1、由“普通商品”向“定制商品”轉(zhuǎn)型，更貼近客戶，創(chuàng)造出增值產(chǎn)品及服務(wù)

在家具業(yè)中，許多家具制造 商與終端客戶之間缺少聯(lián)系，過多地是依賴零售商來獲得顧客需求和期望方面的信息。家具制造業(yè)必須學(xué)會如何接近終端客戶，如何來為他們提供產(chǎn)品，并且保證自己贏利。這就需要擁有更好的營銷能力、更好的銷售網(wǎng)絡(luò)、精益生產(chǎn)和柔性制造能力、即時的供應(yīng)鏈運營能力、供應(yīng)鏈管理、創(chuàng)新思維和領(lǐng)導(dǎo)能力、對員工更好的教育和培訓(xùn)等等，總之是一種新的商務(wù)模式

2、從制造方面來說，工廠必須盡可能實現(xiàn)自動化，以獲得最大的生產(chǎn)效率，提高勞動生產(chǎn)率

因此，可能要采取新的技術(shù)和“精益生產(chǎn)”（leanmanufacturing）來降低成本；同時，要在工人的教育和培訓(xùn)、新產(chǎn)品的開發(fā)和研究方面加大投入，從而培養(yǎng)出工人具有特殊的技藝，創(chuàng)造出高級產(chǎn)品，賣出好價錢。如果我們繼續(xù)生產(chǎn)普通商品類的產(chǎn)品，提供的是低層次的服務(wù)，那么我們將不斷地喪失市場，拱手讓給勞動力更豐富而且價廉的地區(qū)。

3、建立相關(guān)的優(yōu)勢中心或聚集競爭優(yōu)勢

根據(jù)邁克。波特在《競爭論》中的定義，“集聚是指地理上接近的、互相關(guān)聯(lián)的一群公司，在特定的領(lǐng)域擁有協(xié)同的機構(gòu)，通過共同利益和互補性聯(lián)系在一起”，通過供應(yīng)鏈開發(fā)戰(zhàn)略合作伙伴，整個供應(yīng)鏈的各環(huán)節(jié)協(xié)同工作，使得資源得到最有效的整合利用。

　“我們正在積極做‘瘦身’運動，從產(chǎn)品系列到經(jīng)銷商渠道，耀邦要進(jìn)行一系列淘汰篩選，把競爭力較好的產(chǎn)品進(jìn)行優(yōu)化，對經(jīng)銷商的盈利模式進(jìn)行調(diào)整?！泵鎸σ延惺畮讱q“高齡”的企業(yè)和龐大的規(guī)模，耀邦集團(tuán)家具 事業(yè)部總經(jīng)理冷月思路清晰，表示“會把瘦身后的產(chǎn)品和渠道精耕細(xì)作，提煉出最核心的競爭力”。

　　砍：產(chǎn)品沒競爭力就淘汰

　　在北京，除了專業(yè)大型家具賣場和專賣店以外，耀邦家具的產(chǎn)品還可以在有“家居奧特萊斯”之稱的福美奧萊買到，只不過這里只賣耀邦“名門 一代”系列的全部產(chǎn)品，這個系列是被耀邦以相當(dāng)于“把木船拆成板賣”的價格全部“甩”給了福美奧萊。

　　類似這樣低價甩貨在耀邦發(fā)生過多次，但絕不是一時興起或者走投無路，而是有計劃地割袍斷義。用耀邦集團(tuán)家具事業(yè)部總經(jīng)理冷月的話說，“誰讓耀邦正在積極‘瘦身’呢？既然要‘瘦’，我們就得先從成立十幾年來積淀的龐大產(chǎn)品系列入手”。

　　作為上世紀(jì)80年代初期就建廠，從制造工藝、材料應(yīng)用到市場推廣都早已駕輕就熟的行業(yè)老手，耀邦家具的產(chǎn)品規(guī)模的確讓人望塵莫及。高雅脫俗的“名門”系列、時尚經(jīng)典的“源創(chuàng)新貴”系列、純正歐美田園派的“歐美風(fēng)”系列、個性十足的“藤木風(fēng)”系列、榮耀奢華的“路易世家”系列、自然主義的“生活元素”系列……從板式到實木，從歐式古典到現(xiàn)代韓式，每次參加行業(yè)展會都會借機推出一兩個新系列產(chǎn)品，耀牌旗下的系列品牌曾經(jīng)多達(dá)16個。

　　這也讓耀邦不堪重負(fù)?！爱a(chǎn)品系列多了，市場變化又太快，企業(yè)內(nèi)部管理跟不上，代理商跟不上，其他的人力、物力也都跟不上?！崩湓聫娬{(diào)，最關(guān)鍵是一些品牌系列因為市場發(fā)生變化，不符合消費者的口味了，基本不具備盈利能力，反而拖了企業(yè)的后腿。為此，在國際金融危機發(fā)生之時，耀邦決定放慢腳步，對現(xiàn)有產(chǎn)品進(jìn)行淘汰篩選，減掉不具備競爭力的產(chǎn)品，對剩余的產(chǎn)品做精做細(xì)?！?6個品牌系列我們砍掉了6個，僅僅剩下10個?！?/P>

