對于生產(chǎn)率的五大誤解
生產(chǎn)率不是優(yōu)先要務(wù)。為了推動GDP增長,美國比以往更加依賴生產(chǎn)率的提高。近年來,生產(chǎn)率對于GDP整體增長的貢獻達到了80%,而上世紀70年代卻只有35%?,F(xiàn)在,由于美國的人口結(jié)構(gòu)發(fā)生了變化,我們在生產(chǎn)效率方面,必須比以往任何時候做得都好才行。
過去,生產(chǎn)率的提高和勞動力隊伍的擴大對于經(jīng)濟增長做出了同等重要的貢獻。但是,隨著嬰兒潮一代的退休和職業(yè)女性數(shù)量的減少,這種情況已經(jīng)發(fā)生了變化。如果勞動力增長的速度像預(yù)計的那樣放緩,而生產(chǎn)率提高的速度為1960年以來的平均值——1.7%,那么,GDP的年增長率將從歷史平均值3.3%下降到2.2%。普通美國人生活水平的提高將慢于他們的父輩和祖父輩。為了避免這種情況出現(xiàn),生產(chǎn)效率的年增長水平應(yīng)該提高到2.3%——而我們從上世紀60年代以來,就沒有達到過這種速度。
生產(chǎn)率的提高會減少工作崗位。許多美國人懷疑提高生產(chǎn)率是減少工作崗位的罪魁禍首。他們指出,自從2000年以來,美國生產(chǎn)率提高幅度最大的行業(yè)都出現(xiàn)了工作崗位大量減少的現(xiàn)象,比如電子行業(yè)和其他制造業(yè)。但是,從整體經(jīng)濟來看,與個別行業(yè)的此長彼消相反,生產(chǎn)率和工作崗位幾乎總是同步增長的。自1929年以來,2/3以上的年份中二者都有所增長。在動態(tài)經(jīng)濟中,生產(chǎn)率與就業(yè)之間存在著你進我退、彼此抵消的關(guān)系的看法是不正確的。
生產(chǎn)率只關(guān)乎效率,旨在提高企業(yè)的利潤。生產(chǎn)率的提升既可以來自于效率的提高(比如在產(chǎn)出不變的前提下,減少投入);也可以來自于在投入不變的前提下,提高產(chǎn)出量和價值(在這方面,創(chuàng)新是至關(guān)重要的推動因素)。美國需要通過這兩種提高生產(chǎn)率的方式使增長進入良性循環(huán),在這種循環(huán)周期中,價值的提升會導(dǎo)致收入增長,而反過來,收入增長又會推動對于更多更好的產(chǎn)品和服務(wù)的需求。
在上世紀90年代后期,美國實現(xiàn)了這兩種方式帶來的生產(chǎn)率提高。兩大行業(yè)——勞動力密集型的零售業(yè)和半導(dǎo)體與電子行業(yè)——共同對于該時期生產(chǎn)率的迅速提升貢獻了35%,與此同時,還新增了200萬個就業(yè)崗位。與之形成對照的是,自從2000年以來,生產(chǎn)率提高幅度最大的行業(yè),也是就業(yè)崗位的減少最多的行業(yè)。美國面臨的挑戰(zhàn)是,重新回到上世紀90年代生產(chǎn)率均衡增長的狀態(tài)。
只有落后的行業(yè)和公司才需要提高生產(chǎn)率。其實并非如此。作為競爭力的一個至關(guān)重要的要素,提高生產(chǎn)率對于美國經(jīng)濟的整體健康發(fā)展和財富積累以及美國的全球競爭力至關(guān)重要。即使績效最為出色的企業(yè)和行業(yè)在提高生產(chǎn)率方面也有很大的改進空間,他們可以通過仿效其他人的最佳實踐以及開發(fā)自己的創(chuàng)新實踐和技術(shù)做到這一點。比如,即使是生產(chǎn)率高的零售行業(yè),也可以通過從倉庫到店面擴大精益技術(shù)的采用,并不斷繼續(xù)創(chuàng)新,來提高生產(chǎn)率。
