成功意味著永不忘記失敗
有些人從來都不會失敗。他們一定是那些胸無大志，甘愿平凡，同時又膽怯的人。但每個會看到這篇文章的人應(yīng)該都經(jīng)歷過失敗，而且很可能是不斷的失敗。
我們都希望把失敗拋到腦后，然后永遠地忘記它曾經(jīng)出現(xiàn)在我們的生命里。在失敗對我們的自信心造成實質(zhì)性傷害之前，就把這種苦澀的味道從嘴里吐出來。越快越好，越快越好！
但是我們的成功和堅強讓我們抵制這種誘惑，因為我們知道這樣更好。雖然非常痛苦，但是我們在生命中的每一天都應(yīng)該記住我們曾經(jīng)遭遇的失敗。這并不是什么榮譽徽章，雖然看起來有點像。我們這樣做是出于兩個原因。
首先，失敗是我們學(xué)習(xí)的方式。失敗告訴我們?nèi)绾斡貌煌姆绞阶鍪隆Ｈ绾文軌蜃龅酶?。如同我們在《從失敗到成功的十條道路》中詳細討論過的那樣：
不能承認失敗，不能從失敗中汲取教訓(xùn)只能導(dǎo)致更糟糕的失敗。反過來也是如此：承認失敗，并從失敗中汲取教訓(xùn)最終會讓我們走向成功。不幸的是，領(lǐng)導(dǎo)們似乎對承認失敗這個念頭非常過敏。
但是失敗教給我們的那些教訓(xùn)卻更重要。其中一個重要的原因是我們應(yīng)該永遠記住，人往往會在同樣的地方摔跟頭。失敗會提醒我們自己只是一個人。表面上看，這是非常簡單的道理，完全不重要。但是這確實最重要的人生經(jīng)驗。
意識到自己的失敗會讓你增添很多同理心、變得更謙遜，甚至更有幽默感，這是其他經(jīng)歷所不能帶給你的。這意味著用一種開放的心態(tài)對待你每天的工作，對待別人的觀點和立場，而不是因為別人和你想法不一樣而耿耿于懷。別人會和你想法不同是一個客觀的事實，而你知道你有可能是錯的，而對方有可能是對的。
我們都面臨一種誘惑，會希望這些教訓(xùn)只是針對年輕人的，但實際上它不是。它針對所有年齡階段的人。
比如說斯蒂夫.喬布斯。我們很容易忘記他并不總是目前的這種偉大領(lǐng)導(dǎo)人的樣子。雖然蘋果公司確實創(chuàng)造了計算機的突破，但是該公司的頭十年卻是非常動蕩，喬布斯的領(lǐng)導(dǎo)風格非常強硬，為此還曾被迫離開公司。這對于喬布斯來說一定是痛苦的經(jīng)歷。他接下來執(zhí)掌的公司NeXT失去了資本的支持。
所以，當蘋果公司收購了NeXT，喬布斯再次回到這家他曾經(jīng)參與創(chuàng)建的公司的時候，他已經(jīng)變成了另外一個人。和11年前那個被迫離開公司的家伙相比，現(xiàn)在的他更為成熟，也更為平衡。顯然，成功和失敗在他的蛻變中都起到了舉足輕重的作用。
另一個例子是比爾.蓋茨。我曾經(jīng)在兩家和蓋茨以及微軟關(guān)系密切的公司里工作。我只想說，我曾經(jīng)認為蓋茨是個無情的暴君，而且極為幼稚，是的，我在那個時候就是這么看待他的。但是蓋茨在這些年里經(jīng)歷了很多困難時刻，甚至遭到很多人身攻擊，還經(jīng)歷了不少失敗。
幾年前，我曾經(jīng)寫過一篇名為《比爾.蓋茨長大了，我們?yōu)樗械津湴痢罚谶@篇文章里我說：
這位曾經(jīng)傲慢、無情、酷愛辱罵別人的執(zhí)行官顯然改變了自己。他長大了。蓋茨已經(jīng)成為富有的公司高管華麗轉(zhuǎn)身變成慈善家的典范。他不僅僅自己大力回報這個社會，他還鼓勵其他的人也這樣做。
是什么改變了蓋茨？老實說，我不知道。但是我確信失敗在他的改變中起到了相當?shù)淖饔茫腿缤「淖兾覀兯腥艘粯?。這里只是舉了兩個例子，但是每個成功的領(lǐng)導(dǎo)人都會說失敗是他們成長、成熟，并取得成功路途上最重要的因素之一。
人們通常會把勇敢和無畏混為一談。事實上，沒有人是無畏的。另一方面，勇敢則意味著你能夠面對自己的恐懼，做正確的事。有時候你會成功，有時候你會失敗。但當你經(jīng)歷過幾次失敗后，這些經(jīng)歷能夠幫助你調(diào)整自己，成為一個更成功的人。但只有在你不忘記失敗教訓(xùn)的前提下才是如此。
