面對(duì)它：你需要管理上司。至少如果你想要在美國(guó)公司中成功的話。這和完成工作任務(wù)一樣的重要。管理上司給你的領(lǐng)導(dǎo)了解你工作方式的渠道，這將對(duì)你很有好處。它還同樣產(chǎn)生了工作保障。而且說實(shí)話：在裁員沖擊的時(shí)候，老板們喜歡的人從來不會(huì)被裁掉，不論他們的技術(shù)與才能如何。

　　這有五種管理上司的方法，幫助你達(dá)成加薪，事業(yè)保障，以及有成就感的事業(yè)的目的。

　　1）    不要對(duì)老板的任何事進(jìn)行指責(zé)。那是沒有意義的。你的老板才是主管，你不是。把困擾到你的事記錄下來，并告訴自己如果你當(dāng)了老板不要這樣做。（盡管提高了警惕，但是沒有完美的老板。就像是傳承的，你會(huì)用自己特別的方式來做一個(gè)讓人抱怨的管理者。）當(dāng)你適當(dāng)?shù)墓芾砩纤緯r(shí)，你可能把你的壞老板轉(zhuǎn)變成為好老板。因?yàn)槿绻闳ν度朐谀愕哪繕?biāo)上，你可以解決老板的小缺點(diǎn)。而且是的，這對(duì)于事無巨細(xì)型的老板來說也是正確的。

　　2）    不要等到你的工作評(píng)定時(shí)再爭(zhēng)取加薪。在你的工作評(píng)定前找出工資政策方法。當(dāng)談到批準(zhǔn)給你加薪時(shí)，你的老板會(huì)反對(duì)什么？你需要為他做些什么？誰是有影響力的人物？開始應(yīng)對(duì)他們所有人。你的工資評(píng)定需要得到一群人的支持。確保在工作評(píng)定前他們是愛你的。在批準(zhǔn)到來的時(shí)候再獻(xiàn)殷勤就太晚了。如果你的老板沒有權(quán)利決定財(cái)務(wù)問題的話，你可以要求非經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償，像是研討會(huì)和小器具，或者是任何對(duì)你很重要的東西。

　　3）    找出你的老板在權(quán)衡的事情。比起你的工資來說，你的老板肯定更關(guān)心他自己的。你越多的幫助他達(dá)成他的目標(biāo)，他就更可能會(huì)在你要完成你自己的目標(biāo)時(shí)助你一臂之力。如果你做了很多工作，但都不是能幫助你的老板完成目標(biāo)的事情的話，你的老板不會(huì)發(fā)現(xiàn)你做了那么多事的。做相關(guān)內(nèi)容的工作，然后把這搶眼的表現(xiàn)轉(zhuǎn)化為你的老板的功績(jī)。這意味著，那些埋頭苦干，把他們自己的所有工作完成的非常出色人并不是聰明的員工。成為辦公室中最賣力的員工是沒有意義的，因?yàn)樗泄ぷ鞫际遣幌嗤摹９ぷ鲿?huì)因?yàn)楸焕习遄⒁獾蕉兊弥匾?。少做一些事情，你就有更多的時(shí)間去了解工作事項(xiàng)。

　　4）    盡早獲得基準(zhǔn)，但是要對(duì)它們開放轉(zhuǎn)變。你的老板希望你能在團(tuán)隊(duì)中能做些不一樣的。他并不真正關(guān)心你的工作目標(biāo)本身。他關(guān)心他自己的和他的團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)，以及你參與達(dá)成這些目標(biāo)。所以把自己的目標(biāo)設(shè)定為與公司的同步，可以有助于讓老板注意到你。你的老板會(huì)以幫助公司的名義出人意料的公開調(diào)整目標(biāo)。而你會(huì)發(fā)現(xiàn)這個(gè)變更讓你看起來更像是團(tuán)隊(duì)的成員，好像對(duì)你的老板來說你是不可替代的。