的確,在醫(yī)療行業(yè)這些目前生產(chǎn)率水平相對較低的行業(yè),提高生產(chǎn)率的機會也許更大。我們的醫(yī)院由于缺乏競爭推動因素,才剛剛開始在采購和服務(wù)交付方面實施提高效率的實踐和精益技術(shù)。顯而易見,公共行業(yè)的每一個層面也需要提高自己的效率。提高公共行業(yè)的生產(chǎn)效率,對美國在不降低公共服務(wù)水平的基礎(chǔ)上減少預(yù)算赤字至關(guān)重要。
生產(chǎn)率的提高已經(jīng)走到了極限。有人說,美國的經(jīng)濟發(fā)展和技術(shù)創(chuàng)新已經(jīng)進入了平臺期,我們的生產(chǎn)率引擎的動力已經(jīng)耗盡。對此,我們不敢茍同。我們的研究表明,只需在各個行業(yè)運用最佳實踐并利用新一波的創(chuàng)新浪潮,私營行業(yè)就能夠貢獻美國為達到歷史發(fā)展水平所需的3/4的生產(chǎn)率增長。
但是,為了獲得我們所需的另外1/4的生產(chǎn)率增長,聯(lián)邦政府、州政府和地方政府需要打破在我們整個經(jīng)濟中廣泛存在的、一直以來都在阻礙生產(chǎn)率增長的障礙——這包括每況愈下的基礎(chǔ)設(shè)施和各種官僚主義的繁文縟節(jié)。政府還應(yīng)該確保,有創(chuàng)新力的企業(yè)能獲得在美國國內(nèi)擴大業(yè)務(wù)所需的人才和適當?shù)募睢9埠退綘I部門攜手合作,就能在確保子孫后代能夠享受到與父輩一樣不斷提高的生活水平的同時,為生產(chǎn)率和競爭力制定新的全球標準。
作者簡介:Vik Malhotra是麥肯錫紐約分公司資深董事,James Manyika是麥肯錫全球研究院聯(lián)席院長兼舊金山分公司資深董事。
本文是“生產(chǎn)率與增長:持久的聯(lián)系”(Productivity and growth: The enduring connection)一文的再版,該文發(fā)表于2011年2月16日的《華爾街日報》上。?2011年,道瓊斯公司版權(quán)所有。
面對它:你需要管理上司。至少如果你想要在美國公司中成功的話。這和完成工作任務(wù)一樣的重要。管理上司給你的領(lǐng)導(dǎo)了解你工作方式的渠道,這將對你很有好處。它還同樣產(chǎn)生了工作保障。而且說實話:在裁員沖擊的時候,老板們喜歡的人從來不會被裁掉,不論他們的技術(shù)與才能如何。
這有五種管理上司的方法,幫助你達成加薪,事業(yè)保障,以及有成就感的事業(yè)的目的。
1) 不要對老板的任何事進行指責(zé)。那是沒有意義的。你的老板才是主管,你不是。把困擾到你的事記錄下來,并告訴自己如果你當了老板不要這樣做。(盡管提高了警惕,但是沒有完美的老板。就像是傳承的,你會用自己特別的方式來做一個讓人抱怨的管理者。)當你適當?shù)墓芾砩纤緯r,你可能把你的壞老板轉(zhuǎn)變成為好老板。因為如果你全力投入在你的目標上,你可以解決老板的小缺點。而且是的,這對于事無巨細型的老板來說也是正確的。
2) 不要等到你的工作評定時再爭取加薪。在你的工作評定前找出工資政策方法。當談到批準給你加薪時,你的老板會反對什么?你需要為他做些什么?誰是有影響力的人物?開始應(yīng)對他們所有人。你的工資評定需要得到一群人的支持。確保在工作評定前他們是愛你的。在批準到來的時候再獻殷勤就太晚了。如果你的老板沒有權(quán)利決定財務(wù)問題的話,你可以要求非經(jīng)濟補償,像是研討會和小器具,或者是任何對你很重要的東西。
3) 找出你的老板在權(quán)衡的事情。比起你的工資來說,你的老板肯定更關(guān)心他自己的。你越多的幫助他達成他的目標,他就更可能會在你要完成你自己的目標時助你一臂之力。如果你做了很多工作,但都不是能幫助你的老板完成目標的事情的話,你的老板不會發(fā)現(xiàn)你做了那么多事的。做相關(guān)內(nèi)容的工作,然后把這搶眼的表現(xiàn)轉(zhuǎn)化為你的老板的功績。這意味著,那些埋頭苦干,把他們自己的所有工作完成的非常出色人并不是聰明的員工。成為辦公室中最賣力的員工是沒有意義的,因為所有工作都是不相同的。工作會因為被老板注意到而變得重要。少做一些事情,你就有更多的時間去了解工作事項。
