電信大客戶開發(fā)、營銷與管理
前言：
目前，國內各主要電信運營商無論在資本的運作，業(yè)務的策劃還是在客戶的開發(fā)方面，都展開了日益激烈的競爭，國外運營商也積極通過投資方式加強對其虎視已久的中國電信市場的邁進。與此同時，通信技術和計算機技術不斷得到新的突破，不但光纖通信技術不斷地在蠶食著專線網絡原有的領地，互聯(lián)網的普及在給所有運營商帶來新的業(yè)務增長點的同時，也降低了市場進入門檻，掀起一輪又一輪市場競爭熱潮。對于所有的電信運營商來說，大客戶市場，應該是大家各展所長的舞臺，每個演員扮演不同的角色，共同完成促進市場成長的任務，而不應是你死我活的戰(zhàn)場。
對于今日的大客戶服務，運營商的客戶經理們有一個共同的感受：“工作難做！”在需求日益復雜化的同時，客戶卻愈來愈要求簡單化的消費體驗，而且隨著選擇的增多，用戶的滿意條件也水漲船高。這就需要變革舊有的服務方式。現(xiàn)在國際上有一種被普遍認同的大客戶服務理論——“漏斗理論”，運營商最初與客戶接觸，涉及面可能很廣，但一步步走下去，最后會收于一點，運營商通過這一點，提供用戶需要的全部東西。化繁為簡是大客戶營銷的重要原則，而現(xiàn)在各大運營商倡導的“一站式”服務，正是這種理念的體現(xiàn)。
根據(jù)美國營銷學者賴克海德和薩瑟的理論，一個公司如果將其顧客流失率降低5%，利潤就能增加25%至85%，因此，保證大客戶的忠誠對運營商利益攸關。著名企管專家譚小芳老師表示，由于我國的實際情況，電信企業(yè)在以前的市場競爭中，往往會形成一種以企業(yè)本身利益最大化為唯一目的的企業(yè)文化，在這一思想指導下，電信企業(yè)為獲利會自覺不自覺地損害客戶利益，而導致客戶的滿意度和忠誠度很低。而在現(xiàn)代大客戶營銷理念中，大客戶作為企業(yè)重要的資產，企業(yè)應當更加重視客戶滿意、客戶忠誠和客戶保留，企業(yè)擁有了許多忠誠的客戶后，再不斷的升級相關的服務，這樣在客戶得到了100%滿意的同時，企業(yè)也獲得了很大的利潤。
事實證明，自電信重組以來，這些現(xiàn)代管理理念對運營商的潛移默化逐漸顯露效果，運營商正在從傳統(tǒng)“大規(guī)?！碑a業(yè)文化向“一對一”服務追求客戶滿意的文化轉變。如移動公司對于集團單位的“虛擬網”、電信對大客戶的定制業(yè)務等，都是理念轉變的產物。一個令大客戶滿意的電信運營商不一定是最大的運營商，但一定是一個值得信賴的運營商。請看下面的案例：
在美國，Nextel公司是維持大客戶忠誠的典范，該公司一直向建筑工程隊、技術人員和政府機構提供移動通信設備，在市場中處于壟斷地位。雖然目前電信市場收益下降，因其高ARPU值和低用戶流失率一直引人注目，Nextel的ARPU值為70美元月，比其他運營商的ARPU值高出了至少8美元，而其年客戶流失率僅為2.1%，在整個行業(yè)中最低。Nextel的成功之處在于，其網絡可以把移動電話、PTT對講、短消息等集于一身，實現(xiàn)“企業(yè)用戶應有盡有”，在市場上很受歡迎。
對于大客戶來說，一個運營商品牌的核心價值在哪里？不在于技術，也不在于資源，技術很容易被人學到，資源也不可能被某個運營商長期壟斷，只有品牌中蘊藏的對客戶的深刻理解是別人無法效仿的。基于深刻理解基礎上的個性化服務，是大客戶忠誠背后的玄機。
