如今的80后員工已經(jīng)不是當(dāng)年那批初出茅廬的“憤青”，他們更多地成為了企業(yè)的骨干。管理好80后員工，不僅是企業(yè)的人力資源行為，更是企業(yè)的戰(zhàn)略行為。

　　對(duì)80后、90后新生代員工的管理已經(jīng)成為企業(yè)倍感困擾的一個(gè)問題。究其原因，“60后”管理層的“英雄式領(lǐng)導(dǎo)”和“80后”新生代的個(gè)體化傾向之間的巨大差異導(dǎo)致在管理體制、領(lǐng)導(dǎo)行為等方方面面都存在矛盾。

　　要更好地管理新一代員工，管理者們需要調(diào)整傳統(tǒng)的管理和領(lǐng)導(dǎo)方式，管理制度不要帶上太強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人色彩，也要避免英雄式、權(quán)威式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，多采用參與式的、授權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。

　　問題80？

　　隨著80后員工漸成職場(chǎng)主力，管理問題隨之涌現(xiàn)。根據(jù)《中國(guó)統(tǒng)計(jì)年鑒》，在1980至1989年之間出生的人約為2.04億，按照22歲大學(xué)畢業(yè)這個(gè)年齡計(jì)算，80后基本都已完成高等教育走入職場(chǎng)漸成主流。80后里的第一批人在2010年正式步入“而立之年”，智聯(lián)招聘的職場(chǎng)調(diào)查表明，其中三成1980年出生的職場(chǎng)人已經(jīng)擔(dān)任主管以上管理崗位，在企業(yè)中發(fā)揮越來越重要的作用。

　　80后由于其價(jià)值觀和個(gè)性與前輩管理者的顯著不同，成為企業(yè)管理新挑戰(zhàn)。目前，大部分企業(yè)的核心領(lǐng)導(dǎo)為50后、60后，他們采取的傳統(tǒng)管理哲學(xué)和管理方式在招人、留人、激勵(lì)人方面表現(xiàn)欠佳。

　　新一代員工在工作中表現(xiàn)出一系列忠誠(chéng)度缺失的現(xiàn)象，例如頻繁跳槽、缺乏責(zé)任心、不夠敬業(yè)。對(duì)80年出生的職場(chǎng)人的調(diào)查顯示，將近八成都有過跳槽經(jīng)歷；其中，兩成人表示自己換過一次工作，兩成人表示自己換過兩三次工作，還有一成人表示自己曾經(jīng)換過6份以上工作。而當(dāng)兩者之間矛盾不斷升級(jí)，甚至還屢屢導(dǎo)致員工自殺事件。

　　難管80？

　　“80后”新生代與“60后”管理層價(jià)值觀念的巨大差異必然導(dǎo)致矛盾產(chǎn)生。

　　“60后”為代表的核心領(lǐng)導(dǎo)管理哲學(xué)以“英雄式領(lǐng)導(dǎo)”為主流。在對(duì)國(guó)內(nèi)多家企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)的一項(xiàng)調(diào)查中，在回答“哪些人對(duì)你的管理理念形成的影響最大？”這個(gè)問題時(shí)，被訪人提及最多的是曾國(guó)藩、胡雪巖、康熙和柳傳志等。

　　這類領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)行為表現(xiàn)為依賴高度集權(quán)和超凡的個(gè)人能力進(jìn)行管理和領(lǐng)導(dǎo)，是一種英雄式領(lǐng)導(dǎo)。在過去的20多年中，英雄式領(lǐng)導(dǎo)成為企業(yè)界的主流，但如何和全球范圍內(nèi)的企業(yè)管理領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格相比，卻是非常“中國(guó)特色”的。

　　“80后”表現(xiàn)出強(qiáng)烈的“個(gè)體化”（individualized）傾向 .新生代員工的基本特質(zhì)是：注重追求個(gè)人興趣目標(biāo)和價(jià)值實(shí)現(xiàn)，維護(hù)自我權(quán)利，淡化權(quán)威和權(quán)力，厭惡規(guī)則約束自我意識(shí)強(qiáng)；而另外一方面，更為靈活、心態(tài)開放。

　　這種價(jià)值觀的形成原因：1）這一代人多為獨(dú)生子女；2）這一代的成長(zhǎng)正好是中國(guó)開始進(jìn)行改革開放的時(shí)期，對(duì)企業(yè)和商業(yè)社會(huì)有了較早的認(rèn)識(shí)；3）互聯(lián)網(wǎng)快速普及讓這一代接觸到了大量的來自于不同社會(huì)的文化和知識(shí)。所以，新生代員工的價(jià)值觀和個(gè)性可以說受到中西方文化的共同影響，更為復(fù)雜和多元。