4) 盡早獲得基準,但是要對它們開放轉(zhuǎn)變。你的老板希望你能在團隊中能做些不一樣的。他并不真正關(guān)心你的工作目標本身。他關(guān)心他自己的和他的團隊的目標,以及你參與達成這些目標。所以把自己的目標設(shè)定為與公司的同步,可以有助于讓老板注意到你。你的老板會以幫助公司的名義出人意料的公開調(diào)整目標。而你會發(fā)現(xiàn)這個變更讓你看起來更像是團隊的成員,好像對你的老板來說你是不可替代的。
5) 友善待人。真的,如果你能被你的老板喜歡,那真的是再好不過的能確保你有一個好的工作評定的方法了。人們憑借硬件技術(shù)來得到工作。但是工作后被解雇還是被提升是因為他們的軟件技術(shù)是否能得到大家的喜愛。所以,真的,工作評定是鞏固你與老板經(jīng)過一年辛勤工作創(chuàng)建的良好關(guān)系的極好時機。
做創(chuàng)投的都要研究失敗。投資初創(chuàng)期的項目,可能是成二敗八;投資成長期的項目,可能是成五敗五;投資相對成熟的上市前的公司,可能是成七敗三。創(chuàng)業(yè)者經(jīng)歷的失敗就更多了,創(chuàng)業(yè)者個體的失敗率非常高,所以研究失敗非常重要。
我從五個層面并用一些案例,來說明什么因素導(dǎo)致了失敗。第一是創(chuàng)業(yè)者的精神和道德層面;第二是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略層面;第三是公司治理結(jié)構(gòu)層面;第四是產(chǎn)品技術(shù)層面;第五是商業(yè)策略與經(jīng)營模式層面。
創(chuàng)業(yè)者的精神和道德層面
缺乏理想 每一個成功的企業(yè)家,給我的第一感覺就是有理想。反之,我們投資失敗的企業(yè),失敗的首要原因就是缺乏理想和情操,把錢放到至高無上的地位。
我們原來投資的一家企業(yè)做艾滋病藥研究,預(yù)期可以是個明星企業(yè)。如果這個企業(yè)還存在的話,肯定在創(chuàng)業(yè)板第一批上市公司陣容里。但是它倒閉了,老板也鋃鐺入獄了。為什么呢?在做企業(yè)過程中,他利用這個平臺,想自己掙更多的錢。如果一個創(chuàng)業(yè)者把錢看得最重要,早晚要失敗,因為他可能為了錢做一些不該做的事情。
所以,做小生意勤快就夠,做中生意要拼智慧,如果要做大生意,必須靠德,也就是說要有理想。
只適應(yīng)順風(fēng)順水,缺乏堅持的決心和毅力 我們投了一個企業(yè),做生物新藥。在過去十年里,它沒有一分錢收入。但是它堅持下來了。在美國的同類藥,去年賣了78億美元,而我們做的這個藥,價格可以便宜一半。這個成功是個大成功,但如果沒有永不言棄的精神,這個公司早干不下去了。
我們投資的另一家企業(yè),在路由器行業(yè)興盛時做路由器,做得不是太成功,就轉(zhuǎn)向網(wǎng)絡(luò)安全。干了一段,又不行?,F(xiàn)在轉(zhuǎn)向了系統(tǒng)集成—一個在中國可能做不大的行業(yè)。如果這位創(chuàng)業(yè)者堅持做路由器,我想這家公司至少不是現(xiàn)在這種境地。
過于依賴以往的經(jīng)驗,因循守舊拒絕改變 產(chǎn)品要升級,模式要創(chuàng)新,管理上也要創(chuàng)新。任何一方面,如果依賴以往的經(jīng)驗,都可能導(dǎo)致失敗。我們投資過一個資源類行業(yè)企業(yè),條件非常好。但是它死守傳統(tǒng),不去開發(fā)創(chuàng)新的產(chǎn)品,也沒有開拓創(chuàng)新的模式。金融危機前,傳統(tǒng)的產(chǎn)品每年能貢獻5千萬~6千萬元利潤,金融危機以后只有500萬了,處于半死不活狀態(tài)。
