2010年以來，宏觀經(jīng)濟有了恢復性的增長。在“國進民退”的趨勢沒有根本改變的情況下，一些民營企業(yè)卻能夠逆勢增長，開拓出新局面。其中最引人關注的是：在史上最嚴厲的房地產(chǎn)調(diào)控下，萬科逆勢大幅度增長，銷售收入一舉過千億;阿里巴巴電子商務王國無邊界的增長;國美黃光裕和陳曉高分貝的爭執(zhí)和企業(yè)的從容增長;比亞迪新能源汽車的橫空出世;李書福的汽車帝國跨國征戰(zhàn)。我認為這些增長和成功本質上是價值觀的成功，也是治理結構上的成功。這就是今天我們思考未來如何推動民營企業(yè)持續(xù)增長得出的最重要的結論。 

　　怎樣才是最合理的民營企業(yè)治理結構? 

　　黃光裕出事以及后來和陳曉之間的纏斗，引起了各方面的觀察和討論，最后問題的焦點歸結為：民營企業(yè)的治理結構怎么樣才是最合理的? 

　　以往治理結構問題經(jīng)常被人提起，在MBA的課堂上也不斷被講到，但是真正引起大家認真討論的是這一次。從討論的過程來看，我認為有三個方面的觀察值得重視。 

　　一個方面是，黃光裕涉嫌行賄以及引起一連串官員的落馬，包括他們前期買殼上市，以及對原商務部官員的行賄等等，所有這些媒體披露出來的事件都迫使人們思考：民營企業(yè)中許多人為什么總是陷入政商關系中“離不開、靠不住”的悖論?而另外一個民企萬科卻選擇了截然不同的處理方式。王石去年不僅繼續(xù)高調(diào)堅持不行賄，而且更明確地提出“不行賄是我的符號”。 

　　黃光裕和王石之間的分野究竟在哪里?為什么一個要去做、一個偏不做?通常人們愿意把黃光裕的問題簡單歸結為他的原罪問題、道德問題、素質問題、唯利是圖等等;甚至從這些方面無限夸大、想象和批評。人們往往忽視，由于政府不當?shù)墓苤?、公權力無限擴大，使民營企業(yè)每一個交易過程、每一個市場的環(huán)節(jié)都充滿了不確定性和制度性的障礙，制度缺陷也往往“誘良為娼”。 

　　黃光裕案件曝光之后，人們才看到他怎樣透過關系人對商務部法規(guī)司郭京毅等人進行巨額行賄，而郭等人把政府給予他們的審批權力任意變?yōu)槟踩”├那篮头椒?。但人們卻很少質疑，這種審批究竟是不是合理?是不是公開透明?是不是依照程序和法律?這些審批如果耽誤了、或者不予批準，是不是也應該追究法律責任?公民甚至企業(yè)是不是有權利進行行政方面的訴訟、追索濫權造成的經(jīng)濟損失?目前沒有一家民營企業(yè)敢這么做。所以我們看到的是匯源遵紀守法而功敗垂成;黃光裕則運用潛規(guī)則，用錢開通了這條路，實現(xiàn)了他當時的成功。 

　　但另一方面，萬科為什么不行賄?是王石的道德水平高于在政商關系方面犯了錯誤的企業(yè)家?還是另有原因?就我個人的觀察，王石也是普通人，他沒有任何在道德方面成為圣人的可能性，但是他的確不行賄。那么促使他這么做的深層根源究竟在哪里呢? 

　　我發(fā)現(xiàn)王石跟其他民營企業(yè)家有兩個非常大的不同：第一，他是經(jīng)理人，他創(chuàng)業(yè)以后沒有當老板，而是選擇職業(yè)經(jīng)理人的道路;第二，萬科的股權相對分散，第一大股東是華潤，擁有14.73%的股份。萬科在20年前就已經(jīng)上市，受到監(jiān)管部門和股東的制約及監(jiān)管。在這種情況下，王石作為一個正常、理性的人，他唯一能做的正確決策就是不能為了給其他股東掙錢而去行賄，并因此讓自己坐牢。 

