根據(jù)國家《汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展政策》的有關管理原則，為維護國內(nèi)汽車市場正常秩序，照顧常駐機構和常駐人員合理需用，現(xiàn)就常駐機構和常駐人員進境機動車輛有關事宜公告如下：

　　一、自2010年7月1日起，除按照有關政府間協(xié)定可以免稅進境機動車輛的常駐機構和常駐人員、國家專門引進的高層次人才和專家以外，其他常駐機構和常駐人員不得進境舊機動車輛，對其舊機動車輛進境申請，海關不予受理。

　　2 010年7月1日以前已按照有關規(guī)定向海關申請進境機動車輛的，可不受上款規(guī)定限制。

　　二、對常駐機構和常駐人員申請進境的新機動車輛，海關按照現(xiàn)行有關規(guī)定辦理審批、征稅、驗放等手續(xù)。

　　三、本公告中所述“常駐機構”和“常駐人員”分別指海關總署令第115號和116號中的“常駐機構”和“常駐人員”。其中，“常駐機構”是指境外企業(yè)、新聞機構、經(jīng)貿(mào)機構、文化團體及其他境外法人經(jīng)中華人民共和國政府主管部門批準，在境內(nèi)設立的常設機構；“常駐人員”是指經(jīng)公安部門批準進境并在境內(nèi)連續(xù)居留一年以上（含一年），期滿后仍回到境外定居地的外國公民、港澳臺地區(qū)人員、華僑，并且其屬于上述常駐機構內(nèi)的工作人員，或在海關注冊登記的外商投資企業(yè)內(nèi)的人員，或入境長期工作的專家。

　　四、本公告中所述“舊機動車輛”是指已使用過的機動車輛，“新機動車輛”是指沒有使用過的機動車輛。

　　特此公告。

　　二○一○年五月二十五日

　　辦公廳 

績效管理如何促進企業(yè)取得更好的績效，是困擾企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人的一大難題。我們花了兩年多時間，對5000余名職業(yè)經(jīng)理人（80是人力資源干部，20的是其它管理人員）做了一次開放式調(diào)查，調(diào)查結果顯示，最困擾他們的管理問題中，前三位的是：第一、績效考評；第二、制定激勵性薪酬方案；第三、各部門經(jīng)理不做績效管理，也不重視人力資源管理，認為人力資源管理是人力資源部門的事，所以，人力資源管理工作很難展開。 

在我們做的另外一個針對數(shù)百名企業(yè)雇主的調(diào)查中顯示，老板最大的困擾，第一、員工缺乏忠誠度。第二、工資獎金怎么發(fā)，才能發(fā)揮出最大的激勵性？第三、如何評價員工的績效/貢獻度？

這兩個調(diào)查都顯示，績效管理非常之難。我想，凡是做過的人對此都會深有體會。 

那么，是不是就沒有辦法了呢？或者，怎樣做才能使績效管理獲得成功呢？ 

總結多年給企業(yè)做管理顧問及培訓輔導的經(jīng)驗，我們歸納出“成功績效管理的1-2-3法則”，在這里同讀者分享。

所謂“成功績效管理的1-2-3法則”，即一個核心、兩個前提、三大關鍵。下面分別論述：

第一、一個核心：績效考核指標 

在整個績效管理過程中，幾乎所有的工作都是圍繞考核指標來展開的。所以績效考核指標是一個核心。在企業(yè)中，績效管理，是一項非常基礎的工作，目的，就是為了促成各個崗位把各自的本職工作干好，或者比原來做得更好。有些公司做了績效管理方案，方案做得特完美特先進，結果業(yè)績反不如以前。其實，管理本沒有什么優(yōu)劣之分，要評價一個績效方案好與不好，不是說哪個技術先進、哪個方案完美，而是看哪個有效果，那個更適合這個企業(yè)。

以績效考核指標為核心，就是要讓我們的老總，讓我們的各部門經(jīng)理以及所有員工，都能夠將公司的目標很切實地貫徹下去，以致工作更有成效，所以，我們將指標體系分為“三級指標體系”——總經(jīng)理的指標，部門的指標，崗位的指標。

三級指標體系，是一個邏輯的體系，一層層將它分解，崗位的指標是依據(jù)部門的指標分解下來，部門的指標是從總經(jīng)理的指標分解下來，而總經(jīng)理扛了公司的指標，扛了整個公司的任務，這個任務就是要靠各個部門及員工來完成。要不然公司還要這些部門，還要養(yǎng)活這些人干嘛？干脆老板一個人單槍匹馬闖天下得了，因此，一定要把老總的任務分到給個人，由他們?nèi)ネ瓿?。將老總指標分解下來，從邏輯上看是三級，當然具體操作時可能是三級，也可能是五級。

在這里，總經(jīng)理的指標是根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標來確定，老總我今年重點干什么，就要看看公司的戰(zhàn)略是什么？比如公司原來做財務軟件的，財務軟件已經(jīng)做得很成功了，在管理軟件上看到了新的商機。于是今年公司的戰(zhàn)略開始向管理軟件發(fā)展。公司定了戰(zhàn)略目標之后，我們除了原先的工作之外，還應該做管理軟件的產(chǎn)品研發(fā)。又如，公司在北京，決定在濟南做一家分公司，濟南公司在剛設立的時候，首先要招團隊，做團隊建設，還要抓品牌，做渠道建設。所以根據(jù)戰(zhàn)略，來定我這個老總今年的重點是抓什么東西，根據(jù)戰(zhàn)略目標來定老總的指標。