按“二八法則”的規(guī)律看來，電信企業(yè)必須樹立“有所為，有所不為”的營銷思路；更重要的是，在需要“所為”的部分也必須對大客戶的需求區(qū)別對待。大客戶為了追求利益的最大化，會拼命壓低電信業(yè)務使用的資費，而對大客戶服務的過程實際上是客戶經理、電信企業(yè)以及大客戶之間的一種三方博弈。電信企業(yè)要實現(xiàn)與大客戶的合作共贏，必須區(qū)分大客戶的不同性質的需求。大客戶的需求存在剛性需求和柔性需求兩類。其中，剛性需求量與電信公司的優(yōu)惠活動沒有明顯的增長關系，即使企業(yè)不進行任何優(yōu)惠，這部分消費也不會減少。所以企業(yè)的優(yōu)惠措施或者營銷手段應該主要針對大客戶具有消費彈性的那一部分業(yè)務，在給大客戶實惠的時候，也提高了自身的收益?？傊?，雙贏才是王道！
隨著電信市場競爭加劇，處于市場最前沿的營銷服務人員工作難度越來越大，他們需要吸取別人成功的經驗，掌握營銷服務實戰(zhàn)技巧，提高其市場駕馭能力和工作績效。對于電信企業(yè)而言，從龍斷走向競爭，使電信企業(yè)的經營環(huán)境發(fā)生了根本的變化，企業(yè)必須應對來自于國內外的競爭壓力，在滿足社會對通令需求的同時，達到企業(yè)利益最大化！
圍繞以電信公司大客戶營銷創(chuàng)新、服務精細化的“觀念轉變——工具利用——思維路徑——解決層次步驟——責任標準體系建設——全員文化管控”為主線，把參訓管理者甚至普通員工變成具有敏銳市場洞察力、服務創(chuàng)標思維能力的工作中的思想者、變革者、創(chuàng)新者。通過學習和利用大客戶服務工作中的問題案例、研討如何運用崗位創(chuàng)新熱潮的文化管理工具，提高電信公司發(fā)展能力和人員的未開發(fā)潛能。
著名企管專家譚小芳老師將大客戶營銷與服務創(chuàng)新深化到專項創(chuàng)標管理、團隊協(xié)同、直至全員崗位創(chuàng)標之中。譚老師在課程中，大量時間安排為現(xiàn)場研討分析，自身案例挖掘，當場組織改善計劃——以確保學員對大客戶營銷與創(chuàng)新管理方法能夠全面了解和全面運用。
年初，中國聯(lián)通定下了今年發(fā)展的兩條主線，一是繼續(xù)擴大網絡規(guī)模，實現(xiàn)用戶數(shù)目的增長；另一方面，要積極拓展行業(yè)用戶市場，切實提高網絡的運營收入和贏利水平。把行業(yè)大客戶營銷提高到公司基本戰(zhàn)略的高度上，在中國運營商的發(fā)展歷史上，這還是第一次，大客戶市場對于今日運營商的重要性可見一斑。但是，在競爭空前激烈的今天，運營商應該如何找到大客戶并維持其忠誠，依舊是一個難題?？考夹g，靠營銷手段，靠服務，還是靠關系？從老牌的中國電信到后起的中國聯(lián)通，所有的運營商仍然在尋找自己的道路。
關于大客戶的作用，已經有比較經典的指導理論和成功的運用為我們廣大的電信電訊企業(yè)樹立了榜樣。如80/20法則所講，80%的銷售額（利潤）來自20%的大客戶。中國移動擁有自己的VIP客戶群，中國電信成立了大客戶事業(yè)部后客戶的滿意度和銷售都有了非常大的改善，甚至有些客戶因為有專職的大客戶經理提供的服務而感到自豪。實際上，非常多的企業(yè)已經開始將大客戶管理作為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的一個重要組成部分來考慮。
