一個科學家的商界歷險
終身教授變身民企老板，郭振宇帶領滇虹藥業(yè)走過8年，年盈利近8億元。他卻居安思危，擔心滇虹名大于實。
郭振宇曾是美國學術界的寵兒。
他23歲執(zhí)教云南大學無線電系，30歲在加拿大獲得電機工程博士，38歲成為美國華盛頓大學醫(yī)學工程院終身教授。在喬治華盛頓大學180年的歷史上，僅用過兩個人的肖像作為招生廣告：一位是美國第一任總統(tǒng)喬治華盛頓，另一位就是郭振宇。
他在美國實現(xiàn)了自己曾經(jīng)的學術夢想，而他現(xiàn)在的夢想，是把滇虹這個民營企業(yè)帶向世界的舞臺，并借此復興中國醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)。成為滇虹掌門人之后，他將滇虹這個當?shù)匾?guī)模不大的小藥廠變?yōu)槟暧?億元的醫(yī)藥龍頭企業(yè)。
經(jīng)營上的出色表現(xiàn)，使他成為了醫(yī)藥行業(yè)的明星企業(yè)家，并當選“新昆明城市形象大使”。“海歸”美國博士每年數(shù)以萬計，但郭振宇歸國時，是當年惟一一位美國終身教授。這一切，都是從他2002年第一次走進滇虹在昆明的藥廠時開始的。
用1個億打假 上任立下軍令狀
“在國外經(jīng)常做夢吃米線，現(xiàn)在好了，天天有得吃。我的實驗室最多的時候同時有過五位來自云南的訪問學者，那段時間，美國喬治華盛頓大學生物醫(yī)學工程實驗室的官方語言是昆明話。” 郭振宇并不諱言自己是“家鄉(xiāng)寶”。
郭振宇在美國當了6年的教授之后，開始休他的第一個學術假期，在此期間他卻意外走入滇虹的視線。
滇虹是一批云南醫(yī)藥行業(yè)的離退休老專家以個人集資方式滾動發(fā)展起來的制藥企業(yè)。從1993年到2002年，滇虹發(fā)展一直順利。但是到了2002年，受制于市場環(huán)境變化和營銷模式的陳舊，公司遭遇瓶頸。創(chuàng)業(yè)元老開始尋找接班人，他們看上了郭振宇這個“洋秀才”。
而郭看中滇虹藥業(yè)是一個基礎良好的企業(yè)，沒有任何不良資產(chǎn)，發(fā)展9年沒有一分錢銀行貸款，企業(yè)品牌基礎好，產(chǎn)品極具市場潛力?！爱敃r我想，如果我來做，我有信心把滇虹發(fā)展得更好?！惫裼钫f。雙方接觸后一拍即合。
辭職是郭的第一道坎?！拔胰マo職的時候，校長覺得不可理解，他要把兩年工資都還回來。我從校長室出來以后就給財務室打電話，問明工資總額，寫了一張支票就還清了。同事都覺得我瘋了，說校長是在憤怒的情況下才獅子大開口的。你還當真了？即使讓你還，你也可以只還10%或20%。怎么還得那么決絕和干脆？”
成為企業(yè)家后，他果決的做事風格沒有改變。2003年上任之際，郭振宇就立下了軍令狀：當年工業(yè)銷售回款增加7000萬，達2.6億元，否則他就卷鋪蓋走人。
豪言壯志曾引起公司上下一片嘩然。要知道，滇虹2002年的銷售回款只有1.9億元，從1億元到1.9億元，滇虹花了5年時間。2003年底，滇虹的銷售奇跡般地達到了2.73億元，超額完成年初制定的任務。
這源于他對滇虹進行的大刀闊斧的改革。郭振宇把他上任的第一年定位為“整合營銷年”，當時除了滇虹旗下治療皮膚病的品牌“皮康王”，還有治療關節(jié)病和風濕的“骨痛靈酊”、治療頭屑的“康王洗劑”等多個產(chǎn)品在市場上拼殺。郭振宇看到貪大求全的營銷缺點：幾十個品牌一起做，戰(zhàn)線太長，使營銷資源過于分散。于是郭振宇決定先集中力量來打造“康王洗劑”，將先前分散的營銷資源整合之后向這個單品牌傾斜，使“康王洗劑”成為繼“皮康王”之后滇虹的又一個支柱產(chǎn)品。這個整合營銷策略取得了巨大成功，“康王洗劑”當年銷售量過億，增長幅度超過80%。