　　5）    友善待人。真的，如果你能被你的老板喜歡，那真的是再好不過的能確保你有一個(gè)好的工作評(píng)定的方法了。人們憑借硬件技術(shù)來得到工作。但是工作后被解雇還是被提升是因?yàn)樗麄兊能浖夹g(shù)是否能得到大家的喜愛。所以，真的，工作評(píng)定是鞏固你與老板經(jīng)過一年辛勤工作創(chuàng)建的良好關(guān)系的極好時(shí)機(jī)。

    什么是創(chuàng)業(yè)失敗？倒閉了是失??；可能成為一個(gè)偉大的公司卻陷入平庸也是失??；預(yù)期目標(biāo)和現(xiàn)實(shí)相差很大，也是失??；想做大做強(qiáng)，但總是小打小鬧，也是失敗；一遇風(fēng)雨就飄搖也是失敗。這些都是廣義的失敗。 

    做創(chuàng)投的都要研究失敗。投資初創(chuàng)期的項(xiàng)目，可能是成二敗八；投資成長(zhǎng)期的項(xiàng)目，可能是成五敗五；投資相對(duì)成熟的上市前的公司，可能是成七敗三。創(chuàng)業(yè)者經(jīng)歷的失敗就更多了，創(chuàng)業(yè)者個(gè)體的失敗率非常高，所以研究失敗非常重要。 

    我從五個(gè)層面并用一些案例，來說明什么因素導(dǎo)致了失敗。第一是創(chuàng)業(yè)者的精神和道德層面；第二是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略層面；第三是公司治理結(jié)構(gòu)層面；第四是產(chǎn)品技術(shù)層面；第五是商業(yè)策略與經(jīng)營(yíng)模式層面。 

    創(chuàng)業(yè)者的精神和道德層面 

    缺乏理想　每一個(gè)成功的企業(yè)家，給我的第一感覺就是有理想。反之，我們投資失敗的企業(yè)，失敗的首要原因就是缺乏理想和情操，把錢放到至高無上的地位。 

    我們?cè)瓉硗顿Y的一家企業(yè)做艾滋病藥研究，預(yù)期可以是個(gè)明星企業(yè)。如果這個(gè)企業(yè)還存在的話，肯定在創(chuàng)業(yè)板第一批上市公司陣容里。但是它倒閉了，老板也鋃鐺入獄了。為什么呢？在做企業(yè)過程中，他利用這個(gè)平臺(tái)，想自己掙更多的錢。如果一個(gè)創(chuàng)業(yè)者把錢看得最重要，早晚要失敗，因?yàn)樗赡転榱隋X做一些不該做的事情。 

    所以，做小生意勤快就夠，做中生意要拼智慧，如果要做大生意，必須靠德，也就是說要有理想。 

    只適應(yīng)順風(fēng)順?biāo)?，缺乏?jiān)持的決心和毅力　我們投了一個(gè)企業(yè)，做生物新藥。在過去十年里，它沒有一分錢收入。但是它堅(jiān)持下來了。在美國(guó)的同類藥，去年賣了78億美元，而我們做的這個(gè)藥，價(jià)格可以便宜一半。這個(gè)成功是個(gè)大成功，但如果沒有永不言棄的精神，這個(gè)公司早干不下去了。 

    我們投資的另一家企業(yè)，在路由器行業(yè)興盛時(shí)做路由器，做得不是太成功，就轉(zhuǎn)向網(wǎng)絡(luò)安全。干了一段，又不行?，F(xiàn)在轉(zhuǎn)向了系統(tǒng)集成—一個(gè)在中國(guó)可能做不大的行業(yè)。如果這位創(chuàng)業(yè)者堅(jiān)持做路由器，我想這家公司至少不是現(xiàn)在這種境地。 

    過于依賴以往的經(jīng)驗(yàn)，因循守舊拒絕改變　產(chǎn)品要升級(jí)，模式要?jiǎng)?chuàng)新，管理上也要?jiǎng)?chuàng)新。任何一方面，如果依賴以往的經(jīng)驗(yàn)，都可能導(dǎo)致失敗。我們投資過一個(gè)資源類行業(yè)企業(yè)，條件非常好。但是它死守傳統(tǒng)，不去開發(fā)創(chuàng)新的產(chǎn)品，也沒有開拓創(chuàng)新的模式。金融危機(jī)前，傳統(tǒng)的產(chǎn)品每年能貢獻(xiàn)5千萬～6千萬元利潤(rùn)，金融危機(jī)以后只有500萬了，處于半死不活狀態(tài)。 

