一輪危機高峰已經(jīng)滑過，但是企業(yè)家們并沒有因此而解脫。全球市場仍然在波動、資源繼續(xù)匱乏、顛覆性技術(shù)不斷涌現(xiàn)……諸多的不確定因素，導(dǎo)致企業(yè)家們置身的經(jīng)濟環(huán)境，復(fù)雜性還在不斷上升。 

　　應(yīng)對這樣的復(fù)雜性，企業(yè)家最重要的是擁有創(chuàng)造力！―得出這個結(jié)論的不是我，而是企業(yè)家自己。根據(jù)《2010年IBM全球CEO調(diào)研》，在應(yīng)對復(fù)雜性挑戰(zhàn)所應(yīng)該具備的領(lǐng)導(dǎo)力諸因素中，創(chuàng)造力被排首位。67%的中國企業(yè)家認(rèn)為，面對復(fù)雜環(huán)境，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者不能再沿用慣有思路，而應(yīng)該進行全方位、系統(tǒng)的變革，隨時準(zhǔn)備創(chuàng)新。 

　　創(chuàng)新來源于客戶 

　　危機過后商業(yè)環(huán)境發(fā)生了很大變化，創(chuàng)造相適應(yīng)的商業(yè)模式，不失為一種積極之舉。 

　　成功的商業(yè)模式創(chuàng)新，必須來源于客戶需求，并有助于提升客戶價值，否則就會出問題。上個世紀(jì)90年代初，IBM就因為忽視客戶需求、追求過分超前的技術(shù)創(chuàng)新而瀕臨死亡。IBM之所以能重新復(fù)蘇，也是得益于前任總裁郭士納。他上臺后把所有戰(zhàn)略都回歸于客戶需求。 

　　以客戶為中心的思路不僅讓IBM重新走強，也讓李寧公司這樣的新興企業(yè)發(fā)展目標(biāo)明確。李寧的目標(biāo)消費者聚 集于14-28歲這個階段，隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，這些人對網(wǎng)絡(luò)的依附程度越來越大，因此，李寧順勢推出了電子商務(wù)平臺來迎合這些人的購買習(xí)慣。它們線上、線下渠道多元化管理的模式也隨之創(chuàng)新。 

　　一個靈敏應(yīng)變的組織是創(chuàng)新保證 

　　創(chuàng)新必然會在企業(yè)的價值鏈、產(chǎn)品和服務(wù)等多個方面引起變化，而支撐這些運作的組織體系也不能滯后。因此，一個靈敏應(yīng)變的組織成為必需。為了實現(xiàn)組織的靈敏，企業(yè)家們應(yīng)該重新規(guī)劃運營戰(zhàn)略，精簡運營流程，以實現(xiàn)快速正確的決策和執(zhí)行。 

　　在市場急劇變化、危機四伏的零售行業(yè)，蘇寧電器就是憑借這種靈敏組織，支持不斷創(chuàng)新，從而保持不敗的。相反，國內(nèi)一家物流企業(yè)盡管推出了很好的創(chuàng)新產(chǎn)品“限時送”，但是，由于運營支持不到位，反而遭致客戶更多的抱怨。 

　　創(chuàng)新是一個從量變到質(zhì)變的過程。因此，對于任何一個很小的創(chuàng)新點子，都不要輕易放棄或怠慢，要不斷跟進和優(yōu)化。只有這樣，才有可能最后形成別人難以拷貝的模式。騰訊起家的QQ就非常不起眼。然而，它卻在QQ基礎(chǔ)上不斷面向客戶需求和體驗改進產(chǎn)品或推出新品，逐漸形成了不可復(fù)制的新媒體平臺。 

　　建立有效的創(chuàng)新管理體系 

　　根據(jù)IBM的研究，企業(yè)的創(chuàng)意，一半出自內(nèi)部，另外一半源于外部。因此，企業(yè)還必須建立一套有效的創(chuàng)新管理體系，通過激勵、價值觀歸屬等方式，去贏得員工的主動建議；同時，培養(yǎng)員工獲得客戶建議的意識。比如，客戶經(jīng)常會問銷售人員，是否有這樣或那樣的產(chǎn)品，一個無意識的員工，可能會回答客戶后就了事，而一個有意識的員工，則會把信息反饋給公司。 

　　要激發(fā)員工的創(chuàng)新，企業(yè)家還要具有自我否定意識。另外，變革創(chuàng)新的風(fēng)險很大，企業(yè)家只有主動承擔(dān)責(zé)任，才能讓下屬放開手腳。 

　　對企業(yè)家來說，創(chuàng)造力并不是一項輕易能獲得的能力。不過，在挑戰(zhàn)與機遇并存的后危機時代，只有擁有創(chuàng)造力的企業(yè)家，才能真正駕馭成功。