我們投資東莞的一家光電企業(yè),以前做鋼結(jié)構(gòu),后轉(zhuǎn)向高科技,現(xiàn)在是LED照明的亞洲老大,它的路燈已經(jīng)超過3000公里。你創(chuàng)新了,做了一個新產(chǎn)品,不用擔(dān)心過去的產(chǎn)品,這是環(huán)境變化帶給企業(yè)的變化。
長袖善舞,缺乏務(wù)實精神 有些創(chuàng)業(yè)者不是扎扎實實地干,而是投機取巧。比如說靠忽悠,靠忽悠能成一時,無法成一世。講門子、盼速成,希望一件事情很快能成功。天上掉餡餅也許有一次,不會有第二次。企業(yè)缺乏務(wù)實精神,今天不失敗,明天也會失敗。
為上市而上市,既害人又害己 企業(yè)上市,應(yīng)該是水到渠成的過程,不是靠單純的包裝。為上市巧做假賬,毛利或者凈利突然提升。為上市拆東墻補西墻,拆一次可以,但如果遇到環(huán)境變化,那可能拆西墻補東墻也不夠。還有的企業(yè)為了上市而盲目擴張,結(jié)果不能適應(yīng)市場需要,或者沒有團隊去經(jīng)營擴張以后的資產(chǎn)而導(dǎo)致失敗。
企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略層面
不清楚長期戰(zhàn)略 創(chuàng)業(yè)不能只知道今天干什么,不知道明天干什么。長期發(fā)展戰(zhàn)略處在一個混沌狀態(tài),你就沒法給員工指明方向。
我們投資做太陽能的晶科能源時,公司單一做拉晶,在行業(yè)內(nèi)處于二三流地位,很快碰上金融危機。面臨金融危機,企業(yè)認真分析了行業(yè)狀況,做了戰(zhàn)略調(diào)整,由原來的拉晶擴展到電池片,再擴展到電池組件,2010年在紐交所發(fā)行股票上市,前段時期又以很高的價格增發(fā)了一次。晶科2010年前三季度實現(xiàn)凈利人民幣5.14億,其中第三季度實現(xiàn)2.59億,環(huán)比增長43.6%,同比增幅高達1865%,這家企業(yè)已經(jīng)進入了第一流的太陽能企業(yè)行列。
企業(yè)步入金牛業(yè)態(tài)后,現(xiàn)金流非常好,就一定要考慮轉(zhuǎn)型升級。如果金牛的時候不轉(zhuǎn)型,不做戰(zhàn)略調(diào)整,有朝一日可能變成瘦狗。
戰(zhàn)略只在淺層打轉(zhuǎn),缺乏探求深層規(guī)律的魄力和本領(lǐng) 一些企業(yè)只是在過往經(jīng)驗上找出路,只在表面資源上做文章,結(jié)果導(dǎo)致企業(yè)都沒長大。一定要跳出來,通過創(chuàng)新方式使企業(yè)獲得發(fā)展。
不敢擴張或者無序擴張 擴張是一把雙刃劍。對于創(chuàng)業(yè)者來講,第一,不能做小腳女人—不去擴張。第二,不能偏聽偏信資本運作者的主意,在不該擴張的時候去擴張。要按照自己的發(fā)展規(guī)律去做。擴張不及則憂,但擴張過度,比不及還差,就像一句成語“過猶不及”。
一家位于蘭州的企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者認為不需要擴張,可以滿足市場需要。隔幾年一看,滿足不了市場需求了,于是想要擴張,卻突然發(fā)現(xiàn),第一錢不夠,第二競爭對手已經(jīng)一大幫了。這就是“不及則憂”。