如果在25年前，有人告訴你，這個世界上有一天一年能夠賣掉1億臺電腦你會怎么想？你可能會感到非常吃驚。如果同樣的人告訴你最大的電腦制造商會是按照訂單訂做電腦，但同時又能夠比任何人速度都快，價格都便宜的一家公司的話，你也許會說這是不可能的。
但是戴爾做到了，他從2001年起就這樣實現(xiàn)了這個想法。當然，這家公司在最近幾年里遇到了自己的問題，但是這已經(jīng)不是我們關(guān)注的重點了。戴爾證明了這種沒有人想到的想法是可行的——即使是在一個競爭高度激烈的行業(yè)里，一家排名第一的大公司在達到巨大的規(guī)模，保持著高速增長的同時仍然可以保持同客戶的聯(lián)系。
現(xiàn)在，任何一家公司，無論它的規(guī)模有多大都可以做同樣的事情。他們不僅僅是可以這樣做，在當今的形勢下，我甚至認為他們?nèi)绻氡３肿约旱母偁幜Γ踔帘仨氝@樣做。
你看，我們的生活已經(jīng)變得如此復(fù)雜了，客戶們有很多種選擇都可以快捷方便地聯(lián)系到客戶服務(wù)人員或者技術(shù)支持人員。對于很多公司——如果不是絕大部分的公司來說，用不著提供7×24小時的服務(wù)。但是在你的工作時間里，應(yīng)該有人負責接聽客戶電話。
也許我比潮流略微超前一點，但是我告訴你，這正是我們未來的方向。那些冗長煩人的電話自動答錄系統(tǒng)或網(wǎng)站的好日子已經(jīng)屈指可數(shù)了。這一切不會在一夜之間忽然發(fā)生，一些行業(yè)可能會激進一些，一些行業(yè)可能會落后一些，但這種趨勢是一定不會停止的。而且這一切事實上已經(jīng)在發(fā)生了。事實上，在客戶服務(wù)方面，公司的規(guī)模大小已經(jīng)不再是一個值得考慮的因素。
想看些例子？你去過蘋果公司的專賣店嗎？這家高科技公司在美國市場容量排名第一，你可以隨便走進一家蘋果公司的專賣店，然后得到一切關(guān)于蘋果產(chǎn)品的幫助。讓我們回過頭來看看微軟。想想吧，我敢打賭，即使是當?shù)亓闶凵桃沧霾坏竭@一點。
我最近決定放棄我目前的安全監(jiān)控公司，因為他們的服務(wù)不好。所以我聯(lián)絡(luò)了一家做了很多廣告的本地公司，同時還聯(lián)系了國內(nèi)頂級的ADT公司。ADT公司了解了我的情況，第二天就安排了一個預(yù)約。事實上，等到ADT的人來找了我，并且和我簽署完合同之后，本地的那家公司還沒有主動聯(lián)系我。
事實上，我知道很多小型或中型公司在你迫切需要他們支持的時候卻沒有一個人響應(yīng)你的需求。這樣的公司在未來的幾年里就會逐漸消失，我對這一點深信不疑。
我心目當中在服務(wù)支持方面做的最好的一家公司是一家咖啡機公司——Pasquini。這是一家意大利的公司，但是該公司在美國的南加利佛尼亞有分支機構(gòu)。我十年前在一家在線零售商那里購買了該公司的Livia 90機器（一種咖啡磨）。如果你定期使用的話，這種機器的維修成本很高，而且在我居住地的方圓100英里之內(nèi)都沒有維修點。
但是你知道，我可以每周六天通過電話聯(lián)系到該公司的技術(shù)支持人員，他們會幫助我檢查問題，并且很快地把配件寄到我手中……還會發(fā)送相應(yīng)的PDF圖片文件給我。在這些年里，我一直在沒有服務(wù)手冊的情況下維護這臺機器，他們從來沒有要求我注冊服務(wù)或者為支持服務(wù)付費?，F(xiàn)在，這才是客戶服務(wù)的典范。
總結(jié)：在當今這個時代里，無論你所處的公司規(guī)模是大是小，都需要同客戶保持聯(lián)系。這意味著響應(yīng)客戶的電話需求，為他們提供支持或服務(wù)。這意味著應(yīng)答客戶的電話，響應(yīng)他們的需求，為他們提供服務(wù)和支持。我們在這里說的是人工服務(wù)，或者至少是超級人工智能計算機來提供服務(wù)，而不是那種冗長煩人，要你按鍵進行選擇的自動電話答錄系統(tǒng)。
