戰(zhàn)略高度決定未來發(fā)展

     衣柜企業(yè)要想成為行業(yè)中的超級明星，必需高瞻遠矚，鳥瞰市場，獨辟門路，出奇制勝。近年來，海內中產階層、富裕階層步隊逐漸壯大，然而他們對個性化家居糊口的需求，還沒有得到很好的知足。為這一部門人創(chuàng)造價值，對企業(yè)而言，更有潛力，更有成長性。而對于中產階層的消費特性，唯尚衣柜劉總給出這樣定性，“高格調”和“高性價比”的合二為一。所以，對于企業(yè)發(fā)展路上的定位一定要準，只有掌握住定位的戰(zhàn)略高度才能在競爭中作出良好的戰(zhàn)術鋪排。

同行聯袂共推行業(yè)向前邁步

     對于整體衣柜行業(yè)來說，可以說是從成品家具這個大蛋糕里分一杯羹。我們可以不去管成品家具有上千億市場，也不用去擔心整體衣柜這個市場行業(yè)發(fā)展遠景。由于追求個性化時代已經來臨。整體衣柜本身就是憑借個性化定制，搶占成品家具份額。而當務之急就是要讓更多的消費者知曉、了解到終極接受這個行業(yè)。然后才是選擇哪個品牌的題目。所以在行業(yè)發(fā)展的初期必需明確同行不是仇人，而是友商，應該共同對整體衣柜進行研究、開發(fā)和探討，多一些企業(yè)同盟的泛起，共同促進整體衣柜全面推廣。

     作為定制產品，設計性作品，比成品家具價格偏高當在情理之中，也是引導行業(yè)走向燦爛的必經的原始積累之路。但還在行業(yè)發(fā)展初期，就提前進入惡性價格戰(zhàn)來應對所謂的冬天，低價位只會讓整體衣柜行業(yè)的環(huán)保、設計、售后等上風受到質疑，行業(yè)不興，何談各自利益？目前海內的整體衣柜著名企業(yè)主要集中于廣東、北京、上海、成都等地，山東作為一個家具出產大省，在全國著名的衣柜企業(yè)寥寥，所以在衣柜行業(yè)現在發(fā)展的大好機遇之下企業(yè)必需走聯合之路，聯袂共進、“同仇敵愾”，做到統(tǒng)一個行業(yè)，統(tǒng)一個夢想，只有這樣才能保住未來自己不被省外品牌吞掉，守得住自身市場的一杯羹。

     衣食住行，衣為先。衣柜作為千萬家庭存放衣物的必須，經歷了從單體衣柜到整體衣柜的進級與蛻變，衣柜行業(yè)也逐漸從家居行業(yè)中細分出來，成為一個蘊含數千億元龐大規(guī)模的新興市場。作為作為家居行業(yè)中最晚泛起的一個專業(yè)領域，近年來衣柜市場引來了眾多其他家居品類和品牌的高度關注。然而，繁榮發(fā)展的背后，因為衣柜行業(yè)門檻較低，市場混亂，尺度缺失等現象難掩背后的亂象紛呈。

戰(zhàn)略迷失十年后，李強作為柯達中國新掌門要重整河山，責任大于壓力。因為他擔心年輕一代長大后再也不知道誰是柯達。

　　截至2011年1月份，李強在柯達已整整度過了13個年頭,他職業(yè)生涯的一半時間是在柯達度過的。同樣在這個月，他得到了一份新的任命。來自柯達總部的一份“委任狀”中，將李強的職位由原先的亞太區(qū)財務及運營總監(jiān)轉任至大中華區(qū)總裁職位，全面執(zhí)掌柯達圖文影像集團及消費數碼影像集團這兩個集團在大中華地區(qū)的發(fā)展。

　　事實上，在接到這份任命前，李強已有即將上任的心理準備，“連續(xù)100天，我?guī)缀醵紱]有在家休息，一直在全國各地的銷售一線上調查研究，尋找柯達發(fā)展的新思維?！?/P>