另有一家企業(yè),本來有合適的時機上市。但他認為規(guī)模大了以后可以賣更好的價錢,于是買了美國的一整條生產(chǎn)線,結(jié)果這條生產(chǎn)線從建立那天起就沒有一分錢的盈利,企業(yè)現(xiàn)在已經(jīng)倒閉了。如果他不盲目擴張,上市有了更多錢以后,再看究竟應(yīng)該采取什么方式擴張,也許已經(jīng)成功了。這就是“過猶不及”。
擴張應(yīng)該循序漸進。我們投過一家做工業(yè)化廚房的企業(yè),第一個廚房還沒有運行,就去擴張做第二個廚房。第一個廚房的運營是非常必要的,在運營中找到好和不好的地方,再根據(jù)運行的實際情況建第二個廚房。結(jié)果還沒能把第二個廚房擴張起來,資金鏈就斷裂了。
我們現(xiàn)在投了一個做連鎖餐飲的項目,創(chuàng)業(yè)者要來深圳收購15個網(wǎng)點。我對他說,千萬不要一下子收購15個,極限不能超過3個。結(jié)果他試了3個點,深圳2個,東莞1個,都失敗了,因為產(chǎn)品不適合這個地方經(jīng)銷。所以,創(chuàng)業(yè)如果不知道行不行,要先試,再循序漸進地推進。
資本運作戰(zhàn)略出問題 很多企業(yè)家缺乏資本運作的判斷能力,偏聽偏信財務(wù)顧問。但如果企業(yè)制定了資本運作的規(guī)劃,企業(yè)家一定要自己首先搞明白,完全明白是不大容易的。要持續(xù)積累,這是非常重要的。
大體了解后,還要做到兼聽則明。只聽一家財務(wù)顧問給出的意見也許會違背企業(yè)利益最大化。因為財務(wù)顧問是有特長的。比如說我的特長是做美國上市,我如果給你推薦別的地方,我的飯碗就沒有了。
財務(wù)杠桿的戰(zhàn)略不當 不利用財務(wù)杠桿,沒有合理的負債,那你就不是一個很好的企業(yè)家。但如果負債過高,流動性風(fēng)險就增高,正常情況下高負債還能撐得住,一遇到經(jīng)濟環(huán)境變化,特別是金融危機,就撐不住了。
企業(yè)相互亂擔(dān)保害人害己,而且喪失了被營救的條件。我們投資過一家細分行業(yè)老大的企業(yè),一味搞擴張,錢不夠就借款。借款得找人擔(dān)保,就跟另外一家企業(yè)搞互保,結(jié)果擴張本身失敗了。原本還有挽救的機會,但跟他互保的對象也失敗了,沒有辦法救。所以,相互亂擔(dān)保是害人害己的辦法,千萬不要為降低財務(wù)成本而搞互保。
公司治理結(jié)構(gòu)層面
實施家族式管理,缺乏輔助決策體系的監(jiān)督 很多創(chuàng)業(yè)企業(yè)是家族企業(yè),不少還是夫妻店。我的觀點是,如果一個企業(yè)想成功,必須關(guān)掉夫妻店。家族企業(yè)想成功,必須適度地進行決策陽光化。家族企業(yè)會產(chǎn)生什么問題呢?第一是員工缺乏責(zé)任感。第二是碰到困難的時候,員工很難跟你同舟共濟。第三是無法做到集思廣益。
核心創(chuàng)業(yè)人員持股比例過低 核心創(chuàng)業(yè)人員的持股比例如果低于30%,成功率就低(國有企業(yè)除外,國有企業(yè)給員工10%或15%的股份就很好了,因為基礎(chǔ)不一樣)。我們投過這樣的企業(yè),行業(yè)很好,企業(yè)水平也很高,但從這個公司出來的人,已經(jīng)締造了一批偉大的公司,而這個企業(yè)卻走向沒落。原因就是骨干沒有股份。還有一些靠風(fēng)投支持下來的公司,大股東是風(fēng)險投資機構(gòu),創(chuàng)業(yè)團隊持股比例很小,這種企業(yè)的成功率也低。創(chuàng)業(yè)者骨干股份少,做事的心態(tài)和辦法都不一樣。
另外,老板不變,團隊常變不可取。遇到困難,應(yīng)該讓團隊去持股而不是換一個團隊、改個產(chǎn)品,這種做法成功率不高。
激勵與約束不匹配 激勵不到位,等于不激勵。該花100元的只花了60元,等于白花。我一貫的主張是,單給團隊高薪水、高待遇是不行的,應(yīng)該給他股份。約束也非常重要。約束的目的是什么呢?就是讓人“有賊心無賊膽”。賊心管不了,但賊膽可以靠制度來管。