追求可長遠發(fā)展的企業(yè)，都必須慎重注意：永遠都不能在重要的大客戶身上打折扣。因為對大客戶打折扣就是對企業(yè)未來的經營目標打折扣。所以，爭奪大客戶已經成為不少行業(yè)的一個重要特點，電信、銀行、保險等行業(yè)莫不如此。在很大程度上，大客戶管理就是對未來的管理。大客戶遷就品質一般、價格偏高的產品和服務的時代早就一去不復返了。譚小芳老師認為，企業(yè)要拓展關系、建立信任、提高客戶認識、為客戶創(chuàng)造價值，更重要的是和大客戶共同管理未來。
有效的大客戶管理所帶來的回報十分顯著，而且這種回報不僅僅是金錢方面的。它能夠為企業(yè)提供競爭優(yōu)勢，它是樹立更高客戶忠誠度的關鍵，也是企業(yè)獲得高收益的手段。它能夠將競爭降到最低程度，能夠幫助企業(yè)正確地投入時間、金錢及資源。譚老師根據(jù)多年對電信、電訊行業(yè)培訓、咨詢的經驗，可以在此提出大客戶的一些標準：
他們占據(jù)了企業(yè)利潤的很大一部分； 他們對企業(yè)目標的實現(xiàn)有著至關重要的影響； 他們的離去將嚴重地影響企業(yè)的業(yè)績； 他們與企業(yè)的關系長期且穩(wěn)定； 他們對企業(yè)未來業(yè)務的拓展有著巨大的潛力； 企業(yè)在他們身上花費了大部分的時間。
同時，為了準確把握大客戶的需求，企業(yè)需要對大客戶有深入的了解，并提供優(yōu)質的服務。由于同一行業(yè)的企業(yè)對某項需求的背景有相似性，為了降低服務成本，按行業(yè)進行細分市場并進行專業(yè)化服務就十分必要。如香港電訊公司對大客戶按不同行業(yè)分類進一步細分市場，如貿易、制造業(yè)、金融業(yè)、運輸業(yè)、旅游業(yè)等，對不同行業(yè)的大客戶都設有專職的營銷人員專門聯(lián)系，有些營銷人員一個人就負責兩家大客戶，久而久之，這些人就成了“行業(yè)專家”能夠根據(jù)不同行業(yè)對電信的需求，對自己的專門客戶提供最新的服務項目、最優(yōu)的政策和最佳的服務。
譚小芳認為，因為大客戶在企業(yè)客戶中占有較高的客戶價值和影響作用，電信企業(yè)應圍繞大客戶為中心，采取項目組或者團隊的形式為大客戶提供增值、個性化的服務，提高大客戶的滿意度和忠誠度，培育良好的大客戶關系，從而提升企業(yè)的營銷效率和效益。
曾經有一位母親向她即將開始獨立生活的兒子提出一個很好的建議，她說：“永遠買好鞋和好床，因為你有半生在鞋上度過，其余半生在床上度過?！边@句話折射出一個正確的原則：永遠都不要在最重要的東西上打折扣。譚小芳老師建議——凡是追求可持續(xù)發(fā)展的電信企業(yè)，都必須鄭重承諾：永遠都不會在重要的大客戶身上打折扣。
但是，大客戶的營銷不是你重視了就能成功的，這里面包含著復雜的元素和利益關系。如果要把面向大客戶的營銷歸類的話，它應該被稱為一種“復雜營銷”，無論從內容還是形式來說，不同的大客戶營銷都千差萬別，不可能一言以蔽之。自電信重組以來，技術的發(fā)展和格局的變化使國內大客戶市場更加復雜化，以前固網運營商的數(shù)據(jù)專線服務是大客戶市場“旱澇保收”的業(yè)務，但是現(xiàn)在中國電信、移動、聯(lián)通乃至廣電部門的大容量、低成本的光纖通信不斷地在蠶食著原有的本地網絡用戶，使市場充滿了變數(shù)，數(shù)據(jù)專線服務反而成了最沒有把握的大客戶業(yè)務，需要花費更多精力去維持。