　　試想，如果一個人能夠為了讓所有股東都掙錢而甘冒身敗名裂、身陷囹圄的風險，這樣的人肯定是喪失理性、不可理喻的。換句話說，王石的不行賄有深刻的制度基礎，就是治理結構的基礎，這種治理結構令他沒有動力為了讓別人發(fā)財而自己坐牢。因為不是大股東，他對個人財富瘋狂增長的動力小于他為全體股東實現(xiàn)利潤、積極貢獻社會的價值觀的驅動力。而黃光裕的國美是家族控制的企業(yè)，他追逐個人財富的動力要遠大于王石，他可以為了個人家族財富的增長，去冒他認為可以承受的風險。因為在這條道路上，他是最大的受益者，即使是潛規(guī)則，他也是付出他應付的成本去追求他企圖得到的更大的回報。而王石則不然，他沒有這樣瘋狂逐利的制度基礎。 

　　對比這兩類民營企業(yè)在政商關系方面不同的選擇，我們可以看到治理結構在背后起了至關重要的作用，它的作用遠高于我們通常關注的道德水平以及人格的力量。顯然，未來要破解政商關系的悖論，唯一途徑就是建立更加合理的公司治理結構，使公司變成混合經(jīng)濟、戰(zhàn)略清晰、治理有效、發(fā)展健康的好的民營企業(yè)。 

　　所謂混合經(jīng)濟，就是私人在一個公司當中所占的股份，既不能太少，也不能太多。占的股份太少了，股東或創(chuàng)辦人沒有經(jīng)濟動力，只有道德的動力;而如果股份太多了，股東或創(chuàng)辦人只有經(jīng)濟的動力，甚至會為了百分之百的利潤而完全忽視法律和道德的約束鋌而走險。那么這個比例應該是多少呢?現(xiàn)在看來 30%～50%之間是比較可行的。在這一范圍內(nèi)，可以保持治理結構上的平衡和股權的多樣性，以及動力和約束之間的平衡，做到內(nèi)有動力、外有約束，既有經(jīng)濟沖動又有道德自律。這樣一種平衡，使我們在面對政商關系時，可以建立起與政府之間有序、透明和良性的互動關系。 

　　再一方面，我們也要關注和推動政府在陽光下行使公權力，使公權力的運行有邊界、有程序、有法可依、依法行政、違法必究。一旦濫權給企業(yè)和社會造成損失，相應的責任人必須付出巨大的代價。只有這樣，才能形成良好的企業(yè)和良好的政府之間的互動關系，也使企業(yè)和政府形成平等的服務與被服務的關系，而不是管制與被管制的關系;不是貓和老鼠的關系，而是公平博弈的關系。  [NextPage]

　　“機毀人亡”還是“人機分離”? 

　　從黃光裕和陳曉的爭執(zhí)以及國美的事件中，我們還發(fā)現(xiàn)一個非常有意義的進步。黃光裕被一審判決有罪之后，在和陳曉進行控制權的爭斗中，表現(xiàn)得異常高調(diào)，以至于人們懷疑他究竟是在監(jiān)獄里，還是在外邊?之所以造成這種狀況，我發(fā)現(xiàn)根源在于治理結構方面的優(yōu)勢。 

　　大家都知道，以往民營企業(yè)老板一旦出事，公司立即分崩離析、煙消云散，人們對這種結局已經(jīng)習以為常，就好像飛機墜落一樣，在它墜落的那一剎那，機毀人亡。 

　　然而最近幾年我們看到，在物美的張文中被判刑之后，物美企業(yè)還在逆勢增長;更有甚者，包括聯(lián)想在內(nèi)的一些PE還要大規(guī)模進入，物美的業(yè)績不降反升，張文中個人的財產(chǎn)權利仍然得到尊重，政府沒有剝奪他的資產(chǎn)。創(chuàng)維的黃宏生在坐牢期間，公司不僅沒有衰亡，反而運作如常、強勁增長，業(yè)績大幅飄紅。同樣，這次黃光裕坐牢之后，公司也仍然在運作，資產(chǎn)、產(chǎn)權仍然沒有被波及，仍然在黃家手里。不僅如此，黃還能夠指揮他旗下上市和非上市公司有序運作，包括變賣資產(chǎn)、增持股份、直接通過私人賬戶籌集資金來交巨額的罰款等等。個人犯罪是個人在監(jiān)獄里被限制自由、受到懲罰，而企業(yè)、法人財產(chǎn)、個人財產(chǎn)均得到了正常保護和有效運轉。這種“人機分離”的模式，讓我們看到了一道有序保障公民財產(chǎn)權利的曙光，看到了政府在處理民營企業(yè)家個人犯罪和保護企業(yè)健康發(fā)展上的一個新的處置方式。 