“在打造每一個單品牌時，滇虹這個企業(yè)母品牌的含金量也不斷累積，最后用母品牌來提升所有子品牌的價值?！惫裼钕蛴浾呓忉尩?。
郭未料到假康王如影隨形，他立刻對這些侵犯商標權的行為窮追猛打。算起來，滇虹每年用于打假的資金高達1億元。最有名的是滇虹花費幾千萬和汕頭康王打了5年的官司，官司打到全國人大和最高人民法院，最終勝訴。在一系列的打假活動之后，康王、皮康王等品牌的價值迅速提升?，F(xiàn)在，光康王這個品牌已經(jīng)市值20億元。
現(xiàn)在的滇虹已經(jīng)逐漸走過重金品牌營銷的階段，盡管看上去滇虹基業(yè)非常壯觀，郭振宇所面臨的卻是大企業(yè)病所帶來的困擾：增長放緩，打假牽制了產(chǎn)品創(chuàng)新和企業(yè)營銷，滇虹甚至有名大于實的傾向。郭振宇坦言：“現(xiàn)在我想把滇虹實實在在地做大，抓住現(xiàn)有契機，從今年走向跨越式的發(fā)展。只要再給我3～5年時間，我會進行產(chǎn)業(yè)整合，把云南醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)做大?！?/P>
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他在美國實現(xiàn)了自己曾經(jīng)的學術夢想，而他現(xiàn)在的夢想，是把滇虹這個民營企業(yè)帶向世界的舞臺，并借此復興中國醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)。成為滇虹掌門人之后，他將滇虹這個當?shù)匾?guī)模不大的小藥廠變?yōu)槟暧?億元的醫(yī)藥龍頭企業(yè)。
科學家變身企業(yè)家 裁員不怕當“壞人”
說起當初決定回國的原因，郭振宇補充到：“我每年回國都在對比，在不斷地對比中，我看到了中國發(fā)展的潛力。更何況我是拿著云南省外匯出去的，拿了10000美金，當時相當于40000元人民幣。那時我還在云南大學任講師，月工資為76元，要多少人的工資才夠我1年的學費?。克晕矣X得為了反哺家鄉(xiāng)也應該回來?！?
科學家轉(zhuǎn)型為企業(yè)家，郭振宇以前的學術經(jīng)歷對現(xiàn)在的工作反而很有幫助，他認為，做小事靠數(shù)，做大事靠道，到一定的高度，任何事情都是相通的。
“我在國外當教授的時候就已經(jīng)做了老板，管理十多人的團隊。國外的學術經(jīng)歷也讓我知道應該怎么去整合資源，規(guī)劃項目，分析解決問題。這些能力的培養(yǎng)對我后來管理企業(yè)很有幫助?！?
他清楚地意識到任何企業(yè)的管理都是從經(jīng)驗到制度再到文化的過程，因此在滇虹藥業(yè)提倡“剛?cè)嵯酀钡墓芾?。剛性就是制度，是藥品生產(chǎn)的西方標準；柔性就是文化，是東方理念。
在管理上，郭振宇沿用了中國的一套傳統(tǒng)理念，比如感恩、善良、積極的心態(tài)等，這些和孔孟之道一脈相承?！拔铱偸钦f服自己不去生氣，這么多年在滇虹，我從沒和下級翻過臉，只是和老板爭吵過。但是在工作中還是公事公辦?！?