有一個案例：一家我的客戶企業(yè)，是個集團公司，20多家分公司，其中廣州分公司的老總張放，是個公認的銷售天才，每年在20幾分公司里面名列前茅；2001年中，為開拓新市場，集團在重慶成立了一家分公司，便把他派過去了。他深感責任重大，決心不辱使命。他工作中身先士卒，并注意對下屬的激勵與培養(yǎng)，形成了一支很好的團隊。一年下來，他甚至沒休息過一天?？墒?，銷售業(yè)績居于公司最低。老總說了，你看，考評出來的，真是沒辦法，全公司我最重用你，最信任你，但是沒辦法，考評面前人人平等，當初說過了，就要免職。在他之后又有三任總經(jīng)理接連以同樣原因被調(diào)職，到第四任（2004年）,重慶分公司的業(yè)績才開始好轉。


你們來評價他，張放冤枉不冤枉？冤枉。到了重慶之后，他一馬當先，身先士卒，招兵買馬，建立了一支很好的團隊，但是銷售沒有很高的業(yè)績?？偣颈阏f了，我不能給你特例啊，給你特例了人家有意見啊，還得考評面前人人平等，還是得免職。后來連續(xù)3任的老總都被免了，到了2004年，才慢慢起來了。好，現(xiàn)在老總可以不免了，繼續(xù)留任。我到后來才知道，集團老總對于免了的這些干部，其實很痛心啊。到底問題出在哪里？這重慶第一任老總被免了，到底還是有些問題的，我們可以看出，問題出在，考評所有分公司老總都是用統(tǒng)一的一個指標——銷售額。

不知道大家有沒有注意到一個細節(jié)？“張放招兵買馬，身先士卒，建立了一支很好的隊伍，建立了渠道。”根據(jù)這點，我們可以認為，這個總經(jīng)理不錯，很好啊?？墒牵覇柎蠹遥汗緸槭裁窗阉饴毩四?？是因為公司認為他績效成績不好。其實，剛才我們認為他好，是因為是用我們的指標來考核他，如果用團隊建設這個指標來衡量這個分公司經(jīng)理，他的績效就是好。所以用績效指標不同，就有不同的結論：用銷售業(yè)績來考核他就很差，用團隊建設來考核他就很好。

所以，第一個結論，考核指標是什么，將會大大影響考評成績和結果。那就有人問了，那公司為什么要不同的額度來考核他。那是錯的，那你覺得該怎么定？根據(jù)目標來制定指標。當重慶分公司剛設立時，其階段性的目標是什么？建立分公司最開始的目標，就是建立團隊，拓展渠道，塑造品牌，或開拓重要客戶。在這個階段下，我們要根據(jù)這個目標來定指標。當然，利潤仍然是一個重要指標，畢竟，對于一個企業(yè)來說，辦企業(yè)不要利潤，要么老總有毛病，要么就是慈善機構。不過，在這個案例中，利潤這個指標在現(xiàn)階段沒有體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略意圖?？傊?，總經(jīng)理的指標是根據(jù)公司戰(zhàn)略目標來定。

第二個，總經(jīng)理是為各級干部親自制定指標，或者指導下屬來定指標，人力資源部和其它部門，都不能代勞，他們干不了。老總自己訂目標的過程，就是理清思路的過程，是集中精力下達任務、溝通績效的過程，也是一個修改戰(zhàn)略目標的過程，所以，其它人不能代勞。指標問題是一個非常復雜的問題，需要持續(xù)改進，要花大力氣來建設的，所以我們做指標的時候，要不斷的根據(jù)新情況來制定新的指標。以上論述為績效管理中的“一個核心”。

兩大前提： 

不是說任何企業(yè)都可以做績效管理。 

經(jīng)常有客戶打電話或者發(fā)郵件找我，“曹博士，我們公司準備做績效管理體系，來幫我們做，跟我們合作吧！” 

我說：“可以啊，不過首先，得問你個問題，你們現(xiàn)在的戰(zhàn)略目標清晰不清晰？有沒有書面化？有沒有大家/全公司一致認同？” 

他答：“這個目標，是有的，老總跟我們談過，不過好像也不是太清晰，我們有的知道，有的不知道?！?nbsp;

我說：“你先別著急做績效管理體系，公司首先應該要明確戰(zhàn)略目標，并建立相應的體系出來。我的第二個問題，你們現(xiàn)在各個崗位的職責明確不明確？清晰不清晰？” 

他答：“也不是很明確”。 

我說，那你先把組織架構傳過來。傳來后，我說你再把你們的崗位職責傳過來，他說，“我們現(xiàn)在沒有崗位職責，大家反正都知道這個概念的，人力資源部干人力資源部的事，財務部干財務部的事，銷售部干銷售的事?！?nbsp;

其實，企業(yè)要明確職責，有一套工具和模版，不是那么簡單。甚至，企業(yè)應該把流程建立起來，尤其是主要的、核心的作業(yè)流程。

績效考核，考什么呢？就考員工有沒有按這個流程做？就是看他的職責，這就很清楚。這也不是很難。同時，像剛才那個案例，如果沒有把重慶分公司的目標弄清楚，我們?nèi)魏我粋€業(yè)務單元，事業(yè)部也罷，分公司也罷，子公司也罷，在目標都沒有建立情況下，你說要考核，又能考核什么東西？這是兩大前提，沒有前提就去做績效管理，往往費力不討好，與預期的結果相去甚遠。

三大關鍵： 

我有一個客戶，是家集團公司，總部在美國，歐洲、加拿大、臺北、上海、深圳都有分公司，在東莞有3家工廠，這企業(yè)做的績效管理就做得非常不錯。那他們的訣竅在哪里？其實沒有什么訣竅，就是董事長非常重視，對公司戰(zhàn)略目標定得非常清晰：為了國際全球化經(jīng)濟，中國制造而振興。非常不錯，根據(jù)這個目標，公司的總經(jīng)理，要根據(jù)這個來制定其個人目標。