官僚機構(gòu)效率低下，成本高昂，辦事惰怠。絕大部分的政府機構(gòu)都證明了這一點。然而，組織需要有效的流程，并希望效率的提升。
找到一種恰當?shù)钠胶?，知道什么時候應(yīng)該做出改變是每個成功的企業(yè)家或商業(yè)領(lǐng)袖都要面對的最大的挑戰(zhàn)。
例如，當公司規(guī)模還很小的時候，決策可以很快就做出來。幾個人在門廳里討論一下，看！一個新產(chǎn)品功能就此誕生啦！這很好。初創(chuàng)公司的決策越靈活越機智，公司成功的可能性就越大。
但是隨著公司的成長，快速決策的弊端逐漸顯現(xiàn)。例如，成長中的公司通常會受到溝通不暢、頻繁調(diào)整方向（或策略），或者與之相反——優(yōu)柔寡斷等問題的困擾。決策問題只是公司成長歷程中妨礙成長的因素之一。
公司成長到某個程度，公司的領(lǐng)導(dǎo)不可避免地要在公司內(nèi)建立起一種架構(gòu)和程序以確保公司的成長。如果他們做得太過分，就可能面臨出現(xiàn)官僚主義的風險。但是如果他們過于懼怕丟掉賴以成功的靈活和快捷，問題就會變得更糟糕。
多年來，我合作或觀察過非常多的公司，它們都在這個問題上摔了跟頭，因為他們沒有意識到成長的痛苦，或者沒有能夠采取行動對公司做出調(diào)整，適應(yīng)公司規(guī)模的擴張。下面的一些建議能夠幫助你更好地在混亂和官僚主義之間找到一個平衡：
首先，要學(xué)會辨別信號。決策失調(diào)、溝通不暢、目標錯位都是一個公司的流程沒有跟上公司發(fā)展的信號。下面是一些實際的例子：
沒有核心股東參與情況下頻繁變動策略，并造成破壞性后果。
總是就重要問題進行爭論卻無法形成正式的決議或者達成共識的計劃。
計劃得到了大家的認可但是一些人執(zhí)行了計劃而另一些人則沒有執(zhí)行計劃。
銷售說客戶想要A，市場部門則說需求是B，產(chǎn)品研發(fā)部門在做C，制造的計劃是D。
由于預(yù)測不準或者不可靠，造成產(chǎn)品生產(chǎn)過?；蚨倘?。
管理層的溝通不暢，例如中層管理者經(jīng)常對高層領(lǐng)導(dǎo)制定的“新”信息、計劃、決策感到傻眼。
高層管理者經(jīng)常對中層管理者做出的“新”信息、計劃、決策感到傻眼。
預(yù)算常常出差錯。
諸如IT或HR這樣的支持部門總是疲于奔命。
其次，在不形成官僚作風的同事改善流程。這就和橡膠輪胎和馬路的配合一樣，更像是一門藝術(shù)而不是科學(xué)。下面是五條建議：
沒有壞就不要修。如果一切都正常運轉(zhuǎn)就非常好，也就是說你沒有發(fā)現(xiàn)上面提到的信號，那么就不要做任何調(diào)整。你可以一個流程一個流程地進行調(diào)整，而不是一下子就大動干戈，全部改造。
讓所有的核心股東都參與到流程調(diào)整中來。不要在沒有事先溝通，并爭取核心股東同意的情況下就直接拋出一個流程修改的方案來。我們說的不是口頭上客氣一下的那種溝通，我們所說的是“真正地參與到流程變革之中來。”
永遠不要因為某個顧問或者沒有參與投資的第三方的建議就增加某個流程。對任何變革都要認真考慮風險和收益，確認是否值得。
認真考慮是采取漸進的方式還是革新的方式進行變革。如果你一直在腦子里有這樣的概念，你就不會在改進流程的時候丟掉原來的企業(yè)文化，那些企業(yè)文化也許從公司創(chuàng)建伊始就存在，并且讓你的公司成功發(fā)展起來。
變革是非常重要的事；不要外包給別人。企業(yè)家需要理解變革是必須而且重要的。不要害怕變革，但也不要將變革工作外包。相反，你應(yīng)該擁抱變革、尊重它，走到變革前面，并領(lǐng)導(dǎo)變革。這并不意味著你不應(yīng)該尋求外部資源的幫助，只是你不應(yīng)該讓外人來控制。