　　李強面對的是柯達轉型戰(zhàn)略基本完成后的關鍵10年，而在此前的十年中，柯達的社會關注度并未有效提升，甚至持平都顯得吃力。對此，李強從不諱言，那段時光是柯達百年成長中最為艱難的，但他也明確釋放出一個信號，柯達這些年并未沉寂，而是厲兵秣馬，蓄勢待發(fā)。

　　“如今，柯達來了，我來了?！?/P>

　　八年喪失百億美元生意 　戰(zhàn)略迷失

　　擔任柯達大中華區(qū)新任掌門，對誰而言都有幾分臨危受命的沉重感。

　　1998年，當李強剛剛踏進柯達大門的時候，柯達正處于進入中國投資的興奮期。柯達依托其在國際上良好的品牌美譽度，得到中國政府的青睞，獲得三年的投資保護期，被允許在無國際競爭對手的前提下，率先發(fā)展中國業(yè)務。

　　然而，任誰也無法想象的是，柯達當年巨資押寶中國的10億美元，卻陰差陽錯打了“水漂”。

　　“我1998年任柯達（無錫）股份有限公司的財務總監(jiān)，工作之一就是協(xié)助建立了柯達在中國的影像套藥生產基地，也是當時中國在該領域唯一的專業(yè)生產基地?！崩顝娀貞浀?。

　　當年的柯達雄心勃勃，不計成本地拿下中國所有頂尖的感光膠片公司，包括汕頭公元、無錫阿爾梅、廈門福達、天津膠片廠等，除樂凱一家之外，其他幾乎都囊入其中?！澳菚r我們還在暢想，什么時候準備投資建第二個廈門，第二個汕頭，第二個無錫，因為中國的市場實在是太大了?！?/P>

　　然而，剛剛進入到2000年，亞洲金融危機就波及到中國。

　　“柯達當時來中國投資，實在是有點生不逢時?！毖劭粗S還沒有完全建好，部分產品剛剛進入生產階段，蕭條的市場狀態(tài)讓柯達感覺有些措手不及。“連續(xù)兩年，整個亞洲的經濟狀況都很差，雖然這次危機對中國經濟的總體影響不大，但整個業(yè)界低迷，卻顯而易見?！?/P>

　　市場萎靡是當時柯達必須面對的現實，然而麻煩才剛剛開始。中國政府給予柯達的3年保護期已經解禁，競爭對手蜂擁而至。

　　市場的開放讓柯達感覺壓力驟增，但對已習慣于在國際市場上拼殺的柯達當時并未將對手放在眼里，可怕的是這種大意讓柯達犯了更加致命的錯誤。

　　“柯達根本不怕新進對手的競爭，而戰(zhàn)略方向的‘迷失’才是柯達的硬傷。2002年之后市場雖然復蘇了，但影像數碼化開始大行其道。”李強無不遺憾地表示，民用數碼影像技術在數年內悄然建立了自己的市場根基，而柯達并未及時捕捉到這一敏感信息，未在民用領域順勢調整，投入不足致使自己的市場、品牌影響力從此江山不在。

　　而前期投資中國的10億美元，換來的也是市場對傳統(tǒng)膠片的逐漸“遺忘”。雖然當時作為子公司財務總監(jiān)的李強，并不需要對10億美元的損失負有太多責任，但他亦坦言“這種痛是刻在每個柯達人心里的?！?/P>

　　一成不變，讓柯達全球膠片市場從此步入低谷。“2002年的時候，柯達在全球有上百億美元的膠片或相紙的生意，而今十幾個億都不到。8年的時間，百億美元的生意就沒有了?！?/P>

　　2000年亞洲金融危機的這把大傘，是柯達走入長達十年“沉寂”之路的重要幕后推手，但當時柯達顯現出對未來市場發(fā)展的消極判斷，則是最大的內因。由此，柯達不得不面對自身發(fā)展的危機現狀，進而調整戰(zhàn)略，走上了漫長的轉型之路。