20%的大客戶貢獻了企業(yè)80%的利潤，因此，各大運營商在集團客戶上的競爭很激烈，常用的手段有三種，第一種是靠緊密合作關系，這種手段成本低，效益高，但是可遇不可求。為了開發(fā)大客戶，有些運營商采取了一種被稱作“互為大客戶”的辦法，在與金融、保險等單位的合作中，以自身的人員福利和資金為條件，換取對方對本企業(yè)電信服務的采購。
從獨占天下的電信業(yè)“霸主”，到數(shù)強共存的“諸侯割據(jù)”，從以產品為中心的“人民郵電為人民”，到以客戶為中心的“用戶至上，用心服務”以及其它類似的理念，每一個關注中國電信運營商的人，都能從外在的變化中感受到大客戶營銷的改變。更多的技術含量與更廣泛的產業(yè)鏈參與，表明大客戶營銷進入了一個前所未有的新階段。
所有客戶想要同樣的12件東西，不管他們是誰，不管誰在向他們推銷或者他們在買些什么：
1：他們希望感覺自己很重要。
2：他們希望被贊賞。
3：他們希望你停止談論你自己。
4：他們希望你停止談論你的公司。
5：他們希望你真誠的聆聽。
6：他們希望被理解。
7：他們想教給你一些東西。
8：他們希望和需要你的幫助。
9：他們想要買些東西。
10：他們希望你使他們高興和有意外之喜。
11：他們想假裝他們作出合乎邏輯的決定。
12：他們渴望成功和幸福。
幾乎都是如此。當你面對客戶時，請記住這12件事情，將不斷會有人要求你和他們做生意。
現(xiàn)在，這里是好的一方面。將以上內容手寫在兩張百事貼上，將其中一張粘在你的辦公桌上，另一張粘在你的儀表板上。讓這份清單出現(xiàn)在你眼前會不斷提醒你，你的客戶希望你如何做。
順便說一句，我從已故母親那里得到了“粘貼”的思想，她是百時美公司的一位非常成功的銷售代表。她的儀表盤上貼滿了諸如此類的百事貼，而且她的客戶總是非常喜歡她，因為她真心的為他們的幸福著想。
以上內容來自于合杰里·阿卡夫的談話，他是《商業(yè)中的關系優(yōu)勢》的作者。一個很聰明，思維敏銳的人，恕我直言。
站在維多利廣場14樓明凈的玻璃窗前，廣州摩卡巴卡電子科技有限公司(以下簡稱摩卡巴卡)董事長、CEO楊建斌俯視著腳下的國美和斜對面的蘇寧，沉思著。
7月31日，摩卡巴卡在廣州推出網絡店與體驗店，通過“目錄銷售+電子商務+體驗式旗艦店”模式，拉開了家電行業(yè)新舊商業(yè)模式博弈的序幕。在摩卡巴卡體驗店，各種廚房電器售價大約為國美等傳統(tǒng)商店的40%，而消費者會得到雙倍于行業(yè)規(guī)范的售后服務。
摩卡巴卡之所以有價格優(yōu)勢，是因為其在中國家電行業(yè)首次推出F2F直銷模式—從廠家(Factory)到家庭(Family)。楊建斌表示，摩卡巴卡是一個新生的制造工廠自有品牌，與傳統(tǒng)的渠道沒有糾纏不清的關系，因此不需要昂貴的賣場撐門面。
于是，對于傳統(tǒng)的渠道，摩卡巴卡做了一個“加減法運算”—減的，是賣場高昂的進場費、場地租金和促銷費用；加的，是雙倍執(zhí)行“三包”。加減法運算的結果是，摩卡巴卡同等檔次的產品比賣場便宜60%。
在家電行業(yè)從事多年營銷工作的楊建斌告訴《新營銷》記者，他推出摩卡巴卡F2F模式，受到兩件事啟發(fā)：其一，他的妻子在網上開了個服裝店，銷售韓國品牌服裝。當時他疑惑地問妻子：“你又不是獨家代理，別人也可以賣，而且價格戰(zhàn)非常激烈，你怎么賺錢？”結果妻子的服裝網店經營得非常好，他領悟到價格不是唯一因素，關鍵是如何與消費者進行有效的溝通并提供良好的服務。其二，有個同行在網上賣廚房電器，質量很不錯，但沒有品牌，價格實惠，沒有售后服務，生意相當不錯。他深受觸動，開始構思摩卡巴卡的商業(yè)模式。