　　庫存被全部“買斷”的“名門 一代”就是耀邦砍掉的產(chǎn)品，鑒于“名門”已為許多老顧客熟知，耀邦在保留“名門”品牌的基礎(chǔ)上研發(fā)出二代產(chǎn)品。據(jù)介紹，“名門二代”主要以白色亮光為基色，搭配亮光卡其色，整體色彩干凈、干練，泛起一絲年輕貴族的風(fēng)潮。

　　關(guān)：專賣店沒前景就關(guān)閉

　　除了產(chǎn)品結(jié)構(gòu)在做“瘦身”運動以外，耀邦在渠道方面也開始減負(fù)，比如幫助經(jīng)銷商關(guān)閉沒有前途的專賣店。到今年10月，耀邦的全國門店數(shù)量從1200多家減至800多家，其中北京僅在紅星美凱龍（查看地圖） 、集美（查看地圖） 、龍鳳之家 設(shè)有9家店。

　　何為沒有前途的專賣店？冷月解釋，就是目前還掙錢但不看好其將來的門店?！罢J(rèn)定這些門店前景不好有個主要原因，就是擔(dān)心我們的經(jīng)銷商可能扛不住，有些經(jīng)銷商肩膀上的擔(dān)子實在太重了?！崩湓抡f，前幾年為了迅速擴大影響力，占據(jù)更大的市場份額，耀邦在經(jīng)銷商的管理上有些松懈，基本上經(jīng)銷商要什么系列就給什么系列，即使他們手里同時握有3個系列品牌的經(jīng)銷權(quán)也不干涉，這讓一些胃口大卻實力不夠的經(jīng)銷商吃到了苦頭。

　　隨著城市化進(jìn)程的提速，區(qū)域消費趨勢增強，經(jīng)銷商在一個城市必須多開幾家專賣店，才能做出規(guī)模效益。以一個品牌至少開出一個專賣店、一個專賣店需投資至少50萬元計算，3個品牌各開一個店就得投入150萬元，每個品牌再多開幾個店就得有上千萬元的資金，一般的經(jīng)銷商是根本沒有這個實力的，只能是一個系列開一個店面，不能把市場做透做深，長此以往，他們對耀邦的熱情和忠誠度逐漸淡化，對耀邦家具 的整體發(fā)展極為不利。

　　為此，從2009年底制定2010年發(fā)展戰(zhàn)略時，耀邦就痛下決心關(guān)掉一些經(jīng)銷商“顧不過來”的專賣店，同時建立新的加盟代理機制——“一城一品多店”，即一個城市的一個經(jīng)銷商，只能做一個品牌代理，但可以就這個品牌開多個店。“這個戰(zhàn)略調(diào)整取得了很好的效果，現(xiàn)在我們的經(jīng)銷商只要聽說哪里有商場，就馬上去鋪開，一旦一個店成功了，迅速復(fù)制第二、三、四個，最高紀(jì)錄是一個代理商就一個品牌開出了8個店，還解決了庫存壓力?！崩湓峦嘎叮绻瑫r做10個品牌，有2000件產(chǎn)品，每種產(chǎn)品庫存一件就已經(jīng)有2000件，如果專做一個品牌，庫存量就少多了。

　　做：提供好品牌好產(chǎn)品

　　主動關(guān)店、淘汰產(chǎn)品，盡管這些在外界看來是費時、耗“氣血”的大動作，但在冷月看來，都僅僅是企業(yè)經(jīng)歷多年高速發(fā)展后必須要慢下來的一個轉(zhuǎn)折點，只要度過轉(zhuǎn)折點，企業(yè)的將來會更好。

　　“憑借多年來的品牌、規(guī)模效應(yīng)，耀邦和其他工廠競爭已經(jīng)不成問題，如何滿足消費者本身的需求才是大問題。畢竟批量做多的時代已經(jīng)過去，現(xiàn)在的市場需求是做精做細(xì)，消費者更喜歡看到產(chǎn)品背后隱藏的誠意?！睙o論是三線地區(qū)的農(nóng)村消費者也好，一二線城市的白領(lǐng)一族也罷，冷月認(rèn)為他們都不傻、不土，產(chǎn)品孰好孰壞，他們的心里都有桿秤在衡量,所以耀邦要踏踏實實做產(chǎn)品，最終做好品牌。

　　冷月說，耀邦絕對不會用一些劣質(zhì)的材料來挑戰(zhàn)消費者的智商和眼神，不會只為價格去犧牲應(yīng)有的品質(zhì)。為了保持品牌的知名度和傳播度，耀邦家具 還在廣告營銷上下了些工夫。例如，耀邦集團(tuán)斥巨資贊助的電視劇《大女當(dāng)嫁》已于今年4月在CCTV—8套火熱播出，劇中出現(xiàn)的所有家庭場景，全部用的是耀邦家具。

　　除此以外，耀邦家具還走進(jìn)社區(qū)開展點對點營銷，散發(fā)傳單時確保從業(yè)主那里得到有效信息，包括是否有家具需求，如果有，會立刻發(fā)送邀請函?！斑^去我們發(fā)現(xiàn)，如果發(fā)1000張傳單，可能僅僅只能得到300個反饋信息，現(xiàn)在通過這種點對點發(fā)邀請函的方式,回頭率幾乎能達(dá)到80%，非常精準(zhǔn)?！闭f這話時，冷月小露得意之情。他心中的耀邦，在做完“瘦身”運動后，將以更響亮的品牌、更獨特的產(chǎn)品，搶到更大的市場蛋糕，演繹出更加精彩的故事。