但是剛?cè)嶂g平衡，顯然并非易事。郭振宇現(xiàn)在正處在一個本地藥業(yè)巨頭和一個未來發(fā)展最重要市場的交叉點上。但要敲開世界這個龐大的市場，依然有形形色色的阻礙。他自己也意識到，過多的柔性文化會使企業(yè)懈怠，喪失高速發(fā)展的活力。加大企業(yè)的剛性文化是他近期的工作重點，人力資源改革和生產(chǎn)標準化是重要利器。
2011年一開年，郭振宇連炒了3個重要的中層管理人員。他說今年試圖使自己做一個“壞人”，大刀闊斧地進行史上最大力度的人事改革。
2011年，郭振宇準備加大使用新的“空降兵”和“子弟兵”，為的是讓今后的發(fā)展有相應的資源來匹配。力求實現(xiàn)滇虹2011年的跨越式發(fā)展，他制訂了超越25%行業(yè)發(fā)展水平的盈利目標。
郭振宇提倡的西方標準體現(xiàn)為企業(yè)嚴抓產(chǎn)品質(zhì)量，所有運營都是流程化、制度化、標準化。在藥品開發(fā)上，公司必須嚴格按GLP要求，在天然藥物原料供應上，必須嚴格按GAP要求。
郭振宇說：“到2020年，中國的醫(yī)藥市場規(guī)模將超過美國成為全球第一大市場，中國將會成為全球第二大經(jīng)濟實體。作為第一大醫(yī)藥市場和第二大經(jīng)濟實體，中國的最佳品牌必然就是國際品牌，那時占領大份額的世界市場就是水到渠成的事了?！?
“有遠大理想的企業(yè)家們，在一開始就應該重視專利、技術及人力資源這些中期資源，并注意積累品牌和企業(yè)文化這些長期資源，來把企業(yè)做強做大，讓基業(yè)常青?！?
進軍藥妝 20年滇虹要走向世界
現(xiàn)在的郭振宇和過去比，更加低調(diào)和內(nèi)斂。如果說2008年以前的他還有遮不住的書生意氣，那么現(xiàn)在的他更像是一個穩(wěn)健、冷靜的CEO，惟一不變的是他的理想主義。
對于云南當?shù)氐男袠I(yè)老大云南白藥，郭振宇更是抱著雙贏的心態(tài)，認為雙方不同質(zhì)，可以共同做大蛋糕?！霸颇习姿幨且粋€國企，而滇虹是一個民企，云南藥業(yè)應該由兩駕馬車——云南白藥和滇虹來推動。一個體制內(nèi)和一個體制外的藥企可以形成互補，共同把云南的醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)做大?！?
作為當?shù)氐男袠I(yè)標桿，郭振宇還有更大的理想：把面向全國和東盟的銷售渠道建立起來；在10～15年的時間內(nèi)建立中國自己的中藥生產(chǎn)標準；在20年內(nèi)把滇虹做成世界一流的藥廠。而這些雄心勃勃的計劃源于郭振宇對政策和環(huán)境的敏銳分析、判斷。
制藥向功能性的個人護理用品即藥妝轉(zhuǎn)化是未來醫(yī)藥行業(yè)的大趨勢。藥妝屬于健康產(chǎn)業(yè)。從政策上講，國家的新醫(yī)改會使藥店多元化管理，現(xiàn)在的藥店就是一半賣個人護理用品，一半賣藥。
“現(xiàn)代醫(yī)學把人當做病人，而以后的醫(yī)學會把人看成不需要治療的正常人，人們需要的不是就醫(yī)而是保健。藥廠除了生產(chǎn)治療用藥外會更多地生產(chǎn)保健藥品，以滿足人們功能性的個人護理需求。同仁堂、哈藥和云南白藥都在加大力度進行這方面的嘗試。我們滇虹也在這么做?！?nbsp;郭振宇的這番話透露出他進軍日化和藥妝市場的決心。
早在2006年底“康王”品牌打響，郭已經(jīng)打算借助已有的品牌優(yōu)勢，延展“康王”的產(chǎn)品領域，確立了“一體兩翼”的產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略：即“以藥品為主體，以日化產(chǎn)品和保健品為兩翼”的產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略后，把日化領域拓展為滇虹大健康產(chǎn)業(yè)發(fā)展的重要組成部分。
如今，滇虹旗下薇諾娜等藥妝具有當?shù)卦蟽?yōu)勢，依托云南得天獨厚的植物資源，其銷售渠道已經(jīng)從美容店擴大到藥店，成為下一步滇虹主打的藥妝產(chǎn)品。
除了加大藥妝研發(fā)生產(chǎn)，郭振宇還希望在未來通過滇虹的努力，制定合理的中藥生產(chǎn)標準。
中藥在世界醫(yī)藥行業(yè)里一直處于邊緣化地位，現(xiàn)在的中藥采取的是西方標準，“隨著中國的強大，中藥將真正走向世界，滇虹有樹立中藥標準的志向?！?