　　民營企業(yè)由“機毀人亡”模式轉到“人機分離”模式，除了政府在財產(chǎn)保護方面的進步以外，我們也看到了企業(yè)自身的深層原因，這個原因同樣和治理結構有關。 

　　“機毀人亡”的公司大部分屬于私人公司，個人色彩極其濃厚，家族傾向十分嚴重，公司不夠透明，治理不完備，沒有獨立和有效的董事會，沒有總經(jīng)理和董事會之間合理的分權，也沒有合理的內(nèi)部控制與有效的外部監(jiān)督。 

　　而“人機分離”模式下存活的企業(yè)，大部分都是上市公司，特別是在香港或境外的上市公司，這些公司的法人治理結構以及財產(chǎn)被保護的程度遠高于不透明的純粹的私人企業(yè)或者家族企業(yè)。因此：未來我們要保證私人財產(chǎn)的安全性和持續(xù)增長，就必須建立起治理有效、公開透明、授權清晰、自我約束的民營企業(yè)，這是確保企業(yè)長久生存和安全發(fā)展的必由之路，也是保持基業(yè)長青的上上之選。 

　　民營企業(yè)持續(xù)健康增長的重要密碼 

　　除此之外，我們還發(fā)現(xiàn)由治理結構推動企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的正面故事，那就是今年的萬科奇跡。究竟是什么力量讓萬科在史上最嚴厲的宏觀調(diào)控中，走出了一條逆勢增長、快速成長的陽光大道? 

　　從萬科的發(fā)展歷程來看，萬科與其他民營企業(yè)最大的不同是在治理結構方面的理性和完善。我記得在萬通創(chuàng)辦初期，王功權(編者注：萬通創(chuàng)始人之一)提議我們?nèi)W習萬科，當時他跟我說：“深圳有一幫家伙做事極其規(guī)范，是非常了不起的一些人，應該去看一下?！边@樣才有了我們后來到萬科去學習的故事。印象中 功權沒有講到 “治理結構”這個詞，但“這幫家伙做事極其規(guī)范”這個評價令我印象深刻。所謂極其規(guī)范，今天看來就是治理結構上的優(yōu)勢。 

　　我們都知道萬科的股權相對分散，最大股東華潤只有14.73%的股份，而華潤又是一家市場導向非常強烈的國企。王石是創(chuàng)辦人，他20年前讓這家公司上市，建立了董事會，而且有香港的獨立董事。公司一直在深圳這樣的市場經(jīng)濟前沿，在證券市場上完全透明，接受包括政府各部門的監(jiān)督。除此之外，王石個人和團隊的道德自律以及價值觀、使命感的正確引導，使這家公司在組織架構和公司治理方面，成為行業(yè)的翹楚，也成為房地產(chǎn)行業(yè)當中最值得學習的榜樣。 

　　我們今天可以從很多方面來看，比如說萬科有錢或者說項目、產(chǎn)品好，不管從哪方面的優(yōu)勢來看，這些優(yōu)勢都是可以替代的;但是，這樣一個創(chuàng)建了27年的、有著將近20年上市歷史的公司，它習慣接受資本市場、股東、監(jiān)管部門的監(jiān)督，創(chuàng)業(yè)團隊具有獨特的價值觀和超乎尋常的自律能力，這才是萬科唯一不可取代的地方，也是無論市場好或不好、順境還是逆勢都能夠有序調(diào)整和持續(xù)健康增長的重要密碼。 