創(chuàng)業(yè)團隊的智力結(jié)構(gòu)過于單一,風(fēng)格過于重合 創(chuàng)業(yè)團隊如果知識結(jié)構(gòu)不齊全,都是一類專長的人,很容易出問題。有人適合搞技術(shù),有人善于搞管理,有人善于搞經(jīng)營;內(nèi)向的人適合搞科研,外向的人適合搞經(jīng)營—應(yīng)該作這樣的分析判斷,做到人員合理搭配。人才結(jié)構(gòu)好的企業(yè),成功率非常高;人才結(jié)構(gòu)不好的企業(yè),成功率低,或者成功了也是小成功。
實際控制人的精力過于分散 很多創(chuàng)業(yè)家同時做很多事情,不如專注做一件事情。如果作為老板,你已經(jīng)不專注了怎么辦?第一,你的CEO必須持有公司股份,太少了不行;第二,你應(yīng)該有人格魅力,在員工面前,你的人格魅力非常重要。如果人格魅力不夠,失敗的可能性更大。
產(chǎn)品技術(shù)層面
知識產(chǎn)權(quán)保護不力 知識產(chǎn)權(quán)的保護,對企業(yè)盈利能力影響非常大。中國也有靠知識產(chǎn)權(quán)作為主要營收的企業(yè),更多的情況是,由于知識產(chǎn)權(quán)保護得比較好,企業(yè)獲得一個比較好的發(fā)展環(huán)境。如果在知識產(chǎn)權(quán)方面有重大瑕疵,這樣的項目不要做。
技術(shù)門檻和市場門檻低 門檻包括兩個:技術(shù)門檻和市場門檻。門檻高低,不能用簡單和復(fù)雜來區(qū)分。有的企業(yè)做的事情,看起來很簡單,但門檻很高。因為市場地位也是門檻—新浪、攜程都挺簡單,但市場地位高,有規(guī)模,這樣的企業(yè)門檻很高。
可替代性強 作為創(chuàng)業(yè)者,替代趨勢的分析非常重要。有三種替代:第一種是革命性的,比如說LCD(液晶)替代CRT;第二種是多樣性的,比如電影和電視劇,過去電視劇把電影贏得一塌糊涂,后來電影歸來了;第三種是差異性的,比如網(wǎng)下網(wǎng)上購物方式的長期共榮。
有天花板 一些專業(yè)的軟件公司,市場占有得差不多之后就下來了,又去規(guī)劃另外一個專業(yè)軟件。應(yīng)該開始規(guī)劃的時候,就要多規(guī)劃幾個產(chǎn)品,奮斗空間不能太窄。如果人家認為你有天花板,就不會有興趣。你想私募很困難,或者上市了股票價格走不上去,這都是天花板造成的。
單一市場 以前中國企業(yè)能出口是好企業(yè),現(xiàn)在要既能出口又能內(nèi)銷才算好。兩個市場都敢賣,就說明對國內(nèi)和國外的銷售都掌握了規(guī)律。單一市場有一個很大疑問—經(jīng)濟周期和宏觀環(huán)境變化可能導(dǎo)致生存困難。
對資源和環(huán)境的依賴大 創(chuàng)業(yè)或投資,朝減少消耗的方向走,成功的可能性就更大。對于現(xiàn)有的企業(yè)來講,有兩條對策:第一要逐步減少對資源和環(huán)境的依賴;第二要提高應(yīng)對環(huán)境變化的本領(lǐng)。在金融危機時有一個現(xiàn)象:需求減少了,但有限的需求會特別集中,這會造成個別企業(yè)更加優(yōu)秀。
我們扶植上市的東方日升[36.92 -2.77% 股吧],做太陽能的。2007年利潤是2000萬元,2008年太陽能行業(yè)大洗牌,東方日升的利潤漲到8000萬元。2009年利潤達到1.35億元,2010年1~9月業(yè)績1.5億元。它何以持續(xù)增長?因為有消化環(huán)境的本領(lǐng)。