　　主要出現(xiàn)的管理問題是，新生代員工將自身與企業(yè)的關(guān)系看作純粹的雇傭關(guān)系；他們注重的是工作能否幫助自我成長(zhǎng)，能否實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)吝嗇授權(quán)，凡是自己說了算，員工只負(fù)責(zé)執(zhí)行的做法，新生代員工會(huì)認(rèn)為是束縛了自己的才華發(fā)揮，這也是離職率居高不下的原因。

　　新生代員工注重自我目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，不愿意為了企業(yè)目標(biāo)犧牲自身利益。傳統(tǒng)的價(jià)值觀倡導(dǎo)員工以組織目標(biāo)為核心，“為了大我、犧牲小我”，這已經(jīng)不再符合新生代員工的需求。華為的“床墊文化”、富士康的“半軍事化管理”在面對(duì)新生代員工時(shí)出現(xiàn)了眾多以前未出現(xiàn)的問題，一個(gè)很大的原因就是這些管理方式強(qiáng)調(diào)對(duì)組織規(guī)則的遵守，忽略了員工個(gè)體的需求和個(gè)性，但新生代員工更在乎自己的得失。

　　這類現(xiàn)象并非僅僅出現(xiàn)在受過高等教育或生活在城市的新生代員工身上，新生代農(nóng)民工也表現(xiàn)出相似的變化——已經(jīng)具有一定的民主思想，追求平等、反感管理者高高在上、對(duì)權(quán)威也敢于挑戰(zhàn)，對(duì)于命令式的領(lǐng)導(dǎo)方式接受度不高。

　　80管理方式

　　“80后”的管理需要管理者調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)方式，建立程序公正的制度化管理，且保證制度的“取之于民、用之于民”，避免管理制度帶上太強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人色彩。避免英雄式、權(quán)威式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，多采用參與式的、授權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，提高員工參與度，激發(fā)其工作活力，也可以加強(qiáng)員工對(duì)于組織的承諾，降低離職率。例如，在做建議方案時(shí)，主管們可考慮讓員工多參與，因?yàn)檫@些員工并不是要求在多大程度上采納了他的意見，而是在多大程度上他們可以參與到?jīng)Q策制定的過程中。

　　通過有效引導(dǎo)，“80后”員工也可以成為企業(yè)的得力干將。只要組織有明確的規(guī)則，而員工也認(rèn)可的話，大多數(shù)新生代員工是能夠調(diào)整自己的行為、適應(yīng)組織要求的。

　　新生代員工注重自我利益、行為靈活，一旦意識(shí)到在組織中只有某些行動(dòng)才能獲得更大收益時(shí)，就會(huì)迅速調(diào)整自己的行為方式。

　　“80后”員工的靈活性、適應(yīng)性和高學(xué)習(xí)能力在當(dāng)今不斷變革、創(chuàng)新時(shí)代是企業(yè)的重要資源?！?0后”員工的“個(gè)性化”并不絕對(duì)是缺點(diǎn)，如果得到適當(dāng)管理和引導(dǎo)是有利于企業(yè)創(chuàng)新的，企業(yè)要在保持員工獨(dú)特性的同時(shí)培養(yǎng)其彼此合作的能力，做到1+1>2。

　　做銷售已經(jīng)12個(gè)年頭了，回想這12年，到現(xiàn)在好像得到了很多，好像又什么沒有得到，人總是這樣，當(dāng)走到終點(diǎn)的時(shí)候，其實(shí)又回到了原點(diǎn)。做了2年銷售，2年分公司經(jīng)理，2年市場(chǎng)部經(jīng)理，6年?duì)I銷總監(jiān)，取得了什么成就好像是沒有的，但是學(xué)到了一些東西，同時(shí)也更深入的看清了自己。若對(duì)自己反思一下，或者對(duì)正在做銷售的想建議點(diǎn)什么，以下到是我的心里話：

　　1、首先做銷售的要管好自己的家庭，更要管好自己的感情，銷售這個(gè)職業(yè)，其本質(zhì)是機(jī)會(huì)性和創(chuàng)造性，所以職業(yè)工作環(huán)境的不穩(wěn)定容易造成心態(tài)的不穩(wěn)定，尤其是拋家離子，缺乏著家庭的溫暖，而每天打交道的都是利益上的客戶，雖然存在著感情，但作為一個(gè)利益組織的代表，決定著與客戶是建立在企業(yè)利益上的感情的。很多銷售人員就是沒有管理好自己的感情，要么家庭出了問題，要么因感情與溫暖的渴望被利用而讓自己誤入其途。這樣的例子很多。