    我們投資東莞的一家光電企業(yè)，以前做鋼結(jié)構(gòu)，后轉(zhuǎn)向高科技，現(xiàn)在是LED照明的亞洲老大，它的路燈已經(jīng)超過3000公里。你創(chuàng)新了，做了一個(gè)新產(chǎn)品，不用擔(dān)心過去的產(chǎn)品，這是環(huán)境變化帶給企業(yè)的變化。 

    長(zhǎng)袖善舞，缺乏務(wù)實(shí)精神　有些創(chuàng)業(yè)者不是扎扎實(shí)實(shí)地干，而是投機(jī)取巧。比如說靠忽悠，靠忽悠能成一時(shí)，無法成一世。講門子、盼速成，希望一件事情很快能成功。天上掉餡餅也許有一次，不會(huì)有第二次。企業(yè)缺乏務(wù)實(shí)精神，今天不失敗，明天也會(huì)失敗。 

    為上市而上市，既害人又害己　企業(yè)上市，應(yīng)該是水到渠成的過程，不是靠單純的包裝。為上市巧做假賬，毛利或者凈利突然提升。為上市拆東墻補(bǔ)西墻，拆一次可以，但如果遇到環(huán)境變化，那可能拆西墻補(bǔ)東墻也不夠。還有的企業(yè)為了上市而盲目擴(kuò)張，結(jié)果不能適應(yīng)市場(chǎng)需要，或者沒有團(tuán)隊(duì)去經(jīng)營(yíng)擴(kuò)張以后的資產(chǎn)而導(dǎo)致失敗。 

    企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略層面 

    不清楚長(zhǎng)期戰(zhàn)略　創(chuàng)業(yè)不能只知道今天干什么，不知道明天干什么。長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略處在一個(gè)混沌狀態(tài)，你就沒法給員工指明方向。 

    我們投資做太陽能的晶科能源時(shí)，公司單一做拉晶，在行業(yè)內(nèi)處于二三流地位，很快碰上金融危機(jī)。面臨金融危機(jī)，企業(yè)認(rèn)真分析了行業(yè)狀況，做了戰(zhàn)略調(diào)整，由原來的拉晶擴(kuò)展到電池片，再擴(kuò)展到電池組件，2010年在紐交所發(fā)行股票上市，前段時(shí)期又以很高的價(jià)格增發(fā)了一次。晶科2010年前三季度實(shí)現(xiàn)凈利人民幣5.14億，其中第三季度實(shí)現(xiàn)2.59億，環(huán)比增長(zhǎng)43.6％，同比增幅高達(dá)1865％，這家企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入了第一流的太陽能企業(yè)行列。 

    企業(yè)步入金牛業(yè)態(tài)后，現(xiàn)金流非常好，就一定要考慮轉(zhuǎn)型升級(jí)。如果金牛的時(shí)候不轉(zhuǎn)型，不做戰(zhàn)略調(diào)整，有朝一日可能變成瘦狗。 

    戰(zhàn)略只在淺層打轉(zhuǎn)，缺乏探求深層規(guī)律的魄力和本領(lǐng)　一些企業(yè)只是在過往經(jīng)驗(yàn)上找出路，只在表面資源上做文章，結(jié)果導(dǎo)致企業(yè)都沒長(zhǎng)大。一定要跳出來，通過創(chuàng)新方式使企業(yè)獲得發(fā)展。 

    不敢擴(kuò)張或者無序擴(kuò)張　擴(kuò)張是一把雙刃劍。對(duì)于創(chuàng)業(yè)者來講，第一，不能做小腳女人—不去擴(kuò)張。第二，不能偏聽偏信資本運(yùn)作者的主意，在不該擴(kuò)張的時(shí)候去擴(kuò)張。要按照自己的發(fā)展規(guī)律去做。擴(kuò)張不及則憂，但擴(kuò)張過度，比不及還差，就像一句成語“過猶不及”。 