戰(zhàn)略迷失十年后，李強作為柯達中國新掌門要重整河山，責任大于壓力。因為他擔心年輕一代長大后再也不知道誰是柯達。
截至2011年1月份，李強在柯達已整整度過了13個年頭,他職業(yè)生涯的一半時間是在柯達度過的。同樣在這個月，他得到了一份新的任命。來自柯達總部的一份“委任狀”中，將李強的職位由原先的亞太區(qū)財務及運營總監(jiān)轉(zhuǎn)任至大中華區(qū)總裁職位，全面執(zhí)掌柯達圖文影像集團及消費數(shù)碼影像集團這兩個集團在大中華地區(qū)的發(fā)展。
事實上，在接到這份任命前，李強已有即將上任的心理準備，“連續(xù)100天，我?guī)缀醵紱]有在家休息，一直在全國各地的銷售一線上調(diào)查研究，尋找柯達發(fā)展的新思維?！?/P>
李強面對的是柯達轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略基本完成后的關鍵10年，而在此前的十年中，柯達的社會關注度并未有效提升，甚至持平都顯得吃力。對此，李強從不諱言，那段時光是柯達百年成長中最為艱難的，但他也明確釋放出一個信號，柯達這些年并未沉寂，而是厲兵秣馬，蓄勢待發(fā)。
“如今，柯達來了，我來了?！?/P>
八年喪失百億美元生意 戰(zhàn)略迷失
擔任柯達大中華區(qū)新任掌門，對誰而言都有幾分臨危受命的沉重感。
1998年，當李強剛剛踏進柯達大門的時候，柯達正處于進入中國投資的興奮期。柯達依托其在國際上良好的品牌美譽度，得到中國政府的青睞，獲得三年的投資保護期，被允許在無國際競爭對手的前提下，率先發(fā)展中國業(yè)務。
然而，任誰也無法想象的是，柯達當年巨資押寶中國的10億美元，卻陰差陽錯打了“水漂”。
“我1998年任柯達（無錫）股份有限公司的財務總監(jiān)，工作之一就是協(xié)助建立了柯達在中國的影像套藥生產(chǎn)基地，也是當時中國在該領域唯一的專業(yè)生產(chǎn)基地?！崩顝娀貞浀馈?/P>
當年的柯達雄心勃勃，不計成本地拿下中國所有頂尖的感光膠片公司，包括汕頭公元、無錫阿爾梅、廈門福達、天津膠片廠等，除樂凱一家之外，其他幾乎都囊入其中。“那時我們還在暢想，什么時候準備投資建第二個廈門，第二個汕頭，第二個無錫，因為中國的市場實在是太大了。”
然而，剛剛進入到2000年，亞洲金融危機就波及到中國。
“柯達當時來中國投資，實在是有點生不逢時?！毖劭粗S還沒有完全建好，部分產(chǎn)品剛剛進入生產(chǎn)階段，蕭條的市場狀態(tài)讓柯達感覺有些措手不及?！斑B續(xù)兩年，整個亞洲的經(jīng)濟狀況都很差，雖然這次危機對中國經(jīng)濟的總體影響不大，但整個業(yè)界低迷，卻顯而易見?！?/P>
市場萎靡是當時柯達必須面對的現(xiàn)實，然而麻煩才剛剛開始。中國政府給予柯達的3年保護期已經(jīng)解禁，競爭對手蜂擁而至。
市場的開放讓柯達感覺壓力驟增，但對已習慣于在國際市場上拼殺的柯達當時并未將對手放在眼里，可怕的是這種大意讓柯達犯了更加致命的錯誤。