　　而這種轉型對李強、對所有柯達人來說影響都是巨大的，“事在人為，有了問題柯達并不回避，而對我自身來說，能逆境中得到鍛煉，才是我最大的收獲?！蹦苤泵胬щy、主動出擊，這讓李強的能力在柯達轉型的過程中，得到了極為全面歷練。

　　“讓財務把屁股坐到銷售那邊去”　同舟共濟

　　與一般企業(yè)不同，在柯達，集團內有專門部門負責全部子公司的財務管理，這是一種垂直管理的方式，與區(qū)業(yè)務的結合度也會因而相對分立。

　　“在柯達，有一位總經理或是一位總裁，身邊就會站著一位財務總監(jiān)，這是柯達的管理結構。”李強說，每個財務總監(jiān)都不向其上級行政管理者匯報，而是直接匯報給集團的財務機構?！熬秃孟袢龣喾至⒁粯?，用不同的管理體系實現相互耦合、相互約束，從而達到平衡發(fā)展?！?/P>

　　但在李強看來，他的財務工作做得很“不符合”這一要求?！拔覍嶋H上是個生意人，不愿讓人感覺到我像個算賬的，戴著老花鏡、打著算盤的賬房先生，每天躲在陰暗的屋子里頭?！?/P>

　　在柯達10余年的財務營運經歷中，李強總是喜歡走出后臺，到業(yè)務一線去了解市場、了解各個部門的需求，甚至對于自己的下屬也是這樣要求的。

　　“我是最反對那種對一線毫不了解、不知道一線人員辛苦的財務人員。一句‘不符合某某規(guī)定’、一句‘不行’的話，能把人家給嗆死。”李強說，“即便是我做到亞太區(qū)財務總監(jiān)的時候，依然會要求所有亞洲國家的CFO，都把你們的屁股要坐到銷售那邊去， ‘不要’不負責任地說NO。實在想說NO的話，就必須告訴人家怎么樣能行?！?/P>

　　如今，李強雖然離開了財務崗位，但這種財務人員必須走到一線的習慣已經在他曾經的團隊中建立了廣泛的基礎。

　　“也許因為我是做工程師出身，我習慣對與任何事要清楚來龍去脈，哪個細節(jié)缺乏考慮，都會影響最終的結果。讀完MBA到進入財務行業(yè)之后，我越發(fā)感覺這種走出去的方式，對于企業(yè)更有實際意義。尤其在柯達轉型的這些年中，我更是要堅持這樣的方式，大家要同舟共濟?！?/P>

　　走出去主動了解業(yè)務，也讓一線人員更多的了解了財務，這種相互耦合的方式，讓李強柯達內部的眾多高管中，口碑甚佳?！按蠹医o我的評價是，John（李強的英文名）不像財務，但他是最好的財務。”

　　“裁員不少經過我手”　精兵簡將

　　對一線業(yè)務內容的深度了解，讓李強成為集團內屈指可數的“事事通”。而與集團的轉型一樣，李強的身份也逐漸從“最好的財務”向“精簡營銷大師”轉變。

　　2005年，柯達的戰(zhàn)略轉型進入了關鍵時期。“全球布局需要柯達有很強的資金實力，為了鞏固在數碼印刷領域的絕對優(yōu)勢，集團考慮將柯達醫(yī)療影像集團售賣變現?！?/P>

　　此時的李強依據集團的戰(zhàn)略要求，受命進入柯達全球醫(yī)療影像集團任亞太地區(qū)財務總監(jiān)，他的重點工作就是參與售賣醫(yī)療集團。當時，柯達醫(yī)療仍是整個公司最為掙錢的業(yè)務之一，李強直接參與了醫(yī)療影像集團的出售工作,并為公司爭取到了最大的利益.

　　回顧個人這段歷程，李強說這是自己第一次完整的業(yè)務精簡。而此后他的精簡意識一發(fā)不可收拾，但卻不再是為了一時之需而籌錢，而是實實在在走向一線去掙錢。

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