    一家位于蘭州的企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者認(rèn)為不需要擴(kuò)張，可以滿足市場(chǎng)需要。隔幾年一看，滿足不了市場(chǎng)需求了，于是想要擴(kuò)張，卻突然發(fā)現(xiàn)，第一錢不夠，第二競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已經(jīng)一大幫了。這就是“不及則憂”。 

    另有一家企業(yè)，本來有合適的時(shí)機(jī)上市。但他認(rèn)為規(guī)模大了以后可以賣更好的價(jià)錢，于是買了美國(guó)的一整條生產(chǎn)線，結(jié)果這條生產(chǎn)線從建立那天起就沒有一分錢的盈利，企業(yè)現(xiàn)在已經(jīng)倒閉了。如果他不盲目擴(kuò)張，上市有了更多錢以后，再看究竟應(yīng)該采取什么方式擴(kuò)張，也許已經(jīng)成功了。這就是“過猶不及”。 

    擴(kuò)張應(yīng)該循序漸進(jìn)。我們投過一家做工業(yè)化廚房的企業(yè)，第一個(gè)廚房還沒有運(yùn)行，就去擴(kuò)張做第二個(gè)廚房。第一個(gè)廚房的運(yùn)營(yíng)是非常必要的，在運(yùn)營(yíng)中找到好和不好的地方，再根據(jù)運(yùn)行的實(shí)際情況建第二個(gè)廚房。結(jié)果還沒能把第二個(gè)廚房擴(kuò)張起來，資金鏈就斷裂了。 

    我們現(xiàn)在投了一個(gè)做連鎖餐飲的項(xiàng)目，創(chuàng)業(yè)者要來深圳收購15個(gè)網(wǎng)點(diǎn)。我對(duì)他說，千萬不要一下子收購15個(gè)，極限不能超過3個(gè)。結(jié)果他試了3個(gè)點(diǎn)，深圳2個(gè)，東莞1個(gè)，都失敗了，因?yàn)楫a(chǎn)品不適合這個(gè)地方經(jīng)銷。所以，創(chuàng)業(yè)如果不知道行不行，要先試，再循序漸進(jìn)地推進(jìn)。 

    資本運(yùn)作戰(zhàn)略出問題　很多企業(yè)家缺乏資本運(yùn)作的判斷能力，偏聽偏信財(cái)務(wù)顧問。但如果企業(yè)制定了資本運(yùn)作的規(guī)劃，企業(yè)家一定要自己首先搞明白，完全明白是不大容易的。要持續(xù)積累，這是非常重要的。 

    大體了解后，還要做到兼聽則明。只聽一家財(cái)務(wù)顧問給出的意見也許會(huì)違背企業(yè)利益最大化。因?yàn)樨?cái)務(wù)顧問是有特長(zhǎng)的。比如說我的特長(zhǎng)是做美國(guó)上市，我如果給你推薦別的地方，我的飯碗就沒有了。 

    財(cái)務(wù)杠桿的戰(zhàn)略不當(dāng)　不利用財(cái)務(wù)杠桿，沒有合理的負(fù)債，那你就不是一個(gè)很好的企業(yè)家。但如果負(fù)債過高，流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)就增高，正常情況下高負(fù)債還能撐得住，一遇到經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化，特別是金融危機(jī)，就撐不住了。 

    企業(yè)相互亂擔(dān)保害人害己，而且喪失了被營(yíng)救的條件。我們投資過一家細(xì)分行業(yè)老大的企業(yè)，一味搞擴(kuò)張，錢不夠就借款。借款得找人擔(dān)保，就跟另外一家企業(yè)搞互保，結(jié)果擴(kuò)張本身失敗了。原本還有挽救的機(jī)會(huì)，但跟他互保的對(duì)象也失敗了，沒有辦法救。所以，相互亂擔(dān)保是害人害己的辦法，千萬不要為降低財(cái)務(wù)成本而搞互保。 

