效考核方案的實(shí)施有兩個(gè)基本決定因素：1、 方案的設(shè)計(jì)是否符合現(xiàn)在企業(yè)的實(shí)現(xiàn)環(huán)境，能否落地實(shí)施。換句話說(shuō)，也就是企業(yè)是否具備相應(yīng)的管理基礎(chǔ)。

2、 企業(yè)是否具有推動(dòng)方案執(zhí)行所需的條件。從公司的戰(zhàn)略分解、到工作分析、到數(shù)據(jù)整合及真實(shí)性，有沒(méi)有相關(guān)的流程和制度來(lái)保障。

二、 分析與先期工作

要進(jìn)行績(jī)效管理體系變革，理論上是先決定要不要改，再思考如何改；但實(shí)際上，改不改要看怎么改才能決定。可見(jiàn)“如何改”比“改不改”更重要。

很多人看到績(jī)效管理體系，都只是認(rèn)為只要做一些表格加上一份制度，如果只是這樣做，很難取得成功，因?yàn)榭?jī)效管理體系一定要扎根到公司的一線，應(yīng)建立在財(cái)務(wù)報(bào)表、銷售報(bào)表、生產(chǎn)日?qǐng)?bào)表的基礎(chǔ)上，牢牢管控著公司的日常運(yùn)營(yíng)。

對(duì)于管理基礎(chǔ)較差的公司要建立完善的績(jī)效管理體系，如果時(shí)間允許的話，應(yīng)先打好管理基礎(chǔ)再進(jìn)行績(jī)效管理變革。

當(dāng)時(shí)A公司的領(lǐng)導(dǎo)要求在短時(shí)間內(nèi)建立起績(jī)效管理體系，如果只是簡(jiǎn)單的搞一些考核表和相關(guān)制度，10天左右內(nèi)就能搞定，但這樣做的后果大家都明白，只不過(guò)是在應(yīng)付了事。所以擺在面前有太多的事情要做。

首先，要熟悉公司所經(jīng)營(yíng)的行業(yè)、管理層、業(yè)務(wù)流程、管理制度；其次，做好前期幾項(xiàng)工作：1、 營(yíng)造績(jī)效導(dǎo)向的企業(yè)文化營(yíng)造績(jī)效導(dǎo)向的企業(yè)文化，所要達(dá)到的目標(biāo)就是讓全員重新樹(shù)立對(duì)績(jī)效管理體系的信心，告訴員工如何正視績(jī)效考核、公司領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注什么、考核的方法是什么、如何進(jìn)行有效考核等等。主要通過(guò)三個(gè)方式，一是宣傳欄，二是會(huì)議、三是培訓(xùn)。

2、 夯實(shí)公司的基礎(chǔ)管理

① 公司是有崗位說(shuō)明書，但那是幾年前做的，幾乎沒(méi)改過(guò)，而且上面沒(méi)有工作目標(biāo)和要求。所以需要按要求進(jìn)行重新修改，這是一個(gè)龐大的工程，如果各位同行的人力資源部實(shí)力雄厚，可同時(shí)進(jìn)行制做職位等級(jí)矩陣，完成對(duì)關(guān)鍵崗位相對(duì)價(jià)值的評(píng)估及職位勝任素質(zhì)模型。人力資源的全部工作就是：職位、人、戰(zhàn)略。

② 完善各種日?qǐng)?bào)與月報(bào)體系，為績(jī)效管理體系提供有效的數(shù)據(jù)支撐。為績(jī)效考核的溝通、分析、決策、改善等工作打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

③ 參與流程整改，優(yōu)化相關(guān)的業(yè)務(wù)程序，提高工作效率，做績(jī)效考核不是為的考核而考核，更重要的是為的優(yōu)化企業(yè)運(yùn)營(yíng)，這是目的。

④ 強(qiáng)化上下游工作崗位關(guān)系，加強(qiáng)對(duì)工作質(zhì)量效果的監(jiān)督和檢查。

3、 建立先期的績(jī)效溝通渠道我分析過(guò)以往公司實(shí)行績(jī)效考核方案的原因，其中上下級(jí)缺乏有效的績(jī)效溝通是主因之一。缺乏績(jī)效溝通，會(huì)導(dǎo)致考核的脫節(jié)，同時(shí)對(duì)績(jī)效的持續(xù)改善也無(wú)從談起。主要的方法是：正式與非正式面談。這點(diǎn)一方面要引導(dǎo)，一方面要寫進(jìn)制度，強(qiáng)化執(zhí)行。

三、績(jī)效考核方案

公司根據(jù)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和部門職責(zé)進(jìn)行分解并考核，這個(gè)方案很多企業(yè)都用過(guò)，所不同的是，如何分解與目標(biāo)設(shè)定。



接著對(duì)績(jī)效規(guī)劃/目標(biāo)、績(jī)效跟蹤、輔導(dǎo)、績(jī)效評(píng)估、績(jī)效改進(jìn)等環(huán)節(jié)進(jìn)行相應(yīng)的規(guī)定，明確公司領(lǐng)導(dǎo)、人力資源部、相關(guān)聯(lián)的部門、上下級(jí)之間的權(quán)力與責(zé)任，這時(shí)，績(jī)效考核體系已初步建立。

與其它公司不同的是，公司還建立績(jī)效委員會(huì)，規(guī)定的組長(zhǎng)、副組長(zhǎng)、干事、稽查、組員的職責(zé)，每個(gè)季度隨機(jī)對(duì)2個(gè)部門進(jìn)行績(jī)效檢查，主要是為了使績(jī)效管理體系始終按公司預(yù)定的軌道上運(yùn)行，不定時(shí)對(duì)各部門的工作進(jìn)行全方位的績(jī)效檢查。檢查的內(nèi)容分為三個(gè)方面：現(xiàn)有的績(jī)效目標(biāo)、影響下階段的績(jī)效目標(biāo)、績(jī)效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)。而這三個(gè)方面又分解成多個(gè)檢查細(xì)項(xiàng)，比如影響下階段的績(jī)效目標(biāo)可分為：

①部門是否有二級(jí)績(jī)效目標(biāo)的分解，并有相對(duì)應(yīng)的責(zé)任人；

②部門是否有一整套完成績(jī)效目標(biāo)的工作計(jì)劃及執(zhí)行情況；

③各種會(huì)議決議的落實(shí)情況。

④部門存在的主要問(wèn)題及解決或改進(jìn)辦法。

現(xiàn)在有非常多的績(jī)效考核理論，應(yīng)根據(jù)企業(yè)所處的行業(yè)特點(diǎn)、企業(yè)規(guī)模、發(fā)展階段而選擇適合的方法。中國(guó)中小型民營(yíng)企業(yè)的管理水平普通不高，如果強(qiáng)行套用一些超前的績(jī)效考核模式很難達(dá)到預(yù)想的效果，在選型的過(guò)程中，應(yīng)考慮如何與公司的戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程、日常管理緊密聯(lián)系，多與公司領(lǐng)導(dǎo)和各部門同事溝通，聽(tīng)聽(tīng)他們的想法。