目前國內的家電網購主要采用兩種模式，一是以京東為代表的網上商城模式，網上平臺負責銷售，售后服務則由各品牌自己負責，銷售和售后服務脫節(jié)；另一種是淘寶上魚龍混雜的個人賣家，由于貨品來路不清，大都無法提供售后服務。
為了避免出現(xiàn)這些弊端，楊建斌與摩卡巴卡團隊經過兩年左右的籌備，設計的商業(yè)模式是：高端品質，平民價格，區(qū)域推進。與網上賣服裝的凡客誠品等“輕”模式相比，楊建斌認為家電產品離不開上門送貨、安裝等售后服務，而且家電產品的特點決定了其在銷售的過程中要有庫存，要有實體店，模式要“重”一些，但只有這樣才能讓消費者放心。
在摩卡巴卡的商業(yè)規(guī)劃中，廣州是第一站，未來摩卡巴卡將向珠江三角洲以及上海、北京等地擴張。經過一段時間的運營，摩卡巴卡營銷總監(jiān)何健鋒說，“高端品質、平民價格”的賣點得到了眾多消費者的認可，“我們的產品質量和價格有很大的誘惑力。消費者到我們店里來，成交率還是很高的”。
楊建斌說：“我們的商業(yè)模式沒有問題，但創(chuàng)業(yè)都是有風險的，畢竟我們是行業(yè)內首家采用F2F模式的品牌，問題的關鍵是整體上如何運營，能否把握住主要環(huán)節(jié)，不斷地調整。短期內，我們會以精準營銷為方向，進行品牌推廣，把最直接的信息傳遞給消費者。只要做到一定的規(guī)模，盈利就不是問題?！?/P>
對話：
《新營銷》：摩卡巴卡從開業(yè)至今運營狀況如何？采取了哪些營銷舉措？
楊建斌：開業(yè)以來，摩卡巴卡各方面的表現(xiàn)都達到了我們的期望，包括預計的銷售目標基本已經實現(xiàn)。我們通過線上、線下相結合的方式進行精準營銷，鎖定廣州本地人群，把產品特色、價格優(yōu)勢等最直接的信息傳遞給消費者，對品牌以及店面進行推廣的效果比較好。我們在一些樓盤、建材市場派發(fā)目錄，并在報紙的家電版或家居版上做宣傳。消費者登錄目錄上的網站，就可以看到產品及其相關信息，與客服人員溝通，充分了解之后，到商店選購產品。另外我們也在嘗試小范圍的團購。這都是我們以后要堅持的。
《新營銷》：你們?yōu)槭裁催x擇從高端廚房家電切入呢？
楊建斌：我們的股東是浙江的一個家電制造商，多年來給一些大品牌做代工。目前在傳統(tǒng)的家電渠道要想建設一個全新的家電品牌幾乎是不可能的，但與電子商務相結合還是很有機會的。我們最先做的是高端廚房電器，包括吸油煙機、灶具、電蒸爐、電烤箱等，原因是我們的團隊對這個品類比較專業(yè)。在家電行業(yè)，電視機、冰箱等白電的利潤非常薄，而高檔廚房電器的利潤比較高，通過電子商務把價格大幅度地降下來，充分顯示價格優(yōu)勢。如果是白電，價格肯定降不了60%。
我們最初以廚房電器切入，但隨后我們會把產品線逐步拓展到衛(wèi)浴、家居等領域。很多人來買廚房電器時說，你們把櫥柜也配套了，就省得我們再去選購櫥柜。所以我們會盡快上櫥柜產品，未來還要做衛(wèi)浴產品整體解決方案，甚至會向健康家電領域延伸。但我們會突出家電產品，因為這是技術含量最高的，衛(wèi)浴產品技術含量相對不是很高，更重要的是材質的選擇。只要家電產品能為消費者接受，那么就能帶動相關產品銷售。
《新營銷》：你們把體驗店開在寫字樓里，除了節(jié)約成本，還有什么原因？