“柯達根本不怕新進對手的競爭，而戰(zhàn)略方向的‘迷失’才是柯達的硬傷。2002年之后市場雖然復蘇了，但影像數(shù)碼化開始大行其道?！崩顝姛o不遺憾地表示，民用數(shù)碼影像技術在數(shù)年內(nèi)悄然建立了自己的市場根基，而柯達并未及時捕捉到這一敏感信息，未在民用領域順勢調(diào)整，投入不足致使自己的市場、品牌影響力從此江山不在。
而前期投資中國的10億美元，換來的也是市場對傳統(tǒng)膠片的逐漸“遺忘”。雖然當時作為子公司財務總監(jiān)的李強，并不需要對10億美元的損失負有太多責任，但他亦坦言“這種痛是刻在每個柯達人心里的?！?/P>
一成不變，讓柯達全球膠片市場從此步入低谷?！?002年的時候，柯達在全球有上百億美元的膠片或相紙的生意，而今十幾個億都不到。8年的時間，百億美元的生意就沒有了?！?/P>
2000年亞洲金融危機的這把大傘，是柯達走入長達十年“沉寂”之路的重要幕后推手，但當時柯達顯現(xiàn)出對未來市場發(fā)展的消極判斷，則是最大的內(nèi)因。由此，柯達不得不面對自身發(fā)展的危機現(xiàn)狀，進而調(diào)整戰(zhàn)略，走上了漫長的轉(zhuǎn)型之路。
而這種轉(zhuǎn)型對李強、對所有柯達人來說影響都是巨大的，“事在人為，有了問題柯達并不回避，而對我自身來說，能逆境中得到鍛煉，才是我最大的收獲?！蹦苤泵胬щy、主動出擊，這讓李強的能力在柯達轉(zhuǎn)型的過程中，得到了極為全面歷練。
“讓財務把屁股坐到銷售那邊去” 同舟共濟
與一般企業(yè)不同，在柯達，集團內(nèi)有專門部門負責全部子公司的財務管理，這是一種垂直管理的方式，與區(qū)業(yè)務的結(jié)合度也會因而相對分立。
“在柯達，有一位總經(jīng)理或是一位總裁，身邊就會站著一位財務總監(jiān)，這是柯達的管理結(jié)構(gòu)?！崩顝娬f，每個財務總監(jiān)都不向其上級行政管理者匯報，而是直接匯報給集團的財務機構(gòu)?！熬秃孟袢龣喾至⒁粯?，用不同的管理體系實現(xiàn)相互耦合、相互約束，從而達到平衡發(fā)展。”
但在李強看來，他的財務工作做得很“不符合”這一要求?！拔覍嶋H上是個生意人，不愿讓人感覺到我像個算賬的，戴著老花鏡、打著算盤的賬房先生，每天躲在陰暗的屋子里頭?！?/P>
在柯達10余年的財務營運經(jīng)歷中，李強總是喜歡走出后臺，到業(yè)務一線去了解市場、了解各個部門的需求，甚至對于自己的下屬也是這樣要求的。
“我是最反對那種對一線毫不了解、不知道一線人員辛苦的財務人員。一句‘不符合某某規(guī)定’、一句‘不行’的話，能把人家給嗆死?！崩顝娬f，“即便是我做到亞太區(qū)財務總監(jiān)的時候，依然會要求所有亞洲國家的CFO，都把你們的屁股要坐到銷售那邊去， ‘不要’不負責任地說NO。實在想說NO的話，就必須告訴人家怎么樣能行?！?/P>
如今，李強雖然離開了財務崗位，但這種財務人員必須走到一線的習慣已經(jīng)在他曾經(jīng)的團隊中建立了廣泛的基礎。
“也許因為我是做工程師出身，我習慣對與任何事要清楚來龍去脈，哪個細節(jié)缺乏考慮，都會影響最終的結(jié)果。讀完MBA到進入財務行業(yè)之后，我越發(fā)感覺這種走出去的方式，對于企業(yè)更有實際意義。尤其在柯達轉(zhuǎn)型的這些年中，我更是要堅持這樣的方式，大家要同舟共濟?！?/P>