　　2、做銷售的首先要認(rèn)清自己，銷售的職業(yè)性讓我們每天面對(duì)的未來環(huán)境有著不確定性，對(duì)未來又有著無法把握性，如果不認(rèn)清自己，很容易讓自己只顧眼前利益，同時(shí)讓自己變的浮躁，也無法看清自己，變的很自我。很多人把自信與自我是分不清楚的，當(dāng)然，當(dāng)你對(duì)一個(gè)人有偏好或者其對(duì)你有利益的時(shí)候，你可以說是他很自信，同時(shí)當(dāng)你對(duì)一個(gè)人同樣有偏見的時(shí)候，你可以說他很自我。我們很難跳出自己看問題，所以，自己看自己往往很主觀，自己看別人往往很客觀。若想能跳出自己看問題，首先是能真正把別人的觀點(diǎn)和自己進(jìn)行比較，同時(shí)多少要帶帶點(diǎn)自我否定，否則，我們的偏好性很容易，讓自己認(rèn)為自己是對(duì)的。同樣的問題，每個(gè)人從不同的角度來看，都是對(duì)的，因?yàn)槲覀兛吹降亩际侵С肿约菏菍?duì)的現(xiàn)實(shí)，而對(duì)于證明自己的觀點(diǎn)是錯(cuò)誤的事實(shí)，我們往往是不提的，或者是看不到的。

　　3、做銷售的其次要明確自己的價(jià)值，因?yàn)閷?duì)未來有著不確定性的把握，銷售的本質(zhì)就是做人的工作，而人是不確定的，不管是消費(fèi)者，還是經(jīng)銷商，所以，我們的工作有著不確定，而我們每天都在努力的試圖找到一些規(guī)律，一些邏輯，從而讓自己的工作更有效率；大多數(shù)銷售人員對(duì)方法比較感興趣，而且喜歡方法的復(fù)制。所以，對(duì)于一些方法上的培訓(xùn)我們比較喜歡，為什么，因?yàn)槔斫馊菀?，操作?jiǎn)單，又不費(fèi)多大的力氣，而且能很快見效。所以，很多銷售都是方法的復(fù)制者，但問題來了，我們面臨的工作目標(biāo)是有著不確定，其有著或強(qiáng)或弱的變化性；這就于方法的復(fù)制產(chǎn)生了矛盾。更重要的是培養(yǎng)自己想方法的能力，而不是自己掌握了多少方法，所以，我們經(jīng)?？吹竭@個(gè)現(xiàn)象；很多的銷售人員是靠經(jīng)驗(yàn)吃飯，而且只能在自己熟悉的行業(yè)玩的轉(zhuǎn)；換個(gè)行業(yè)就很不適應(yīng)了。方法是過去環(huán)境的產(chǎn)物，而我們是對(duì)未來產(chǎn)生價(jià)值。作為企業(yè)，需要的并不是方法的復(fù)制者【那是工人】，而是對(duì)機(jī)會(huì)的把握者以及方法的創(chuàng)造者。

　　4、銷售這個(gè)職業(yè)是認(rèn)功勞不認(rèn)苦勞的，至少說大多數(shù)企業(yè)的考核以及價(jià)值體系是以結(jié)果為導(dǎo)向的，所以，我們常常以結(jié)果為目標(biāo)，用很多的方法，這本沒有錯(cuò)。但面對(duì)壓力的時(shí)候，方法是否符合企業(yè)的原則，或者群體方向原則，我們是很難去考慮的。因?yàn)?，我們是結(jié)果論英雄，所以往往讓銷售人員的思想會(huì)感覺和公司在做生意，所以，銷售人員會(huì)對(duì)企業(yè)的原則，企業(yè)的制度產(chǎn)生排斥，會(huì)認(rèn)為那是阻礙自己達(dá)到目標(biāo)的障礙。其次，要想達(dá)到目標(biāo)，最快的辦法就是改變規(guī)則，當(dāng)然這個(gè)規(guī)則是否與企業(yè)的基本利益所要求的原則是否矛盾，銷售人員是想不到這點(diǎn)的，我們也不要埋怨銷售人員很多事情不講制度；因?yàn)樗膷徫痪褪且詸C(jī)會(huì)和創(chuàng)造為本質(zhì)的。所以，這就會(huì)讓企業(yè)與銷售人員產(chǎn)生一些矛盾，這種矛盾是客觀存在，也是必要的，當(dāng)然這取決于營(yíng)銷總監(jiān)的立場(chǎng)，營(yíng)銷總監(jiān)大多數(shù)是從銷售人員走出來的，他給自己的定位往往是第一位的，能否站在企業(yè)戰(zhàn)略與發(fā)展的立場(chǎng)看問題，決定著這個(gè)營(yíng)銷總監(jiān)未來的價(jià)值。

　　5、以上我只是站在另一個(gè)角度來看銷售，雖然自己做的并不好，但能讓看的人，得到一些，也算對(duì)自己有一種安慰。