　　萬科的成功給我們一個非常重要的啟示：一個企業(yè)家的能力究竟是創(chuàng)造產(chǎn)品，還是創(chuàng)造組織?是否應該先創(chuàng)造組織，然后再由組織創(chuàng)造產(chǎn)品、創(chuàng)造奇跡?這之間的關系其實有一個清晰的邏輯：先是企業(yè)家本人具備一種正確的價值觀，然后在價值觀指引下去創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)造最初的產(chǎn)品;當這個產(chǎn)品在市場上獲得地位，能夠支持這個企業(yè)正常發(fā)展的同時，這種價值觀又反過來引導他創(chuàng)造有效的公司治理和公司組織，最終再由這個組織去推動一批專業(yè)的經(jīng)理人持續(xù)創(chuàng)造出新的更多更好的產(chǎn)品、擁有更大的市場份額和不斷應對市場變化作出正確的決策。企業(yè)家最終成功的落腳點就是創(chuàng)造巨大的組織，并由這個組織創(chuàng)造巨大的公司價值。顯然，價值觀、人、產(chǎn)品、組織是一個成功的鏈條，這當中缺少任何一環(huán)都沒有辦法完成。價值觀是GPS，是持久的方向和內(nèi)在驅動力，產(chǎn)品是在市場上立足的根據(jù)，而組織制度和人才是確保持續(xù)大規(guī)模生產(chǎn)有競爭力產(chǎn)品的最重要的物質保證和制度支持。 

　　民營企業(yè)如何與社會和解? 

　　2010年最為喧囂、被媒體爆炒的另一個話題是巴(菲特)比(爾·蓋茨)慈善晚宴。近幾年來，很多民營企業(yè)在持續(xù)和大規(guī)模增長后，都在做同樣的一件事，那就是思考、實踐著與社會的和解，通過公益、慈善的方式來達成與社會的良性互動，獲取在中國社會持續(xù)增長的深層次的支持和發(fā)展的土壤。 

　　民營企業(yè)近幾年在公益慈善方面有非常大的進步，截至2009年，私人部門的捐款已經(jīng)超過了公家部門的捐款。過去我們總是注重收入差距的拉大，所謂少數(shù)人擁有更多的財富;最近幾年的發(fā)展顯示，少數(shù)人不僅擁有相當比例的財富，而且他們在納稅和捐款方面所占的比例比他們擁有財富的比例更大。如果說20%的人擁有80%的財富，那么我們可以看到20%的人又承擔了90%的納稅責任和公益(慈善)捐款。不僅如此，民營企業(yè)納稅和捐款的比例完全和它所使用的公共資源不成比例，比如它只占有30%的公共資源，但是它卻有超過50%的稅收和捐款。而國有企業(yè)擁有巨大的公共資源、經(jīng)濟資源和政府資源，但是他們捐款卻少于私人部門的捐款，這是近幾年形成的特別有趣的現(xiàn)象，而這也恰好證明民營企業(yè)在與社會良性互動方面已經(jīng)取得了很大的進步。  [NextPage]

　　另外，去年以來，企業(yè)私募的公益基金會發(fā)展非常迅速，已經(jīng)有將近1000家。除此之外，個人捐款紀錄也不斷被打破。不僅有捐出價值上百億資產(chǎn)的，還有一次性個人捐款超過10個億的。這些企業(yè)家大規(guī)模地、高調(diào)地來表達自己與社會互動以尋求長期和解的愿望，正是社會進步的表現(xiàn)，也是大家非常樂意看到的和諧社會的光芒。 

　　在通向公益、慈善的道路上，我發(fā)現(xiàn)有兩種明顯的不同做法：一種是以陳光標為標志的傳統(tǒng)的慈善，就是把錢直接以現(xiàn)金方式到處分發(fā)，然后高調(diào)宣傳，這種情況多數(shù)是基于內(nèi)在道德覺悟。陳光標不斷講，他之所以好善樂施原因是基于個人的經(jīng)歷和道德的感悟，是一種做好人的道德實踐。這是中國民營企業(yè)家回饋社會的一種傳統(tǒng)的做法和取向。 