    公司治理結(jié)構(gòu)層面 

    實(shí)施家族式管理，缺乏輔助決策體系的監(jiān)督　很多創(chuàng)業(yè)企業(yè)是家族企業(yè)，不少還是夫妻店。我的觀點(diǎn)是，如果一個(gè)企業(yè)想成功，必須關(guān)掉夫妻店。家族企業(yè)想成功，必須適度地進(jìn)行決策陽光化。家族企業(yè)會(huì)產(chǎn)生什么問題呢？第一是員工缺乏責(zé)任感。第二是碰到困難的時(shí)候，員工很難跟你同舟共濟(jì)。第三是無法做到集思廣益。 

    核心創(chuàng)業(yè)人員持股比例過低　核心創(chuàng)業(yè)人員的持股比例如果低于30％，成功率就低（國(guó)有企業(yè)除外，國(guó)有企業(yè)給員工10％或15％的股份就很好了，因?yàn)榛A(chǔ)不一樣）。我們投過這樣的企業(yè)，行業(yè)很好，企業(yè)水平也很高，但從這個(gè)公司出來的人，已經(jīng)締造了一批偉大的公司，而這個(gè)企業(yè)卻走向沒落。原因就是骨干沒有股份。還有一些靠風(fēng)投支持下來的公司，大股東是風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)持股比例很小，這種企業(yè)的成功率也低。創(chuàng)業(yè)者骨干股份少，做事的心態(tài)和辦法都不一樣。 

    另外，老板不變，團(tuán)隊(duì)常變不可取。遇到困難，應(yīng)該讓團(tuán)隊(duì)去持股而不是換一個(gè)團(tuán)隊(duì)、改個(gè)產(chǎn)品，這種做法成功率不高。 

    激勵(lì)與約束不匹配　激勵(lì)不到位，等于不激勵(lì)。該花100元的只花了60元，等于白花。我一貫的主張是，單給團(tuán)隊(duì)高薪水、高待遇是不行的，應(yīng)該給他股份。約束也非常重要。約束的目的是什么呢？就是讓人“有賊心無賊膽”。賊心管不了，但賊膽可以靠制度來管。 

    創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的智力結(jié)構(gòu)過于單一，風(fēng)格過于重合　創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)如果知識(shí)結(jié)構(gòu)不齊全，都是一類專長(zhǎng)的人，很容易出問題。有人適合搞技術(shù)，有人善于搞管理，有人善于搞經(jīng)營(yíng)；內(nèi)向的人適合搞科研，外向的人適合搞經(jīng)營(yíng)—應(yīng)該作這樣的分析判斷，做到人員合理搭配。人才結(jié)構(gòu)好的企業(yè)，成功率非常高；人才結(jié)構(gòu)不好的企業(yè)，成功率低，或者成功了也是小成功。 

    實(shí)際控制人的精力過于分散　很多創(chuàng)業(yè)家同時(shí)做很多事情，不如專注做一件事情。如果作為老板，你已經(jīng)不專注了怎么辦？第一，你的CEO必須持有公司股份，太少了不行；第二，你應(yīng)該有人格魅力，在員工面前，你的人格魅力非常重要。如果人格魅力不夠，失敗的可能性更大。 

    產(chǎn)品技術(shù)層面 

    知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)不力　知識(shí)產(chǎn)權(quán)的保護(hù)，對(duì)企業(yè)盈利能力影響非常大。中國(guó)也有靠知識(shí)產(chǎn)權(quán)作為主要營(yíng)收的企業(yè)，更多的情況是，由于知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)得比較好，企業(yè)獲得一個(gè)比較好的發(fā)展環(huán)境。如果在知識(shí)產(chǎn)權(quán)方面有重大瑕疵，這樣的項(xiàng)目不要做。 

    技術(shù)門檻和市場(chǎng)門檻低　門檻包括兩個(gè)：技術(shù)門檻和市場(chǎng)門檻。門檻高低，不能用簡(jiǎn)單和復(fù)雜來區(qū)分。有的企業(yè)做的事情，看起來很簡(jiǎn)單，但門檻很高。因?yàn)槭袌?chǎng)地位也是門檻—新浪、攜程都挺簡(jiǎn)單，但市場(chǎng)地位高，有規(guī)模，這樣的企業(yè)門檻很高。 