楊建斌：我們不找代理商，不進國美和蘇寧，所以和傳統(tǒng)的渠道相比就省去了代理商和賣場環(huán)節(jié)，但沒省略的是售后服務和實體店。我們的店開在廣州市中心，是廣州最繁華的商圈，交通很方便。體驗店雖然不在商場，但在寫字樓里也給人一種專業(yè)的感覺，給消費者以信心。而且在廣州，這座寫字樓已經形成了電子商務店的商圈，光鉆石小鳥、歐寶麗等鉆石品牌就有七八家，由于租金不高，成本大幅度降低。還有一個原因是，樓下是國美，對面是蘇寧，我們希望消費者從那里出來后到我們這里逛逛，對比產品的質感、工藝以及價格。傳統(tǒng)的賣場和國美等家電連鎖店人流密集，導購員往往難以和消費者深入溝通。而摩卡巴卡一對一的個性化服務，能夠較好地滿足消費者的需求。我們統(tǒng)計，到我們這里的購買者平均花費30分鐘以上詳細了解廚房電器的尺寸、安裝、售后服務，這說明他們是有備而來的。平均來十個人就有三四個人會購買。而且，有很大一部分人第一次來看第二次來就會買。
《新營銷》：假如國美和其他家電品牌阻擊你們，你們如何應對？
楊建斌：目前，我們對國美、蘇寧的沖擊還看不出來。其實作為電子商務，國美、蘇寧都有網上商城，他們本身就有很強的沖突。如果網上商城與店面相比沒有價格優(yōu)勢，那就沒有意義。如果網上商城有價格優(yōu)勢，那么二者必然“打架”。像傳統(tǒng)的家電品牌和廠家，不僅在國美、蘇寧銷售產品，而且有自己的官方商務網站，甚至經銷商也在網上開店，導致價格混亂。這樣的沖突讓他們很頭痛，我們對他們的沖擊很小，還不是他們關注的重點。從消費者的角度說，有的喜歡到賣場購買，有的喜歡網購，有的喜歡知名品牌，有的喜歡新品牌?？梢哉f什么樣的消費者都有，這樣的狀況在一定的階段內都會存在，就像川菜和粵菜，很難說誰對誰有多大的沖突，因為消費群體不一樣。同行肯定會關注我們，但短期內我們不會威脅到他們。對家電廠商的反應，我們感覺還不太明顯，但當我們在線下派發(fā)宣傳目錄時，有的代理商會抗拒，甚至威脅我們。我覺得我們不會對他們造成實質性的沖擊，不會是你死我活的概念。
《新營銷》：對于未來的發(fā)展，摩卡巴卡有何預期？
楊建斌：在未來，這個行業(yè)不可能只有我們一家做，如果這樣，就說明這個行業(yè)沒有希望。以后肯定會有別人進入，但不會像服裝或鉆石行業(yè)競爭者那么多。我們將來的拓展思路：一是完善品類。按照目前的品類來說，如果能在前一二十個城市做到5%~10%的占有率，那么我們的銷售額至少是三五個億。目前消費者在摩卡巴卡的消費金額平均為三四千元。如果品類擴展，消費者的消費金額就有可能上萬元。我們希望在三五年內能夠成為廚房、衛(wèi)浴和家庭電器與設備領域的標志性品牌。
二是區(qū)域拓展。以后去別的城市，我們會復制廣州的經驗。以后擴張到一個新的城市，就在當?shù)卦O倉庫，從浙江總部向各地直接發(fā)貨。摩卡巴卡在廣州開業(yè)后，就有外地消費者來咨詢和選購。比如東莞的消費者，我們說了不賣給他，因為暫時無法對廣州以外的地區(qū)提供售后服務，但他開車到廣州來我們的體驗店購買。本來我們的原則是廣州以外的消費者堅決不賣，我們要先把廣州市場做好，再逐步向外擴張和提供服務。家電產品的技術現(xiàn)在比較成熟，不像電腦、手機，我們的產品在幾年內一般不需要維修，當然不排除消費者在使用的過程中使用不當而損壞，因此外地沒有售后服務肯定不行。我們下一步會在珠江三角洲擴張，可能分兩步，先是找特約維修商，不一定在那里開店，但要有人解決安裝和維修問題；第二步是在那些地方開店以及設倉庫。區(qū)域擴張的另外一個方向是北京、上海等發(fā)達城市。我們預期中成熟的狀態(tài)是，未來幾年覆蓋全國經濟發(fā)達的前20個城市，在這些城市里有相當高的市場占有率。