　　另外一種是以阿拉善生態(tài)協(xié)會為代表的一些企業(yè)家組成的現(xiàn)代公益組織，包括各種各樣的企業(yè)私募的基金會，以及壹基金這樣的公募基金會，它們是由企業(yè)家直接參與建立的現(xiàn)代公益組織，使企業(yè)家與社會的良性互動納入一種理性、專業(yè)和可持續(xù)的軌道，這方面的實踐在今天的中國具有開拓性的意義，對于構造未來的公民社會、使中國的社會改革納入健康軌道而言，是一種基礎性的制度安排和長遠的推動力量。 

　　無論是采取高調(diào)的、基于傳統(tǒng)道德的慈善，還是專業(yè)的、現(xiàn)代理性的公益事業(yè)，都對民營企業(yè)未來的發(fā)展以及取得與社會的良性互動具有重要意義。然而，要真正達成這一目標，還需要特別關注以下幾個方面： 

　　其一，做公益慈善也要強化治理結構，這和公司盈利有異曲同工之處。如果公益組織變成了少數(shù)人甚至家族的錢口袋，成為稅務處理的一種通道、現(xiàn)金流轉的地洞和關聯(lián)交易的避風港，即尋租的另一個代名詞，就會使這種公益和慈善成為社會發(fā)展的負面信息、負面要素。 

　　公益組織同樣需要建立自己的價值觀、使命、公益戰(zhàn)略、公益團隊和項目，要接受外部有效的監(jiān)督，同時形成內(nèi)在的道德自律。例如信息披露，所有公益組織的信息披露標準都應高于盈利部門，因為其中除了自己的錢，還有別人的錢包括老百姓的錢;你拿了大家的錢去做有益于他人的事情，就應該高度透明。對公益組織的道德要求應該高于公司的盈利事業(yè)，這在海外如新加坡、美國過去的歷史當中，都有非常多值得借鑒的地方。這些國家對公益組織的道德要求，高到不允許你有任何一點瑕疵。比如新加坡最大的一個公募公益基金的負責人，有一次乘飛機坐了商務艙，被媒體揭露出來。他很委屈，說我坐商務艙是打折的，因為這個時期打折的價格比經(jīng)濟艙還便宜;但公眾還是不依不饒，說你是公益組織，你花大家的錢，就應該把費用降到最低，你對自己的道德要求應該更高。結果這個人下臺了。 

　　其二，公益組織需要專業(yè)化，其中首要的是人才的專業(yè)化。要是沒有專業(yè)人才，公益組織就不可能有專業(yè)能力，就不能發(fā)揮很好的作用。一項公益的事情能不能做好，首先內(nèi)心要有驅動力，那就是良好的愿望、使命感以及價值觀。宗教之所以能夠持續(xù)擴大影響，成為許多人的精神歸宿和生命歸屬，就在于它發(fā)愿的力量巨大，發(fā)乎心，才能夠起而行，最后用自己的實踐精神去落實。 

　　在專業(yè)化的問題上，既包括不同的公益組織和慈善機構自身的專業(yè)化，也包括內(nèi)部項目和運作過程的專業(yè)化，還有人才的專業(yè)化、管理的專業(yè)化。所謂公益基金各自的專業(yè)化，就是要形成公益基金差異化的競爭和差異化的服務。比如有的公益基金專門側重于水，有的公益基金側重于土壤，有的公益基金側重于兒童教育，有的公益基金側重于兒童的某一種疾病(比如心臟病)。大量的公益組織都必須要有自己的專業(yè)定位和專業(yè)服務方向，以及專業(yè)的項目運作的能力。只有這樣，我們才能吸引更多的專業(yè)人才。 

　　令人欣喜的是，壹基金在和北師大的合作當中，組建了壹基金公益研究院，承擔起為公益領域大規(guī)模培養(yǎng)人才的責任，這是開先河的貢獻。我相信未來在公益領域中，大規(guī)模人才的培養(yǎng)和輸入，會使公益事業(yè)得到全面的發(fā)展。 

　　中國的公益組織的數(shù)量和規(guī)模目前還很小，美國有12萬家公益組織和私人公益基金會等，而目前中國不管公募的私募的、政府的民間的加起來，總共不到 2000家。我們作為一個13億人口的國家，要建立一個現(xiàn)代化的公民社會和持續(xù)的、和諧的社會發(fā)展機制，公益組織大規(guī)模的快速增長是一個必然的趨勢;與此同時，它對所有公益組織的專業(yè)化定位和運營能力是一個巨大的考驗和挑戰(zhàn)。 