    可替代性強(qiáng)　作為創(chuàng)業(yè)者，替代趨勢(shì)的分析非常重要。有三種替代：第一種是革命性的，比如說LCD（液晶）替代CRT；第二種是多樣性的，比如電影和電視劇，過去電視劇把電影贏得一塌糊涂，后來電影歸來了；第三種是差異性的，比如網(wǎng)下網(wǎng)上購物方式的長(zhǎng)期共榮。 

    有天花板　一些專業(yè)的軟件公司，市場(chǎng)占有得差不多之后就下來了，又去規(guī)劃另外一個(gè)專業(yè)軟件。應(yīng)該開始規(guī)劃的時(shí)候，就要多規(guī)劃幾個(gè)產(chǎn)品，奮斗空間不能太窄。如果人家認(rèn)為你有天花板，就不會(huì)有興趣。你想私募很困難，或者上市了股票價(jià)格走不上去，這都是天花板造成的。 

    單一市場(chǎng)　以前中國(guó)企業(yè)能出口是好企業(yè)，現(xiàn)在要既能出口又能內(nèi)銷才算好。兩個(gè)市場(chǎng)都敢賣，就說明對(duì)國(guó)內(nèi)和國(guó)外的銷售都掌握了規(guī)律。單一市場(chǎng)有一個(gè)很大疑問—經(jīng)濟(jì)周期和宏觀環(huán)境變化可能導(dǎo)致生存困難。 

    對(duì)資源和環(huán)境的依賴大　創(chuàng)業(yè)或投資，朝減少消耗的方向走，成功的可能性就更大。對(duì)于現(xiàn)有的企業(yè)來講，有兩條對(duì)策：第一要逐步減少對(duì)資源和環(huán)境的依賴；第二要提高應(yīng)對(duì)環(huán)境變化的本領(lǐng)。在金融危機(jī)時(shí)有一個(gè)現(xiàn)象：需求減少了，但有限的需求會(huì)特別集中，這會(huì)造成個(gè)別企業(yè)更加優(yōu)秀。 

    我們扶植上市的東方日升[36.92 -2.77% 股吧]，做太陽能的。2007年利潤(rùn)是2000萬元，2008年太陽能行業(yè)大洗牌，東方日升的利潤(rùn)漲到8000萬元。2009年利潤(rùn)達(dá)到1.35億元，2010年1～9月業(yè)績(jī)1.5億元。它何以持續(xù)增長(zhǎng)？因?yàn)橛邢h(huán)境的本領(lǐng)。 

    沒有差異化的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)　產(chǎn)品與技術(shù)的水準(zhǔn)要與眾不同。產(chǎn)品與技術(shù)市場(chǎng)基礎(chǔ)要牢固，市場(chǎng)要有一個(gè)認(rèn)可度。所以我認(rèn)為，創(chuàng)業(yè)要爭(zhēng)取做哪怕很小的細(xì)分市場(chǎng)的第一第二，做后邊的不行。另外，產(chǎn)品與技術(shù)的經(jīng)營(yíng)管理要略勝一籌。核心就是成本控制，成本控制好了，就可能在別人不掙錢的時(shí)候掙錢，在別人掙小錢的時(shí)候掙大錢。 

    商業(yè)策略與經(jīng)營(yíng)模式層面 

    泡沫階段趕潮流　創(chuàng)業(yè)也好，投資也好，不要在行業(yè)中后期或頂點(diǎn)進(jìn)入，否則未來3～5年都是艱難的生存期。 

    我們?cè)?jīng)投資一家企業(yè)，投資當(dāng)年就是利潤(rùn)最高點(diǎn)，因?yàn)檫@個(gè)行業(yè)走到頂點(diǎn)了。要選擇在行業(yè)的爬坡階段投資。2006年底，我們投資了做鋰電池正極材料的企業(yè)，利潤(rùn)不足300萬。在別人還不敢投的時(shí)候我們投了，結(jié)果企業(yè)高速成長(zhǎng)，2009年利潤(rùn)已經(jīng)達(dá)到4000萬元，上市了，我們賺了近50倍。 