沒有差異化的競爭優(yōu)勢 產(chǎn)品與技術(shù)的水準要與眾不同。產(chǎn)品與技術(shù)市場基礎(chǔ)要牢固,市場要有一個認可度。所以我認為,創(chuàng)業(yè)要爭取做哪怕很小的細分市場的第一第二,做后邊的不行。另外,產(chǎn)品與技術(shù)的經(jīng)營管理要略勝一籌。核心就是成本控制,成本控制好了,就可能在別人不掙錢的時候掙錢,在別人掙小錢的時候掙大錢。
商業(yè)策略與經(jīng)營模式層面
泡沫階段趕潮流 創(chuàng)業(yè)也好,投資也好,不要在行業(yè)中后期或頂點進入,否則未來3~5年都是艱難的生存期。
我們曾經(jīng)投資一家企業(yè),投資當年就是利潤最高點,因為這個行業(yè)走到頂點了。要選擇在行業(yè)的爬坡階段投資。2006年底,我們投資了做鋰電池正極材料的企業(yè),利潤不足300萬。在別人還不敢投的時候我們投了,結(jié)果企業(yè)高速成長,2009年利潤已經(jīng)達到4000萬元,上市了,我們賺了近50倍。
產(chǎn)業(yè)鏈過長 干一件事,要考慮你的鏈條究竟有多長。我們投資了很多芯片設(shè)計公司,后來發(fā)現(xiàn)到終端短的企業(yè)都成功了,而到終端長的企業(yè),情況不太好,這就叫“鏈條過長容易斷”。
我們還投資了電視購物公司。電視購物公司在國外挺好,在中國卻沒有一個偉大公司出現(xiàn)。細分起來,就是因為需要搞掂的環(huán)節(jié)太多。首先,要有頻道資源,可能這個城市簽了那個城市簽不下來。第二,要選擇好的產(chǎn)品也不容易。第三,購物人的觀念也非常重要。中國是一個誠信不夠的國家,大家對電視購物不相信,影響營銷效果。第四,還有跟商家利益分配的問題,事情很復(fù)雜。因為環(huán)節(jié)太多,某一個點出了問題就不行。
制約點太廣太多 同樣的道理,如果辦成一件事情需要蓋很多“公章”,這事就很難。產(chǎn)品也一樣,如果你做的產(chǎn)品配套環(huán)節(jié)太多,也會非常困難。
雪中送炭還是錦上添花 這是需求分析的問題。每一個項目,你都可以這樣去考慮:它是雪中送炭還是錦上添花?雪中送炭要比錦上添花好。例如,手機支付有兩種:一種可以把信用卡集成在手機SIM卡上,付款只要帶手機就可以。另一種模式是把通過桌面執(zhí)行的電子支付搬到手機上。前一種模式是雪中送炭,后一種模式就是錦上添花。同樣兩個項目,雪中送炭的應(yīng)該是優(yōu)先選項,如果是“錦上添花”型項目,那必須高舉高打。
領(lǐng)先一大步等于賠錢等三年 要干領(lǐng)先一小步的事,而不要干領(lǐng)先一大步的事。領(lǐng)先一大步的事國家來干。
忽略新項目的凌亂美 對項目亮點的準確判斷是成功的一半。比如騰訊。十年前,騰訊找我們投資,我們看不明白,或者說對凌亂美沒看明白,沒投。如果當時投5百萬元,現(xiàn)在的市值應(yīng)該是400億元。所以,不能忽略創(chuàng)新項目的凌亂美。創(chuàng)業(yè)也好,做投資也好,對項目亮點的判斷是很重要的。
當雜貨鋪掌柜 每一個企業(yè)都應(yīng)該專業(yè)化,如果已經(jīng)專業(yè)化,就要把細分領(lǐng)域做精。我們也做過這樣的項目,企業(yè)本身業(yè)務(wù)是專業(yè)化的,但它沒有把專業(yè)化的一個細分領(lǐng)域去做精,而是每一個都去做,最后它失敗了。
單一依賴 對單一客戶和市場的依賴也很可怕,有的時候企業(yè)家覺得單一依賴很舒服—對特定市場的依賴,是因為這個市場提供的利潤高,換了一個特定市場可能利潤低。但應(yīng)該從更長的時間點來看這個問題,因為市場環(huán)境是不斷變化的。此外,做資本運作的時候,如果你多個市場,投資人的想象空間就大,估值就高。所以,不管從經(jīng)營角度來講,還是從投資角度來講,都要盡量規(guī)避單一依賴。