　　其三，公益組織在專業(yè)化的同時，更要強調(diào)獨立性。它一旦建立起來，既要獨立于政府，也要獨立于捐款人、企業(yè)，否則它就會變成被媒體和民眾批評的一個目標。有些企業(yè)在建立了公益組織之后，不注意它的獨立性，所有的人都是由企業(yè)派去，做的事情跟企業(yè)有很多關聯(lián)性，資金的運用也都是聽命于企業(yè)領導人。這樣的結果就會讓大家懷疑其公益和動機。比如新華都(19.65,-0.15,-0.76%)集團董事長陳發(fā)樹捐了很大一筆錢，并任命唐駿去管這個公益基金，但唐駿是新華都的CEO，這樣在獨立性上就會被人質疑：究竟你這個公益的錢捐還是沒捐?為什么要捐?跟稅有沒有關系?接下來這個錢怎么用?是幫你賺錢?還是幫你打通關系?這方面遭受很多質疑。一個公司捐了一筆錢建立了公益基金，如果不使它成為獨立于企業(yè)、服務于社會的專業(yè)機構，那么它就失去了公益性和道德的制高點以及它在公益道路上的優(yōu)勢。 

　　那么公益組織究竟跟公司是什么關系呢?我認為，公益戰(zhàn)略和公司戰(zhàn)略最好的互動關系就是“貌離神合”的關系：在專業(yè)領域里，在公益和盈利事業(yè)之間，應該有一條非常明確的鴻溝，必須把公益的項目和盈利的業(yè)務截然分開，不能有任何搭界的地方，這就叫貌離;但是又要神合，那就是在價值觀、人文追求、精神理念和目標人群等精神層面盡量形成交集甚至保持一致。 

　　比如強生公司是做嬰兒健康用品、藥品、食品的，所以它的公益就圍繞健康去做。這兩件事情在具體項目上是分開的，但在對于人類的關懷、生命的關愛的價值觀方面是一致的，可以做到貌離神合，公益戰(zhàn)略和公司的經(jīng)營戰(zhàn)略因此可以互相輝映、共同促進健康事業(yè)的發(fā)展。 

　　又比如萬通是一家地產(chǎn)公司，所以我們在城市發(fā)展、生態(tài)環(huán)境、產(chǎn)品創(chuàng)新方面都圍繞著住宅、辦公、商業(yè)等大型設施在進行;而在公益領域，具體的項目和萬通沒有任何關系，公益基金會重點推動生態(tài)社區(qū)的發(fā)展，目前已經(jīng)推動建立將近40個生態(tài)社區(qū)，但這些社區(qū)絕大部分都不是萬通開發(fā)的。具體項目和萬通沒有任何關系，但是關心節(jié)能環(huán)保這件事情與萬通作為地產(chǎn)商對環(huán)境的責任、對生態(tài)的關注和綠色建筑的追求是一致的。 

　　總之，關于公益戰(zhàn)略和公司戰(zhàn)略，我們應該去追求它們價值觀層面最大的交集和公約數(shù)，最大限度減少它們在具體項目上的相關性，只有這樣，我們才能保持公益基金的獨立性和公益性，同時又推動公司事業(yè)的長期發(fā)展。 

　　長期以來，政商關系、財產(chǎn)安全和可持續(xù)發(fā)展是困擾民營企業(yè)的三大基本問題，很多創(chuàng)業(yè)者付出了巨大努力，卻沒能找到一把可以同時打開這三把鎖的鑰匙。今天，如果再有人問我：民營企業(yè)怎樣才能邁出這三道坎，跳出治亂循環(huán)的“周期律”，避免“其勃也忽焉，其亡也忽焉”的悲劇，那么答案就只有四個字，那就是 “治理結構”。如果要在它前邊再加一個限定性條件，那就是“價值觀”。這就是我們前進道路上的萬能鑰匙。只有它可以給力民企，給力中國。