    產(chǎn)業(yè)鏈過長(zhǎng)　干一件事，要考慮你的鏈條究竟有多長(zhǎng)。我們投資了很多芯片設(shè)計(jì)公司，后來發(fā)現(xiàn)到終端短的企業(yè)都成功了，而到終端長(zhǎng)的企業(yè)，情況不太好，這就叫“鏈條過長(zhǎng)容易斷”。 

    我們還投資了電視購物公司。電視購物公司在國(guó)外挺好，在中國(guó)卻沒有一個(gè)偉大公司出現(xiàn)。細(xì)分起來，就是因?yàn)樾枰愕嗟沫h(huán)節(jié)太多。首先，要有頻道資源，可能這個(gè)城市簽了那個(gè)城市簽不下來。第二，要選擇好的產(chǎn)品也不容易。第三，購物人的觀念也非常重要。中國(guó)是一個(gè)誠(chéng)信不夠的國(guó)家，大家對(duì)電視購物不相信，影響營(yíng)銷效果。第四，還有跟商家利益分配的問題，事情很復(fù)雜。因?yàn)榄h(huán)節(jié)太多，某一個(gè)點(diǎn)出了問題就不行。 

    制約點(diǎn)太廣太多　同樣的道理，如果辦成一件事情需要蓋很多“公章”，這事就很難。產(chǎn)品也一樣，如果你做的產(chǎn)品配套環(huán)節(jié)太多，也會(huì)非常困難。 

    雪中送炭還是錦上添花　這是需求分析的問題。每一個(gè)項(xiàng)目，你都可以這樣去考慮：它是雪中送炭還是錦上添花？雪中送炭要比錦上添花好。例如，手機(jī)支付有兩種：一種可以把信用卡集成在手機(jī)SIM卡上，付款只要帶手機(jī)就可以。另一種模式是把通過桌面執(zhí)行的電子支付搬到手機(jī)上。前一種模式是雪中送炭，后一種模式就是錦上添花。同樣兩個(gè)項(xiàng)目，雪中送炭的應(yīng)該是優(yōu)先選項(xiàng)，如果是“錦上添花”型項(xiàng)目，那必須高舉高打。 

    領(lǐng)先一大步等于賠錢等三年　要干領(lǐng)先一小步的事，而不要干領(lǐng)先一大步的事。領(lǐng)先一大步的事國(guó)家來干。 

    忽略新項(xiàng)目的凌亂美　對(duì)項(xiàng)目亮點(diǎn)的準(zhǔn)確判斷是成功的一半。比如騰訊。十年前，騰訊找我們投資，我們看不明白，或者說對(duì)凌亂美沒看明白，沒投。如果當(dāng)時(shí)投5百萬元，現(xiàn)在的市值應(yīng)該是400億元。所以，不能忽略創(chuàng)新項(xiàng)目的凌亂美。創(chuàng)業(yè)也好，做投資也好，對(duì)項(xiàng)目亮點(diǎn)的判斷是很重要的。 

    當(dāng)雜貨鋪掌柜　每一個(gè)企業(yè)都應(yīng)該專業(yè)化，如果已經(jīng)專業(yè)化，就要把細(xì)分領(lǐng)域做精。我們也做過這樣的項(xiàng)目，企業(yè)本身業(yè)務(wù)是專業(yè)化的，但它沒有把專業(yè)化的一個(gè)細(xì)分領(lǐng)域去做精，而是每一個(gè)都去做，最后它失敗了。 

    單一依賴　對(duì)單一客戶和市場(chǎng)的依賴也很可怕，有的時(shí)候企業(yè)家覺得單一依賴很舒服—對(duì)特定市場(chǎng)的依賴，是因?yàn)檫@個(gè)市場(chǎng)提供的利潤(rùn)高，換了一個(gè)特定市場(chǎng)可能利潤(rùn)低。但應(yīng)該從更長(zhǎng)的時(shí)間點(diǎn)來看這個(gè)問題，因?yàn)槭袌?chǎng)環(huán)境是不斷變化的。此外，做資本運(yùn)作的時(shí)候，如果你多個(gè)市場(chǎng)，投資人的想象空間就大，估值就高。所以，不管從經(jīng)營(yíng)角度來講，還是從投資角度來講，都要盡量規(guī)避單一依賴。