走出去主動了解業(yè)務，也讓一線人員更多的了解了財務，這種相互耦合的方式，讓李強柯達內(nèi)部的眾多高管中，口碑甚佳?！按蠹医o我的評價是，John（李強的英文名）不像財務，但他是最好的財務。”
“裁員不少經(jīng)過我手” 精兵簡將
對一線業(yè)務內(nèi)容的深度了解，讓李強成為集團內(nèi)屈指可數(shù)的“事事通”。而與集團的轉(zhuǎn)型一樣，李強的身份也逐漸從“最好的財務”向“精簡營銷大師”轉(zhuǎn)變。
2005年，柯達的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型進入了關鍵時期?！叭虿季中枰逻_有很強的資金實力，為了鞏固在數(shù)碼印刷領域的絕對優(yōu)勢，集團考慮將柯達醫(yī)療影像集團售賣變現(xiàn)?！?/P>
此時的李強依據(jù)集團的戰(zhàn)略要求，受命進入柯達全球醫(yī)療影像集團任亞太地區(qū)財務總監(jiān)，他的重點工作就是參與售賣醫(yī)療集團。當時，柯達醫(yī)療仍是整個公司最為掙錢的業(yè)務之一，李強直接參與了醫(yī)療影像集團的出售工作,并為公司爭取到了最大的利益.
回顧個人這段歷程，李強說這是自己第一次完整的業(yè)務精簡。而此后他的精簡意識一發(fā)不可收拾，但卻不再是為了一時之需而籌錢，而是實實在在走向一線去掙錢。
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家庭的整體裝修風格和理念是確定地板顏色的首要因素。深色調(diào)地板的感染力和表現(xiàn)力很強，個性特征鮮明，淺色調(diào)地板風格簡約，清新典雅。近年來，一些貌似瑕疵的木地板，如樹節(jié)、蟲眼、腐朽、裂紋紋理的地板需求量上升，是人們重視自然、返璞歸真理念的體現(xiàn)。
要注意地板與家具的搭配。地面顏色要襯托家具的顏色并以沉穩(wěn)柔和為主調(diào)，因為地面裝修屬于永久性裝修，一般情況下，不會經(jīng)常更換，因此要選擇比較中性的顏色。從色調(diào)上說，淺色家具可與深淺顏色的地板任意組合，但深色家具與深色地板的搭配則要格外小心，以免產(chǎn)生“黑烏烏”壓抑的情景。
居室的采光條件也限制了地板顏色的選擇范圍。采光良好的居室自不必說，可隨意挑選；而樓層較低，采光不充分的居室則要注意選擇亮度較高，顏色適宜的地面材料，盡可能避免使用顏色較暗的材料。
另外，色彩會影響人的視覺效果，暖色調(diào)為擴張色，冷色調(diào)為收縮色。所以，面積小的房間地面要選擇暗色調(diào)的冷色，使人產(chǎn)生面積擴大的感覺。如果選用色彩明亮的暖色地板就會使空間顯得更狹窄，增加了壓抑感。
需要提醒大家的是，單塊地板和整體鋪裝后所產(chǎn)生的效果給人的感覺是不完全相同的，因此要注意在選購中多鋪幾塊看看效果，然后再確定是否購買。
對比色的搭配有強烈的韻律感：橘、紅、黃的暖色彩，與其對比的藍、綠、紫冷色彩，相互搭配起來，除了鮮明，還能產(chǎn)生韻律感。同樣一組藍色沙發(fā)，在白墻或橘紅墻或黃墻的背景之下產(chǎn)生不同的感覺。藍與黃可再加一個中間色綠色來調(diào)和。